重整薪酬體系，提高競(jìng)爭(zhēng)力

[案例簡(jiǎn)介]

該公司是一家屬國(guó)資委直管的大型國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)具有高技術(shù)含量的通訊設(shè)備，最近三年的年銷售額平均在10億左右，職工2000余人。由于該企業(yè)前身是一家運(yùn)行了幾十年的研究機(jī)構(gòu)，因此，其工資制度帶有很濃的研究機(jī)構(gòu)色彩。2000年公司內(nèi)部進(jìn)行過(guò)一次工資改革，改革后工資體系的主要特征是：（1）所有人員的工資都由其職位價(jià)值決定；（2）工資中有20%是浮動(dòng)工資：個(gè)人業(yè)績(jī)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，公司則全額兌現(xiàn)；個(gè)人業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，公司則按比例扣減。銷售人員的工資體系沒(méi)有任何特殊之處。

在新工資體系實(shí)施兩年后，公司發(fā)現(xiàn)了工資體系中的一些問(wèn)題。于銷售人員而言，其主要問(wèn)題有：（1）銷售人員的薪酬體系與公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)聯(lián)系不緊，基本上是“兩張皮”；（2）基于職位價(jià)值的基本工資不鼓勵(lì)銷售人員提升能力；（3）工資變動(dòng)部分太少，銷售人員缺乏工作積極性；（4）多數(shù)銷售人員覺(jué)得自己的工資低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的；（5）銷售人員個(gè)人績(jī)效和部門績(jī)效之間并沒(méi)有一個(gè)合理的比例。這些問(wèn)題加在一起使該公司的銷售人員的薪酬體系缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。所以，該公司聘請(qǐng)我們對(duì)該公司銷售人員的工資體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)主要考慮的問(wèn)題

在設(shè)計(jì)該公司銷售人員的薪酬時(shí)，我們主要考慮的問(wèn)題包括：

1.銷售人員的薪酬體系如何支撐公司的戰(zhàn)略？公司的戰(zhàn)略是資本市值戰(zhàn)略。為了支撐市值，公司必須在5年中銷售100億左右的產(chǎn)品，每年的銷售目標(biāo)是20億，其中老產(chǎn)品占40%，新產(chǎn)品占60%。如何完成每年20億的銷售額和產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型就成了整個(gè)銷售策略的核心。銷售人員的薪酬體系如何支撐銷售策略？?jī)蓚€(gè)基本考慮：（1）如何設(shè)計(jì)一套激勵(lì)體系以鼓勵(lì)銷售人員完成20億的年銷售目標(biāo)？（2）如何設(shè)計(jì)一套銷售體系鼓勵(lì)銷售人員完成公司的產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)的調(diào)整？

2.銷售人員的基本工資應(yīng)該由什么決定？對(duì)于銷售人員的基本工資，公司原來(lái)的做法是，用職位價(jià)值決定基本工資，也就是說(shuō)，銷售人員拿多少基本工資取決于他或她所從事的職位得到多少分?jǐn)?shù)（該公司用的是點(diǎn)數(shù)法評(píng)估其職位）。后來(lái)我們經(jīng)過(guò)研究，發(fā)現(xiàn)能力工資更加適合該公司的銷售人員，因?yàn)樵摴旧a(chǎn)的是高技術(shù)的產(chǎn)品，銷售人員的能力對(duì)銷售業(yè)績(jī)的影響具有非常重要的影響。

3.銷售人員的獎(jiǎng)金應(yīng)該由什么決定？或者說(shuō)，對(duì)銷售人員，應(yīng)該考哪些指標(biāo)？研究的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，對(duì)該企業(yè)而言，有三類考核指標(biāo)是最重要的，一類是戰(zhàn)略指標(biāo)，二類是一般流程指標(biāo)，三類是能力指標(biāo)。就戰(zhàn)略指標(biāo)而言，最重要的是新產(chǎn)品占銷售的比重；就流程指標(biāo)而言，最重要的銷售額和銷售成本等財(cái)務(wù)指標(biāo)，此外，客戶維持率和客戶滿意度也是非常重要的流程指標(biāo)；就能力指標(biāo)而言，銷售技能和產(chǎn)品知識(shí)最為重要。

4.如何確定銷售人員的獎(jiǎng)金量？就這個(gè)問(wèn)題而言，我們主要考慮的問(wèn)題有：20億的銷售中應(yīng)該拿出多少錢來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工？我們的計(jì)算過(guò)程是：（1）確認(rèn)行業(yè)利潤(rùn)水平；（2）確認(rèn)公司利潤(rùn)水平；（3）計(jì)算銷售人員獎(jiǎng)金應(yīng)該占銷售額的比重；（4）用第三步得到的數(shù)據(jù)乘以預(yù)計(jì)的銷售額，得出預(yù)計(jì)的年度用于銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)的總量。根據(jù)我們的研究，該行業(yè)的平均稅后利潤(rùn)是8%左右（2002年的情況）。該企業(yè)在8%中最大可能拿出1%左右的比重來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員。根據(jù)年初20億銷售額的計(jì)劃，該公司全年用于銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)的總量為2000萬(wàn)。該公司有200個(gè)銷售人員，人均可能得到的平均獎(jiǎng)金為10萬(wàn)元。達(dá)到了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，具有激勵(lì)作用。

5.用什么方式對(duì)銷售人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)？因?yàn)樵摴句N售的是大型設(shè)備，需要團(tuán)隊(duì)合作才能完成。而且，銷售過(guò)程也比較復(fù)雜，需要市場(chǎng)開(kāi)拓人員、產(chǎn)品銷售人員、售后服務(wù)人員的共同努力才能完成銷售過(guò)程，因此，該公司的銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)方法不太合適用個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方式，而比較合適用團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方式。另外根據(jù)該公司銷售成本過(guò)大的特點(diǎn)，還設(shè)計(jì)了基于銷售成本節(jié)省的獎(jiǎng)勵(lì)方式。

薪酬體系大體內(nèi)容

銷售人員的基本工資

銷售人員的基本工資全部采用能力工資。我們給銷售人員界定了角色，把銷售人員分為五等，一是初級(jí)銷售經(jīng)理，二是中級(jí)客戶經(jīng)理，三是高級(jí)客戶經(jīng)理，四是資深客戶經(jīng)理，五是專家客戶經(jīng)理（見(jiàn)附表一）。銷售人員的能力分為三大類，即市場(chǎng)能力、服務(wù)能力和技術(shù)能力，每一等銷售人員的能力都有自己的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)應(yīng)每一個(gè)等級(jí)，銷售人員的基本工資從2000元到8000元不等，銷售人員的基本工資一年調(diào)整一次。

銷售人員的獎(jiǎng)金制度

（1）銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)源。我們選用了如下兩類指標(biāo)作為影響銷售人員的獎(jiǎng)金的主要因素：

部門績(jī)效。如銷售額、銷售成本、新產(chǎn)品銷售額、新客戶銷售所占比例、非主業(yè)用戶銷售所占比例、給公司總部和相關(guān)部門反饋市場(chǎng)信息的數(shù)量與質(zhì)量、客戶流失率和客戶滿意度等等。

個(gè)人績(jī)效。銷售人員的個(gè)人績(jī)效因素及其考核辦法在銷售人員的考核指南中另行規(guī)定了。附表二列舉了該公司銷售人員的考核指標(biāo)庫(kù)。

（2）銷售人員的獎(jiǎng)金量。根據(jù)我們的分析，銷售人員的人均獎(jiǎng)金不能超過(guò)10萬(wàn)元，否則公司的利益就會(huì)受到損害。同時(shí)公司所有其他職位種類的人的獎(jiǎng)金數(shù)量都參照銷售人員的獎(jiǎng)金數(shù)量，其比例關(guān)系為：如果銷售人員的獎(jiǎng)金數(shù)量為1，那么研發(fā)人員的獎(jiǎng)金數(shù)為1.2，管理人員的獎(jiǎng)金數(shù)量為0.85，而生產(chǎn)人員的獎(jiǎng)金數(shù)量為0.70。

（3）銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)方式。對(duì)銷售人員，我們推薦的是團(tuán)隊(duì)加個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)的方式。銷售人員所得獎(jiǎng)金數(shù)取決于個(gè)人表現(xiàn)和所在部門表現(xiàn)，其中部門績(jī)效決定部門獎(jiǎng)金總數(shù)，個(gè)人績(jī)效決定個(gè)人可從部門領(lǐng)到的獎(jiǎng)金。這就是說(shuō)，銷售人員的獎(jiǎng)金總量首先取決于部門的績(jī)效，其次才取決于個(gè)人績(jī)效。

效果比較

與原體系相比，新的薪酬體系具有如下優(yōu)越性：

（1）充分考慮了公司戰(zhàn)略和公司的具體銷售目標(biāo)，使得銷售人員的工資體系真正成了公司戰(zhàn)略的支撐體系。

（2）因?yàn)榛竟べY的主要決定因素是能力，加之銷售序列的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，銷售人員非常重視自身能力的提高。

（3）銷售人員的獎(jiǎng)金來(lái)源比較合理。在這些來(lái)源中，既有戰(zhàn)略指標(biāo)，也有流程指標(biāo)，還有個(gè)人能力指標(biāo)。這樣就給銷售人員規(guī)定了一個(gè)比較全面的努力方向。

（4）銷售人員的獎(jiǎng)金總量的計(jì)算比較科學(xué)。它既考慮到了行業(yè)平均利潤(rùn)水平要求，也考慮到了對(duì)個(gè)人激勵(lì)所需要的最低額度。

（5）用部門獎(jiǎng)勵(lì)作為主要的獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)源能促進(jìn)員工之間的無(wú)縫合作，從而有利于用整體作戰(zhàn)的方式來(lái)提升公司的銷售額。