從先鋒到教練，打破企業的發展瓶頸

專注客戶需求，促進新創意的產生和實現，變革流程及管理模式。

從上世紀80年代起，隨著中國改革開放力度的增大，中國涌現了大量的企業家，全社會都在關注著這些企業家的成長，因為他們不是業界的精英就是辛勤的勞作者或是思維的先鋒者。總之，那是在市場經濟條件下唱出來的佼佼者。可他們經營的企業好多都在重復著從無到有、從有到興、從興到衰的一個周期。究其原因，大多因為這些企業家缺乏系統思維能力。如同在一場籃球比賽中，他們所處的位置永遠是沖鋒陷陣的先鋒，而不是統籌全局的教練。

先鋒們的成功與苦惱

“先鋒”企業家的出現有其社會歷史原因并且相當具備中國特色。首先，國企的干部提升制度往往強調的是“又紅又專”，批判的是“外行領導內行”，于是許多“技術先鋒”、“生產先鋒”當上了企業家。

技術先鋒們的思維慣性是“技術才是硬道理”，往往喜歡親自完成某項艱巨的工作，特別是自己感興趣的技術領域，他們專注于自己個人的成就，不健全的國企制度也“認可”他們的做法，國企中企業家是沒有任何個人風險的，于是“企業家”成了他們功成名就的桂冠上的花羚。這樣的企業，企業家做的是總工程師的工作，于是生產、市場、財務等等部門頻頻出問題，最終企業垮了，“技術先鋒”們卻依然是行業內的佼佼者。

“生產先鋒”們很多時候是企業中的“老黃牛”，是年年的勞模，他們在企業中是一步一個腳印踏上去的，他們對企業有濃厚的感情基礎，很想把企業搞好，但常常大事小事一起攬，眉毛胡子一把抓，在個人改革上表現為工作狂和控制欲望；在個人效率上幾乎沒有個人生活的樂趣。他們最典型的話是：“給我一千雙手，我什么都能做好。”可事實上，他們只有一雙手，于是企業最終陷入錯綜復雜的矛盾之中，他們至死都不明白為什么我這么努力企業還搞不好。

其次，對于民營企業，中國對其定位一直是“經濟的補充”，于是各種社會保障機制不健全，特別是民營企業的資產保全方面欠缺行之有效的法制保障，這造就了大量的“多疑”企業家，他們很自然地采用家族式管理模式，自己開拓市場，弟弟進貨，妹妹經營，老婆孩子當出納和會計。在企業小的時候，這種管理模式結構簡單，管理干凈利落，效率也很高，于是企業得以迅速發展，可發展后，問題就來了，家族成員不可能承擔所有的重要工作，企業家本人也不可能親力親為那么多事，他們是“多面手先鋒”，在企業發展到一定規模后，會顧此失彼，一片忙亂，揀了芝麻丟了西瓜，最終在殘酷的競爭中被淘汰出局。

還有就是一些“開拓先鋒”，他們的特點是有敏銳的市場嗅覺和靈活的頭腦，會因為某一偶然的機遇一舉成功，同時他們又是投機主義者，有很強烈的虛榮心。“開拓先鋒”企業家們追求企業的規模和表面上的膨脹，把固定資產的投資規模和企業的產值等指標，放到了至高無上的不適當的地位。他們制造了企業的繁榮泡沫，而他們這樣做的目的有時僅僅是為了炫耀和爭勝斗勇，實際運行狀況則捉襟見肘，有的甚至在拆東墻補西墻中淪為金融詐騙。

這樣的先鋒們經常納悶：我這么棒，怎么也失敗了？剖析先鋒們失敗的原因，不是不努力，不是機遇不好，而是他們在“比賽”中自己站錯位置了，他們不應該是“先鋒”，而應該是“教練”。他們進行的是孤立、封閉的思考，將自己置身于具體的事務中，而21世紀要求現代企業家在商業競爭上更看重整體的戰略思想，要有系統思維能力，更注重授權、教練和啟發。

思維方法的系統訓練

企業家要有系統思維能力，即要求企業家運用系統科學的方法進行思維，從系統角度觀察客觀世界所建立起來的科學知識體系，就是系統科學，下面幾方面體現著系統思維的原理：

（1）整體突現原理：怎樣處理協調部分與部分、部分與整體之間的關系，發揮整體功能，使之大于部分之和。這在企業運行中，要求企業家有很強的領導協調能力，能縱觀全局，并給場上先鋒們最適時合理的指揮，讓1+1大于2。著名的“頭腦風暴法”運用的就是整體突現的原理。

（2）結構功能原理：怎樣通過結構的調整發揮整體最大功能以及如何根據整體功能的需要改變結構。這在企業中表現為設置合理的組織結構圖，合理的組織結構圖是企業組織計劃與發展最有力的工具，組織結構反映了企業的目標、計劃和管理人員可利用的職權，企業所處的環境條件，以及必須為組織配備哪些合適的人員，就像教練如何安排場上先鋒、后衛的站位，如何發揮每個人的專長，并讓它服務于組織目標。

（3）層次結構原理：如何認識高層次系統與低層次系統之間的上下向因果聯系，怎樣通過低層次系統認識高層次系統以及通過高層次系統認識低層次系統。這在企業中體現為合理分權與授權，體現為上下有效的溝通。管理幅度與管理層次之間的反比關系決定企業在壯大發展后必須設置合理的層次結構，建立人際溝通網絡，讓管理者將信息按照可以理解的方式傳遞給組織中的所有人，以達到低層次系統認識高層次系統的意圖和指令，同時下級在執行過程中及時將信息反饋回管理層，讓高層次系統掌握計劃目標的執行情況，從而把一個組織的所有人聯系在一起，以實現共同的目標。

（4）系統進化原理：怎樣處理好系統與環境的關系，盡可能從環境中吸收物質、能量、信息，推動系統由無序向有序進化。企業家在競爭環境分析時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，要將潛在和新生的競爭者納入視野。必須構建一個行之有效的競爭信息系統，保證相關信息在組織內部的暢通，并使其能得到妥善的處置應用，能為經營戰略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。就像教練，在球場上要知此知彼，同時還要知道行業發展動態，才能推動本系統的前進。

成為教練，迎來快來日子

運用系統思維理論，許多企業家取得了事業的輝煌。很多人都熟悉華為公司，華為是一家本土的民營企業，無論在規模還是發展速度都堪稱行業佼佼者。但“任正非”這個名可能并沒多少人知道，對于華為，他是站在場外的教練，而拋頭露面的永遠是他的副總們。在華為的初期，為追求高速度的發展，運用的是獨裁和高度集權的領導決策方式，當華為進入規模發展階段，員工數量增加，華為公司及時地進行有效的分權管理，實行由資深行政人員、資深專業人士以及相關行政職能部門首長組成的委員會民主決策、部門首長辦公會議集體管理，這是一項旨在開放高層民主的重要措施。同時用《華為公司基本法》確立了華為公司的戰略發展目標和宏觀管理構架，這些舉措制度體現的正是系統思維中的結構功能與層次功能。在2000年，華為取得了有史以來的最好戰績：銷售額達到220億元，在全國電子百強中占據首位。但是，在這一年的年底，任正非卻在他的2001年管理十大要點中提出了“IT業的冬天必將到來”的觀點，高唱著“華為的冬天”。這正是任正非運用系統進化原理，前瞻性地分析系統環境而最終讓華為走過2002年國內外電信產業的“寒冬”季節。所以說華為的高速發展正是任正非運用系統思維取得的輝煌成就。

大企業采用的事業部制，也是系統思維的典型例子。它使最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構。通用汽車用的就是這種管理體制。通用公司認為最好的領導人是指這樣一些人：他們激情滿懷，勇于任事，思想開闊，富有遠見；他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人；他們能提高企業的生產效率，同時還使企業經營充滿情趣。由此可見，一個企業家價值有多大，與他（她）調集社會資源和利用資源獲利的能力與績效成正比。而不是他個人在個別領域上的成就。正如一個球隊，要打贏球，應該是由教練調動整支球隊的資源，通過所有球員配合才能取得勝利，而不是某個球星的過人表現。

總之，現代企業特別是中小型企業要完成歷史蛻變，作為其主體的企業家必須有系統思維能力，有縱觀全局的能力，要從臺前走向幕后，由先鋒變為教練。