優秀企業最佳經營者必備的能力

在近些年經濟不景氣的情況下，依然有很多“優秀企業”保持著令人矚目的良好業績，并沒有被卷入經濟低迷的漩渦。這些企業是怎樣保持不敗，實現業績蒸蒸日上的呢？何謂出色的經營？日本產業經研究所在長期調查的基礎上，對三四十家優秀的日本企業在經營方面的特點進行了分析，總結出優秀企業需要具備的條件。

明確的業務范圍

優秀企業的第一個特點是，“企業最高層經營者明確了解企業應從事業務的范圍”。最重要的是，他們應清楚本公司不應介入的業務，對于不了解的業務決不插手。

在采訪調查中，當問到優秀企業最高層經營者“您所在企業的理念是什么”時，他們的答復都比較干脆利落。在他們的腦中，企業是集中在同一理念之下的。這種理念凝縮了公司應從事的業務范圍的作用——這是非常關鍵的。假使有人向最高層經營者介紹新業務領域、詢問“公司是否要參與？”，而這些業務不屬于公司理念范疇，就會當即遭到拒絕：“那不是我們公司該做的。” 從某種意義上講，優秀企業最高層經營者所馳騁的戰場是很狹小的。

當今幾乎所有企業都在倡導“選擇與集中”，但說易行難。這與經營者的理念密切相關，因為它可以在集中業務的過程中對某項業務的取舍起到決定性作用。總之，最高層經營者要像了解自己一樣切實了解本公司的經營長項。

在業務集中方面做到極致的例子之一是馬淵馬達公司。該公司創建于1954年，由十幾人的街道小廠起步，多年以來，一直貫徹“將所有的努力都傾注于同一類商品上”這一經營理念，生產小型民用磁鐵馬達。該公司雖然產品種類單一，但是應用于玩具、家用電器、音響器材、汽車等多種產品上，極其廣泛，但決不增加商品種類，不搞多元化。世界首屈一指的電動剃須刀廠家德國博朗公司曾許以優厚條件讓馬淵公司開發無鐵芯的馬達，被斷然回絕。馬淵公司提出，“你們應該看看我們的有鐵芯馬達的實力再做判斷”，并將新開發的有鐵芯馬達以博朗當時所使用產品的十分之一的價格提供給該公司。現在博朗所用馬達全部是馬淵公司的產品。

馬淵公司創始人在1954年創辦企業時就制定了一個很高的目標：“我們要到國際市場上一決雄雌。” 按一般的想法，這完全不像手下員工只有十數人的街道工廠廠長說的話。但這并非豪言壯語，在這句話的背后有著冷靜的思考：“在國內市場生存，就必須要涉足不同種類的馬達產品，導致經營資源的分散。但如果打入國際市場的話，就可以作為‘專營店’去充分發展業務。” 當然，這是建立在對自己技術充分自信的基礎上的思考。

用自己的頭腦進行思考

優秀企業所共有的第二個特點是，“企業的最高層經營者具有推理性”，換言之，“通過反復思考得出結論”。日本的經營者們在長期經濟不景氣的情況下紛紛投身學習，個個精通國內外經營理論。但對這些理論是囫圇吞棗，還是咀嚼消化，其效果涇渭分明。優秀企業的經營者決不會照搬所謂的“常識”、“共識”或其他企業的成功案例，他們會質疑常識，自己動腦反復思考，然后得出結論。因此，與“經營是現實，不是推理”這句話相反，他們無一例外地都能很有邏輯地解釋清楚自己的每一項決策。

門對門快遞公司的創始人小倉昌男先生（現大和福祉財團理事長）斷言：“經營就是推理。” 1976年，時任大和運輸公司總經理的小倉先生進軍門對門快遞事業。在這之前，市場上只有郵局才承接個人小件郵遞業務。人們都認為這是種偶發性的業務，因為事先無法了解何時、何地的某家人要送東西，送到哪里也不確定，不僅無法把握市場需求，而且對于民營企業來說也很難進行收支核算……。小倉先生對此“常識”則持懷疑態度。他頂著董事們的反對意見，思考出了一套門對門式的快遞體系，“宅急便”由此問世。這可謂是“經營就是推理”的充分體現。

1999年，花王公司在日本大企業中首家采用了誕生于美國的經濟指標——EVA（經濟增加值）。這并不是因為后藤總經理趕時髦。花王美國Jergens子公司最先引進了該指標，提高了員工對資本成本的認識，增加了企業活力。基于這種事實，他才決定將其引入日本。也就是說，后藤總經理的意圖在于使員工認識資本成本，EVA不過是建立在這個出發點上的一種手段。

支流引導成功

第三個特點，很多優秀企業最高層經營者在職業生涯中有過“支流的經歷”。日本企業大多采用“精英”人事制度，高級管理人員多是從總公司內部的優秀員工中選拔。由于這種選拔是通過長期鑒定的結果，在公司內部比較有說服力。但是，通過這樣選拔出來的經營者往往缺乏從外部客觀看待公司的能力。而那些有支流經歷的經營者，由于有在公司分支機構工作的經驗，他們可以從外部對公司進行客觀的觀察，因此能夠冷靜地分析公司的真實情況，往往比一直踏著公司主流按部就班升遷起來的人更能促成改革的成功。佳能公司的現任總經理御手洗富士夫先生就是良好的例證。

富士夫先生在進入公司的第五年，即1966年，被派往美國（1979年任總經理），在那里一直工作了二十三年，度過了職業生涯的大半。在美國期間所獲得的“支流”經驗在他就任總經理后發揮了巨大的作用。富士夫先生說：“我剛回總部時，的確感到公司存在著一些不合理的地方。如果一直在日本總部工作的話，可能就不會覺得有何不妥了。”

在他就任總經理之前，佳能公司機構龐大，業務部門各自為政。例如，為應對日元升值而要在海外籌建工廠時，不同的業務部門會在同一個國家分別設立工廠，有時還會自行成立子公司，都是各行其事。由于各業務部門已經演變為“企業中的企業”，所以財務、會計部門無法對有實力的部門提出的預算表示任何反對意見。盡管佳能公司的業務部門架構曾經作為成功的典范而備受矚目，但也存在著局限性。他先從清理無收益業務入手。即使銷售額下降，也要確保企業盈利——在這種思想的強烈堅持下，佳能公司撤出了電腦、文字處理機、FLC顯示器市場。雖然損失了總計734億日元的銷售額，但減少了262億日元的赤字，公司一躍成為盈利企業。

為了擺脫垂直管理業務部門的弊端，佳能進行了機構改革。御手洗先生于1998年設置了“經營革新委員會”，按照開發體系、生產和物流體系等成立八個平行的委員會，每個委員會的負責人基本都是由總公司垂直業務部門的部長擔當，如總公司印刷業務部部長A先生同時兼任開發體系革新專業委員會委員長，從而形成一種垂直與水平相結合的組織形式。

這樣一來，A先生就不能只考慮自己的業務，他必須同其他業務部門進行溝通。他的視線就將透過自身以及業務部門之間的壁障投射到整個公司。委員會只是為達到管理者具有全局觀念所采取的一個手段。

現在比較流行美國式的管理體制，即讓各個業務部門獨立出來，采取公司制——控股公司的方式進行管理。這當然也是一種選擇。但是，從日本的情況看，呈“比目魚”（眼睛長在身體朝上的一側）狀態的企業比較多，在這種企業里，子公司對控股公司只是禮節性的高層拜訪，這種安排只不過是間接增加了高層要員而已。可以斷言，如果不能像佳能公司的改革那樣立足于培養具有全局觀念的管理人才，公司制將很難取得成功。

對企業最高層經營者來說，支流經驗非常寶貴。如果認準是有希望擔負起未來經營重擔的人材，就應該趁早——最好是在此人三十多歲時就派他出任分公司總經理，讓他去積累各種經驗。有意識地為他創造“支流經驗”。那種把做不了總公司最高層經營者的五十多歲的人分配到子公司任總經理的人事制度應該壽終正寢了。

危機就是機會

第四個特點，是企業最高層經營者具有“將危機轉化為機會”的不屈精神。在絕境中尋找新的出路、化危機為千載難逢的機會——很多優秀企業都擁有這樣一段歷史。馬淵馬達公司在創立的第三年，即1957年，曾面臨生死危機。由于美國指責日本金屬玩具的涂料中含鉛，日本制造的玩具90%遭到退貨。當時，馬淵公司完全依賴生產玩具用馬達生存，公司因此積壓了大量庫存，人們開始懷疑其單一產品的經營方式。但是，萬寶至公司并沒有就此退縮，他們強化產品功能，降低價格，推行擴大產品用途的戰略，順利地渡過了危機。

例如，以前吹風機外型很大，一般是專業理發師使用，后來由于采用了馬淵公司生產的小型馬達，吹風機成功地向小型化、低價格化轉型，從而普及到了普通家庭。以前錄像機的送帶用馬達（用于將插入的錄像帶送入錄像機內部的馬達）經常會導致噪音或畫面雪花，后來馬淵公司開發出消除噪音的馬達，雖然屬于后發制人，但后來者居上，其市場占有率達70%——80%。前文已經提到過馬淵公司以令人驚訝的低價格向生產電動剃須刀的博朗公司提供有鐵芯馬達，該公司正是通過這些努力出色地將危機轉為了機會。

馬淵馬達能夠直面危機、化危機為機會。還有一些企業，能夠未雨綢繆，建立一種不滿足于現狀、經常近乎神經質地煽動起公司內部的危機感的企業文化。豐田汽車公司至今仍經常向員工灌輸危機意識。現任總經理張富士夫先生剛入豐田時，當時的總經理石田退三先生的歡迎辭是：“你們如果心不在焉，豐田就會垮掉。”這位張先生為了能夠及早發現日常經營中尚處于萌芽狀態的問題，使公司員工具有危機意識，推行了“經營可視化”——將問題數字化，并在公司內部進行公開。

與企業規模相適應的投資

接下來是第五個特點，即擁有“謀求與企業規模相適應的發展、正視業務風險”的經營方針。優秀企業能夠在企業自身創造的現金流范圍內，進行適度的投資和研發工作，投資判斷是建立在企業能夠對失敗的投資進行風險管理的前提下。

人所共知，任天堂公司手里持有巨額現金。正因為如此，它經常遭到金融機構及企業經營管理顧問等的批評，被斥為不懂資本效率的重要性。該公司的這種做法，是建立在已退休的前總經理山內溥先生正確認識業務風險的基礎上的。他認為，“企業必須留有充足的資金。” 游戲軟件是一種開發和制造風險極高的產業，它并不按定單進行生產，而是根據對市場的預測去開發、制作、邊計算庫存邊銷售。曾于20世紀80年代初風靡美國游戲界的Atari公司，就是因為1982年圣誕節時市場需求突然跌落至前一年的幾十分之一而瀕臨破產，陷入了經營危機。以“Atari Shock”為前車之鑒，任天堂一直確保手中留有充足的流動性資產。他們始終認為，應該有足夠的流動性資產去抵補因業務領域集中在娛樂業而產生的風險。

任天堂即使在泡沫經濟時期也沒有插手任何金融投資項目。他們覺得對于自己擅長的娛樂領域可以不吝惜金錢，但投資并非自己的長項。不僅是任天堂，那些受創業者家族影響較大的企業可以說在泡沫經濟時期也非常充分地體現出了作為資本家的自制能力。

經營者的使命感

最后一個特點，“經營者把具有連續性的制約文化深植于企業內部”。一提到對企業的制約，大家首先想到的多是來自資本市場的制約，也就是股票市場的評價。盡管來自資本市場的制約是培養有生命力的優秀企業的必要條件，但決不僅限于此。優秀企業應具有使命感、道德觀等金錢之外的制約。

對此，可能有人會反駁：公司不就是用來賺錢的嗎？說多少漂亮話也改變不了這個事實。當然，利益很重要。利益是企業持續貢獻社會的必要手段；輕視利益，就等于是輕視企業貢獻社會的持續性。優秀的企業決不會認為只要收益增長就萬事大吉了。如果只為賺錢，可以去賭博、投機；但沒有任何付出就獲利的話，優秀企業將不會長久，破產危機四伏——看看美國安然、世界通信公司的破產和丑聞就很清楚了。按照優秀企業的企業觀，企業應該是“通過提高利潤來達到長期貢獻社會目的的組織”。

優秀企業體現出的是一種樸素的信念，即企業治理的關鍵在于“使命感”、而非“制度”。這是單純靠引進公司外部董事及執行董事制等所不能達到的。當具備了使命感、道德觀等金錢以外的制約后，員工才會被調動起來，公司才能有效運轉。在這樣的公司里，即使業務稍有衰退、工資稍有削減，優秀人材也不會做鳥獸散，從而在面臨危機時可以擁有出色的復原能力。只有員工們愿意風雨同舟的企業，才具有卓越的持久性。

可能有人會說：只要報酬多，員工就會拼命干活。但人并不是這么一種簡單的動物。只有有了為人類、為社會而工作的意識，員工才會廢寢忘食地做事。否則就很難集中員工的向心力、使之凝聚為企業的力量。近年來，通過給員工提供股票期權來增加員工動力的做法比較流行。但過分強調金錢方面的激勵，容易使員工孳生出“我自己好就行、大局無所謂”的想法。

日本快遞服務創始人小倉昌男先生在每次“宅急便”業務量實現一個目標時，都會向員工發銅鑼餅點心。股票期權與銅鑼餅相比，誰都希望獲得前者。但是如果知道了安然公司原CEO在公司粉飾財務決算期間，通過廉價出售個人持有的公司股票期權賺取巨額財富，而員工卻由于公司的破產而流落街頭，還有人覺得小倉先生的銅鑼餅是精神安慰嗎？