全面解析渠道多元化沖突及應對策略

死盯渠道，沖突愈演愈烈；回歸廠商，制度和執(zhí)行方為解決之道。

在各廠家都把渠道開發(fā)和渠道掌控作為市場開發(fā)的重要工作的今天，單一的銷售渠道已經(jīng)不適應激烈的市場競爭環(huán)境。每個廠家都在想方設法把自己的銷售渠道進一步拓寬，并力爭在渠道掌控和管理方面走在對手的前面，從渠道優(yōu)勢上阻隔競爭對手。但同時，渠道的多元化給市場業(yè)務人員掌控和管理渠道帶來了較大的工作難度。

在廠家不斷追求銷售目標和市場占有率的時代，單一的銷售渠道模式已經(jīng)讓業(yè)務人員感到很難達到既定的目標。因此，千方百計開發(fā)自己新的銷售渠道成了業(yè)務人員產(chǎn)生新的業(yè)績增長點的關(guān)鍵。在同一區(qū)域開發(fā)新的經(jīng)銷商；或者給現(xiàn)有經(jīng)銷商不斷地增加銷售計劃量；或者開發(fā)傳統(tǒng)經(jīng)銷商所不能輻射的現(xiàn)代新渠道；或者由業(yè)務人員（分公司或辦事處）直接開發(fā)零售直營渠道……

新的渠道或營銷模式產(chǎn)生后，不可避免地就和原有銷售渠道或傳統(tǒng)營銷模式產(chǎn)生了沖突，這既有直接經(jīng)濟利益方面的短期沖突，更有因市場容量或潛在份額的縮小所造成的長期利益沖突。如何處理和解決好這些沖突，在不影響傳統(tǒng)渠道和原有經(jīng)銷商的經(jīng)營積極性的前提下，還能達到銷售業(yè)績和市場占有率的提高，是每個開展或者計劃開發(fā)新渠道而正在尋找解決方案的業(yè)務人員和公司必須要考慮的問題。

同一區(qū)域經(jīng)銷商之間的沖突如何解決？

在解決這個問題之前，讓我們先對造成這種沖突的原因進行分析。

業(yè)務人員（辦事處或分公司）要在同一區(qū)域開發(fā)新的經(jīng)銷商，有以下幾種原因：

一是這個區(qū)域原有的經(jīng)銷商對完成區(qū)域市場的銷售目標沒有足夠的支撐能力，為了完成銷售任務更加有保障，想利用發(fā)展新的經(jīng)銷商進行彌補。因此，發(fā)展新的經(jīng)銷商并不是為了取代原有的經(jīng)銷商；

二是原有的經(jīng)銷商對公司銷售計劃或市場建設目標有一定的抵觸，在多方面不給予業(yè)務人員（辦事處或分公司）足夠的配合和支持。發(fā)展新的經(jīng)銷商是為了在合適的時候取代原有經(jīng)銷商，從而穩(wěn)定區(qū)域市場的銷量；

以上兩種原因都是所有的經(jīng)銷商經(jīng)銷的是同一產(chǎn)品，還有第三種發(fā)展新經(jīng)銷商的原因是公司開發(fā)的新產(chǎn)品必須要快速的占領(lǐng)區(qū)域市場，而原有的經(jīng)銷商對新產(chǎn)品的開發(fā)沒有經(jīng)驗，或沒有足夠的資源，或沒有分銷渠道等，發(fā)展新的經(jīng)銷商目的是為達到公司規(guī)定的新產(chǎn)品開發(fā)目標。

如果是第一種原因，在同一區(qū)域發(fā)展了新的經(jīng)銷商，我認為可以通過以下方式對同一區(qū)域經(jīng)銷商之間的沖突進行解決：

對區(qū)域市場內(nèi)所有經(jīng)銷商的優(yōu)劣勢進行充分的分析和對比。分析的內(nèi)容包括：分銷渠道的管理能力、對分銷商的管控能力、和分銷商的關(guān)系、產(chǎn)生銷售力的重點分銷市場的區(qū)別、配合業(yè)務人員（辦事處或分公司）開展促銷活動或占領(lǐng)貨架的能力等等。分析得出結(jié)論后，很自然地根據(jù)各個經(jīng)銷商在各方面的優(yōu)劣勢，同時根據(jù)區(qū)域市場內(nèi)各分銷渠道（主要是零售網(wǎng)絡）的特征進行市場范圍的細分，充分發(fā)揮各個經(jīng)銷商的優(yōu)勢，界定各個經(jīng)銷商分別的分銷市場范圍。這樣就避免了幾個經(jīng)銷商因為同一產(chǎn)品而同時去爭奪同一分銷市場或零售商，從而造成相互殺價，擾亂市場秩序的局面出現(xiàn)。采用這種方式解決經(jīng)銷商之間的沖突的時候，必須要重點兼顧承擔銷售目標量大的經(jīng)銷商的利益，不能因此而影響了區(qū)域市場的主要銷售目標的達成。這種方式所界定出來的市場范圍，是根據(jù)各經(jīng)銷商的優(yōu)劣勢進行劃分的，可能出現(xiàn)同一類型的零售渠道或分銷模式幾個經(jīng)銷商同時在操作，因此，在市場價格方面必須進行嚴格的統(tǒng)一執(zhí)行。不能因為價格的差距，讓不同經(jīng)銷商下面的同一類型零售渠道不斷打擾甚至為難經(jīng)銷商。否則，業(yè)務人員（辦事處或分公司）的將成為救火隊員，或者因為發(fā)展新的經(jīng)銷商成為管控不好市場秩序和完不成銷售目標的替罪羊。

如果是第二種原因?qū)е峦粎^(qū)域經(jīng)銷商之間產(chǎn)生沖突，我認為從以下幾個方面進行解決：

1、明確告知原有經(jīng)銷商，他在哪些方面存在問題，不能支撐銷售目標和市場建設的完成。而且這些問題在公司業(yè)務人員的幫扶下，短期內(nèi)是不能得到根本解決的。讓原有的經(jīng)銷商感到，自己確實和廠家的要求存在差距，從而認可業(yè)務人員（辦事處或分公司）發(fā)展新經(jīng)銷商。業(yè)務人員就可以把區(qū)域市場的主要分銷市場和零售渠道劃分給其他的經(jīng)銷商來負責。這樣，在產(chǎn)品銷售的時候，幾個經(jīng)銷商都非常去清楚自己應該在哪些分銷渠道銷售自己的產(chǎn)品。避免經(jīng)銷商之間“打肚皮官司”和“暗地較勁”，給市場殺價等造成潛在的威脅。當然，這種處理方式對業(yè)務人員（辦事處或分公司）的溝通能力要求較高，而且畢竟是從感情和理性上來說服經(jīng)銷商，沒有強制的手段和措施。在實際的操作中，不能把此種方式作為主要方式來運用。

2、把公司新的市場開發(fā)目標需要支撐的幾個方面，利用詳細的文案進行明確，同時業(yè)務人員說明發(fā)展新經(jīng)銷商的原因，闡述原有經(jīng)銷商完成銷售目標的難度。說服公司（或廠家）用公司正式函告的形式，傳達給原有經(jīng)銷商，強制性地發(fā)展經(jīng)銷商并劃分幾個經(jīng)銷商的市場范圍和所負責的零售渠道類型。把經(jīng)銷商和業(yè)務人員（辦事處或分公司）、經(jīng)銷商之間的矛盾和沖突提升到總部上級領(lǐng)導進行解決，從而降低原有經(jīng)銷商不配合業(yè)務人員工作的風險性。使各個經(jīng)銷商都感覺到廠家的權(quán)威性，從而為了確保自己今后的經(jīng)銷利益而努力改進自己不足的方面。從一定程度上可以促進經(jīng)銷商的進步和與業(yè)務人員的配合狀況。

3、把現(xiàn)有的產(chǎn)品群體進行細分。承擔了區(qū)域市場主要銷售目標的產(chǎn)品交給經(jīng)銷能力強的經(jīng)銷商經(jīng)銷，避免因為主要產(chǎn)品的銷量沒有保障完成而導致總體目標的完成沒有把握。這種方式可讓各個經(jīng)銷商安心做好自己負責的產(chǎn)品，對市場秩序的管控減小難度。但是要求業(yè)務人員（辦事處或分公司）必須要對負責非重點產(chǎn)品的經(jīng)銷商描述清楚——他所負責的產(chǎn)品是公司今后的主推產(chǎn)品，或現(xiàn)在的非重點產(chǎn)品因為每個經(jīng)銷商的優(yōu)勢不一樣，而分開運作的話，將對這類產(chǎn)品銷售量的提升有較大的機會。讓負責非重點產(chǎn)品的經(jīng)銷商感到廠家同樣是非常重視和看好他的，他在公司客戶中的地位是很重要的。

以上兩種同一區(qū)域經(jīng)銷商沖突的解決方案都是在廠家現(xiàn)有產(chǎn)品群的基礎(chǔ)上進行的。因此，需要業(yè)務人員（辦事處或分公司）對所有產(chǎn)品的市場機會和潛力、各自的消費群體、開發(fā)占領(lǐng)較大市場份額的可能性等有非常清楚的認識和把握。

如果是第三種原因，造成同一區(qū)域的經(jīng)銷商之間產(chǎn)生沖突，需要采用以下方式進行解決和處理：

這種情況導致經(jīng)銷商之間的沖突，關(guān)鍵是經(jīng)銷商想爭奪廠家對自己的重視程度和幫扶。因此處理的時候，主要考慮經(jīng)銷商的感受和維持其對產(chǎn)品的重視程度。

處理的時候首先對新產(chǎn)品適宜的銷售渠道進行界定，分析現(xiàn)有的經(jīng)銷商不能經(jīng)銷新產(chǎn)品的各種原因。說服經(jīng)銷原有產(chǎn)品的經(jīng)銷商為何不能經(jīng)銷新產(chǎn)品，是因為他的現(xiàn)有渠道不適宜而開發(fā)新渠道又是他不能做到的，還是因為他對新產(chǎn)品本身就不感興趣，想經(jīng)銷新產(chǎn)品只是為了把同一品牌集中由他控制，從而想增加自己在廠家客戶中的地位等等。

業(yè)務人員（辦事處或分公司）在新產(chǎn)品上市后，不能削弱對原有產(chǎn)品的重視程度。可以由專門的業(yè)務人員對原有產(chǎn)品的市場開發(fā)和對經(jīng)銷商的幫扶進行負責，讓各個經(jīng)銷商都感到廠家對自己的重視程度和對各個產(chǎn)品的重視程度，不會因為新產(chǎn)品的上市就影響到原有產(chǎn)品的銷售和市場的開發(fā)。

不同區(qū)域市場經(jīng)銷商之間的沖突如何解決？

不同區(qū)域市場的經(jīng)銷商產(chǎn)生沖突的原因主要是因為他現(xiàn)有的市場范圍不能達到他的銷售目標或賺取利潤的目標，把產(chǎn)品竄到其他的市場區(qū)域銷售或在本區(qū)域內(nèi)降價銷售，影響到其他區(qū)域的經(jīng)銷商，為自己增加銷售業(yè)績。

業(yè)務人員（辦事處或分公司）首先必須要求每個經(jīng)銷商嚴格執(zhí)行廠家的市場管控制度，對出現(xiàn)了亂價或竄貨的經(jīng)銷商進行嚴肅的處理直至更換。

最重要的是，業(yè)務人員（辦事處或分公司）給經(jīng)銷商下達的銷售目標一定要合理。不能盲目的追求量的擴大。在對經(jīng)銷商下達了銷售目標后，一定要有詳細的、可操作的市場促銷宣傳方案跟進，并取得經(jīng)銷商的配合和支持。為經(jīng)銷商把銷售目標經(jīng)銷細致地分解，分解到各個類型的零售商（主要零售商的必須明確目標）和分銷商，并在銷售過程中嚴格按照經(jīng)銷商認可的宣傳促銷方案開展活動，促進銷售目標的達成。對某一時期內(nèi)計劃的銷售量不能按照進度完成的，一定及時加大促銷力度或給予貨物調(diào)配。要注意的是，加大促銷力度不能是降價處理等方式，否則同樣會影響到其他區(qū)域的經(jīng)銷商市場。

在客戶的貨物流向和庫存管理方面，業(yè)務人員一定要跟進。業(yè)務人員（辦事處或分公司）隨時可以掌握經(jīng)銷商的產(chǎn)品流向和庫存狀況，對流向不清楚或出現(xiàn)流向不合理（流向其他區(qū)域市場或流向明顯不能完成進貨量的零售商和分銷商）的，及時予以調(diào)查和處理。這要求業(yè)務人員對客戶的安全庫存量、區(qū)域市場的正常銷售進度、區(qū)域市場內(nèi)各個零售商、分銷商的銷售能力等有明確的把握。

另外，在下達相鄰市場區(qū)域的年度銷售目標的時候，把各地的經(jīng)銷商召集在一起進行任務任配，多給經(jīng)銷商提供交流、溝通、認識的機會。從而讓各個經(jīng)銷商都明白其他市場的銷售目標，在市場開發(fā)方式和價格執(zhí)行、利潤目標等方面達成一致。這樣不同區(qū)域經(jīng)銷商之間因為面子過不去，或明白其他經(jīng)銷商的利潤目標和自己是一致的，不能竄貨或亂價給自己的利益造成傷害。對處理不同區(qū)域經(jīng)銷商之間的沖突有一定的作用。

傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道的沖突如何解決？

伴隨著市場化程度的不斷提高，產(chǎn)品市場不斷地細化和消費對象的不斷細分，新的現(xiàn)代銷售渠道不斷地涌現(xiàn)。眾多的廠家采用不同的手段開發(fā)和掌控新的渠道，導致傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道之間的沖突越來越嚴重。處理和解決好這兩者之間的沖突是每個廠家不能回避的問題。筆者愿意談談自己對解決這個沖突的看法：

1、對現(xiàn)代渠道進行劃分。許多市場不斷涌現(xiàn)的國內(nèi)外的零售巨頭對傳統(tǒng)的銷售渠道形成了較大地沖擊；隨著產(chǎn)品的細分，廠家對降低渠道成本、在零售市場和消費者面前形成價格和服務上的優(yōu)勢等方面的渴望越來越迫切，出現(xiàn)了部分專門負責開發(fā)現(xiàn)代渠道或特殊渠道的經(jīng)銷商（也有廠家直接和零售商合作或直接開發(fā)特殊渠道如酒店、機場、醫(yī)院、團購等）。作為廠家業(yè)務人員應該對新涌現(xiàn)的各種渠道進行分析，研究傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道間存在哪些方面的沖突。

2、明確了存在沖突是哪些方面后，處理和解決這些沖突相對就容易多了。比如，傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道因為渠道成本上的差距，容易出現(xiàn)執(zhí)行價格上的差距，導致雙方都對廠家的管控不滿意。這需要開發(fā)了現(xiàn)代渠道的廠家對產(chǎn)品的價格體系進行明確，利用嚴格的市場管控制度對各個渠道的價格執(zhí)行進行規(guī)范，避免沖突；另外，現(xiàn)代渠道所銷售的產(chǎn)品原則上不能進入傳統(tǒng)渠道進行銷售，突出現(xiàn)代渠道銷售的產(chǎn)品的特殊性；第三，如果兩個渠道銷售的產(chǎn)品特征、功能等沒有差別，可以考慮用包裝形式、規(guī)格等方式進行區(qū)隔。

當然，以上所提到的解決方式?jīng)]有過多地考慮到現(xiàn)代的大型零售商。如果是面對大型零售商、連鎖超市和傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生沖突，我認為從以下方面解決：一是嚴格控制大型零售商和連鎖超市的單筆進貨量和銷售進度，降低他們因為產(chǎn)品的積壓而主動降價的可能性；二是在簽訂和大型零售商、連鎖超市的合作合同的時候，注明進入該商場的產(chǎn)品價格執(zhí)行政策，避免屆時在價格上討價還價，并避免以自己的主推產(chǎn)品降價來拉動和吸引商場的人氣，給產(chǎn)品的價格體系和傳統(tǒng)渠道造成傷害；三是在貨物調(diào)配制度和退貨制度上采用和傳統(tǒng)渠道不一樣的方式，讓現(xiàn)代的零售渠道感到自己在和廠家合作上體現(xiàn)出了自己的優(yōu)勢等。

辦事處或分公司和經(jīng)銷商之間的沖突如何解決？

這種沖突還包括了直營渠道和經(jīng)銷商間的沖突，解決好辦事處或分公司和經(jīng)銷商之間的沖突是有效調(diào)動經(jīng)銷商經(jīng)營積極性，取得經(jīng)銷商工作上的積極配合，最大限度地利用經(jīng)銷商的資源等的關(guān)鍵。

1、直營渠道和經(jīng)銷商間的沖突解決。

廠家建立直營渠道有幾個目的，一是為經(jīng)銷商所負責的渠道建設建立樣板市場，帶動經(jīng)銷商規(guī)范市場并提升他的渠道管理能力；二是品牌建設的需要。消費者可以通過廠家建設的直營渠道了解到該廠家的品牌影響力和實力等等；三是某些渠道確實是經(jīng)銷商不能做到或不愿做到的，而這些渠道對完成銷售目標有著比較重要的作用；四是廠家在渠道方面的規(guī)劃，要求到一定時期直接操作該市場的所有渠道（零售商、分銷商、酒店等）。

每個操作直營渠道的廠家必須對自己操作的目的進行明確，不能盲目地開展直營工作。在明確目的后，充分和經(jīng)銷商進行溝通和解釋，在各自的渠道中的市場操作開發(fā)方式、價格的執(zhí)行、利潤目標等方面取得經(jīng)銷商的認可和配合。

直營渠道的管理和經(jīng)銷商的管理必須是同一個分公司或辦事處的管理下，不同的業(yè)務人員進行操作，避免業(yè)務人員在直營渠道和經(jīng)銷商間花費的精力和力度出現(xiàn)厚此薄彼的情況出現(xiàn)。分公司和辦事處必須把如何進行直營渠道的管理、市場開發(fā)、銷售目標和經(jīng)銷商的渠道管理、市場開發(fā)、銷售目標等詳細方案與經(jīng)銷商見面，讓他感到他的重要程度和完成他的銷售目標是有支持條件和把握的。同時直營渠道中可能有前面第三個問題中談到的大型零售商和連鎖超市，對于這類直營取得，要按照以上提到的方式進行解決。

2、辦事處或分公司和經(jīng)銷商之間的其他沖突解決。

其他沖突包括銷售目標上不能達成一致；渠道管理和市場開發(fā)方面的部分費用的分攤不能達成一致；投入經(jīng)銷商市場的廣告費用額度和宣傳力度、方式等不能達成一致；分銷市場的開發(fā)、零售商的管理等方面不能達成一致等等。

（1）銷售目標上不能達成一致的解決方式：有效對歷史上實際完成的銷售目標進行分析的時候，有新的銷售目標增長點，廠家計劃采用何種方式來抓住這些機會點；經(jīng)銷商不能接受下達銷售目標的原因是什么，有針對性地提出經(jīng)銷商問題的解決方案；廠家和業(yè)務人員將采用何種方式對完成銷售目標形成一定的保障；經(jīng)銷商自身需要改進的是哪些方面，廠家將采用何種方式來幫扶他等等。以上每個問題都要形成詳細的可執(zhí)行的方案來說服經(jīng)銷商。如果通過以上的分析，認為銷售目標確實很高，我認為有必要對銷售目標進行適當?shù)恼{(diào)整，讓業(yè)務人員和經(jīng)銷商都能輕裝上任，開展目標，取得經(jīng)銷商配合的可能性反而很大。

（2）渠道管理和市場開發(fā)方面的部分費用的分攤不能達成一致的解決方式：在經(jīng)銷商完成某種比例的銷售目標后，對他所承擔的費用部分進行報銷，激勵經(jīng)銷商積極的投入；分析廠家在渠道管理、市場開發(fā)方面的費用比例和關(guān)鍵性，這些費用對經(jīng)銷商利潤產(chǎn)生有哪些關(guān)鍵的促進作用，讓經(jīng)銷商感到他所承擔的費用不會影響到他整體利潤目標的達成；他所承擔的部分費用可以讓他對渠道的管理、在渠道中的權(quán)威性等有提升和促進作用，對經(jīng)銷商提升自己在該市場的地位和市場占有率、管理能力有積極的作用，使經(jīng)銷商感到這是為他自己投資而不是為廠家投資。

（3）投入市場的廣告費用額度、宣傳力度、方式不能達成一致的解決方式：分公司或辦事處必須對該市場的現(xiàn)狀，包括競爭對手等進行分析；在公司界定的廣告費用投入比例內(nèi)，對宣傳方式進行有效地評估，包括可操作性、可行性、對手可能采用的應對措施等。做這些工作都要和經(jīng)銷商共同做，充分聽取經(jīng)銷商的意見和建議，切記不能搞廠家一言堂，避免產(chǎn)生不民主的現(xiàn)象。對市場宣傳方式的操作必須要取得經(jīng)銷商的認可和配合，發(fā)揮他們的優(yōu)勢資源。如果確實額度不夠，也不能輕易的要求上級增加費用；二是想辦法從渠道降低其他操作成本。

（4）分銷市場的開發(fā)、零售商的管理不能達成一致的解決方式:首先必須明確廠家業(yè)務人員（辦事處或分公司）和客戶在這些方面的主要職責。雙方都明確自己應該在這方面做哪些工作后，才能真正充分發(fā)揮雙方的優(yōu)勢開展工作。廠家在分銷市場的開發(fā)、零售商的管理方面所規(guī)劃的目標是什么。廠家參與零售商和分銷市場的管理目的不是為了撇開經(jīng)銷商直接開發(fā)市場，而是利用廠家在管理能力、服務理念、信息處理能力等方面的優(yōu)勢，更好地管理市場，促進經(jīng)銷商銷售目標的達成。切記不能讓經(jīng)銷商感到廠家對分銷市場和零售商的管理方式會削弱他的地位和影響力。

總之，無論是哪種渠道模式，導致渠道間的沖突，都必須要求廠家對自身的市場管控制度建設進行完善，并嚴格執(zhí)行。在業(yè)務人員（辦事處或分公司）的工作職責中進行明確，提高業(yè)務人員（辦事處或分公司）處理渠道沖突的能力，才能真正解決好這些問題，為銷售目標的達成提供一定的保證。