華為出海

中國加入WTO以后，國際化成為中國企業未來發展中的一個無法繞過的“卡夫丁峽谷”。 “成為世界級領先企業”是華為公司的終極目標。中國通過各種辦法掙到錢的公司多如牛毛，但能在國內掙錢卻如饑似渴，借“洋槍洋炮”進行武裝，希望有一天與跨國公司一決天下。具有華為這樣苦心練智的公司，卻是屈指可數的。

華為公司的國際化經歷了“屢戰屢敗，屢敗屢戰”的歷程，最終在國際市場上占有一席之地。

中國加入WTO以后，國際化越來越成為中國企業未來發展中一個無法繞過的“卡夫丁峽谷”。尋蹤華為公司國際化的軌跡，它從一家很小的通信產品代理商發展成今天國內乃至世界首屈一指的電信設備供應商，作為中國電信設備供應商的“龍頭老大”，其超常的成長速度和獨特的企業文化為人稱道。其國際化經歷了“屢戰屢敗”、“屢敗屢戰”但最終在國際市場上占有一席之地，演奏了一曲國內民營企業國際化“冬”與“春”的交響曲……

通過“路線”整合思想的先河

華為公司的總裁任正非1978年從部隊轉業。1987年，他在深圳創辦了華為技術有限公司，1988年開始正式營業，業務為代理進口香港康力公司的HAX交換機。經過十幾年的發展，任正非將華為公司發展成為一家優秀的通信公司。主要從事通信網絡技術與產品的研究、開發、生產與銷售，是通信設備領域的主導型供應商，為全球范圍內的電信運營商、政府、主要行業及企業提供業界領先的端到端的設備和業務解決方案。

如今，華為在研發、管理和國際化等方面獲得了長足的進展。在管理方面，與國際上HayGroup、PWC、FhG等公司展開了人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面的深入合作；在技術與市場方面，與摩托羅拉、英特爾、TI、Agere、ALTERA、SUN、微軟、NEC等世界一流企業成立了聯合實驗室，帶動產業價值鏈；在備受業界關注的3G領域，華為擁有800多項專利，并與業界知名廠商簽訂了許多專利協議，例如與美國高通公司、愛立信公司、諾基亞公司等國際知名企業簽訂3G專利許可授權協議和NEC、松下合資成立了宇夢公司，研發3G手機；與西門子成立了合資公司，專注于TD-SCDMA無線接入網絡產品的開發、生產、銷售和服務。

1996年華為進入香港；1997年進入俄羅斯；1998年進入印度；2000年進入中東和非洲；2001年迅速擴大到東南亞和歐洲等40多個國家和地區，2002年進入美國。

2002年華為總收入達到27億美元，其中海外市場收入達到了5億美元。2003年，華為海外收入達到10億美元，占總收入的30%，海外收入比2002年翻了一番。

目前華為有22000多名員工，85％具有大學以上學歷。它在全球建立了30多個分支機構，在美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德爾摩、俄羅斯莫斯科以及中國北京、上海等地建立了研究所。華為產品已經進入德國、西班牙、巴西、俄羅斯、埃及、泰國、新加坡、韓國等40多個國家。

一個好的公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業家是不可能的，一個國際化做得較好的企業尤其如此。但一個好的公司不可能通過一個企業家的能力獲得持續發展，而企業持續發展的動力源于公司的制度與企業文化。

華為在通信設備的很多領域已經擠入世界先進行列，但在很多專家的眼中，華為在技術上的成功遠遠比不上它在戰略定位上的成功。

1988年，任正非在深圳灣畔的兩間十幾平米的簡易房里開始創辦了華為。在打通的倉庫里，任正非蘊藏著“中華有為”（華為名稱由來）的潛龍之志。

華為最初的業務主要是代理進口香港康力公司的HAX交換機。那時，程控交換機在中國還是空白，國家電信網內呈現“七國八制”（七個國家的八種設備）的格局。1991年華為自行開發通信設備，其第一個重要產品是CC08程控交換機。到1997年，以華為為代表的中國電信設備制造商，在交換機、接入網、光網絡等領域已經形成了一股令國際電信巨頭們又擔心又尊敬的“中國勢力”，跨國公司占據的“失地”（市場份額）逐漸被中國廠商所“收復”。

是什么促進了華為的成長？業界普遍認為，專注通信核心網絡技術的研究與開發這一方向是影響華為命運的關鍵決策。

“企業應該擁有自己的核心技術！當你沒有時，就得花大價錢，難免受制于人；如果擁有自己的核心技術，就可以自主，競爭才有優勢。”2003年，胡錦濤總書記視察華為的時候，當了解到華為自行研發了芯片技術，芯片不再需要向國外購買，成本已從200美元下降到10多美元時，總書記給予了充分的肯定。

自主研發這小小一步，對十多年前的民營企業來說卻是艱難的一大步。

其實，當時代理銷售需求很大的產品就能過得不錯，高科技開發包含的高投入高風險，很有可能顆粒無收。在別人眼里，華為的舉動是鋌而走險，而對于眼光長遠的戰略家任正非來說，這是一個難得的機遇。

華為每年將銷售額的10%以上投入科研，從事產品研發的科技人員達10000多人。他們將代理銷售取得的點滴利潤用于研究交換機，利用壓強原理，形成局部突破，逐漸取得技術的領先，技術的領先帶來了利潤的擴大，擴大的利潤再次被投入到升級換代和其他通信產品的研發中，如此周而復始，只在自己最擅長的領域做到業績最佳，從不旁騖。靜水潛流的發展，是與華為的領航人任正非和他獨特的個性密切相關的。

已入花甲之年的任正非雖然一直保持低調，但在業界卻很有名氣，他的很多講話被廣為流傳，成為業界的名句。

任正非沒有接受過什么正規的管理專業的培訓，但他是業內公認的管理天才。他對行業運作規律的領悟來自于他的經驗，來自于他的為人處世，來自于他對中國和全球市場獨特的洞察力……

就是這個“倔老頭”，當年傾其8000萬的“第一桶金”，全部投入到大型程控交換機的研發上，一舉奠定了華為的江山；也是他，以貓的嗅覺提前聞到了全球化的味道，搶在同行之前開始囤積人才，每年從高校大批招聘毫無經驗的大學畢業生；也是這個人，指出華為要“死死抓住核心技術”，不管風吹浪打勝似閑庭信步。這在急功近利的中國IT業界顯得頗為少見。

任正非嘔心瀝血，勵精圖治，親眼看著華為從一家民營企業發展成為高科技大公司。企業的發展，從管理到生產、從國內到國外等各個層面無不滲透著任正非的理念。中國通過各種辦法掙到錢的公司多如牛毛，但能掙錢而又保持著對“坐享其成”的警惕，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”進行武裝，希望能有一天與跨國公司一決天下，具有華為這樣的雄才大略且苦心練智的公司，卻是屈指可數。

山羊與獅子賽跑

1990年，華為開始研制自己數字交換機。就在這個時候，任正非給華為定下了明確目標：發展民族工業，緊跟世界先進技術，立足于自身科研開發，目標是占領中國市場，開拓海外市場，與國外同行抗衡。

任正非選擇的是一條極其艱辛的道路。作為發展中國家，中國打開國門后，吸引別國眼球的只有市場，作為高科技、高附加值產品市場，中國的通信市場首當其沖受到外資沖擊。在復關的談判桌上，咄咄逼人的對手就是以中國讓出通信市場為條件。競爭對手早就擠在中國市場的大門前伺機而入，而一個民營通信企業的華為想要躋身國際市場的艱難程度可想而知。

回首往事，任正非感慨萬千：“華為成立之初十分幼稚，選擇了通訊產品，沒想到一誕生就在自己的家門口遇到了最激烈的國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。

在壓力面前，任正非帶領華為人發下誓言：“處在民族通信工業生死存亡的關頭，我們要竭盡全力。” “不被那些實力雄厚的公司打倒”；“十年之后，世界通信行業三分天下，華為將占一分。”帶著這樣的堅定信念，任正非與華為人一起義無反顧地踏上了一條艱難的國際化之路。

在任正非眼中，華為面對的跨國公司不僅是競爭者，更是老師與榜樣，他說：“我們知道了什么才是世界先進。我們是在競爭中學會了競爭的規則，也學會了如何去贏得競爭。”

1994年11月，華為的萬門交換機在首屆中國國際電信設備展覽會上獲得極大成功。而此時，任正非的全球視野更加開闊，國際化的戰略目標更加清晰和條理化。

華為國際化戰略在20世紀90年代中期初步成型。

1995年是華為公司發展史上具有戰略轉折意義的一年，這一年也是華為國際化道路上的一個分水嶺。

1995年12月，任正非做了一個演講，系統地勾勒了華為未來國際化的宏偉藍圖，并指出了國際化對于公司發展的迫切性。任正非用了一個在業界享譽很久的比喻，那就是“山羊為了不被獅子吃掉，必須跑得比獅子快；獅子為了不餓肚子，必須比山羊跑得快。” 他指出，“我們只有堅定不移地向國際著名公司看齊，努力實現全面接軌，否則隨時都有破產的危險。”

任正非提出，華為在“未來3—5年的主要任務是與國際接軌。在本世紀末，我們要達到一個國際中型公司的規模和水平。”“華為要在產品戰略研究系統上、市場營銷上、在生產工藝裝備及管理上，乃至在整個公司的企業文化及經營管理上，全面與國際接軌。”

任正非常說的一句話就是，“亞洲企業的國際化本來就難，我國在封閉幾十年后，短短二十年的發展，還不足以支撐國際化。“在西方國家為主導的當代世界，在巨頭聳立的電信業界，我們要看到華為公司國際化的異常難度，但如果不能克服這些困難，華為也可能是曇花一現。”

1995年之前，任正非帶領華為人為國際化奠定了思想、物質和精神基礎。在這個階段，華為核心目標是通過程控交換機創立一個足夠大的擁有自有技術的民營通信企業，解決生存危機的問題。

1995年之后，華為的國際化道路已經從準備階段過渡到實施和操作階段。這個階段，華為在國內通信領域基本站住了腳跟，其核心目標已經轉變為持續穩定發展、盡可能追趕全球技術領先型企業。

目標：成為世界級領先企業

任正非很清楚，“成為世界級企業”這個終極目標不可能僅僅靠他一個人來完成，甚至不可能在他擔任華為總裁的時候完成，華為的國際化戰略需要超越個人因素的制度法規來實現。

任正非將他的哲學理念、企業價值觀融入制定《華為公司基本法》中。“成為世界級領先企業”被寫入《華為公司基本法》第一章第一條，是華為的終極目標與最后理想。

任正非形象地描述說，核心價值觀就是適合全體員工的一道菜，一個企業只能有一個核心價值觀，核心價值觀是公司員工認同的規范與尺度，以此來統一企業的文化和管理。一個企業可持續成長的關鍵在于企業具備可持續發展的動力源泉和動力機制，這就是企業的核心價值觀。《基本法》所達到的境界就是“從心所欲而不逾矩。”任正非不僅把國際化意識制度化，而且作為公司員工需要不斷強化的意識之一和常吃的“一道菜”。

在《基本法》中有這樣一段文字，“全球化市場將是華為未來生存和發展的基礎。公司的發展會逐步實現市場國際化、技術國際化、資金國際化、人才國際化等，也只有這樣，我們才能真正實現世界級企業的目標。”

1995年是華為國際化戰略由概念、計劃付諸實踐的一年。在外部，華為開始進入國際市場拓展業務。華為與眾多國際“強手”在網絡技術上交鋒的同時，在內部，大大地加快了脫胎換骨的改造。華為不惜斥巨資，引進IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）等國外成功的管理體系，花數億元請IBM等國際咨詢公司建立起“以流程型和時效型為主導”的國際先進企業管理體系。

“出海”緣由

20世紀末，中國國內電信設備市場的總體發展速度已明顯放緩，雖然移動通信與寬帶網絡市場仍有較快的增長空間，電信運營商固定資產投資的年平均增長率，從1996—2000年的24.9％，快速下降到2000—2002年的2.1％。

華為、上海貝爾（阿爾卡特控股之前）、中興三家國內的主要設備供應商，占據了傳統電信設備市場的50％以上。特別是華為，其主打產品交換機、接入網、光網絡、智能網、接入服務器等國內市場份額都已超過30％。1996年，華為當年在國內的銷售額達到26億元人民幣，在國內同行占據領先地位。隨著市場增量的減小，在傳統產品市場上，收入與利潤的增長已變得異常困難。

從國內主要同行的競爭格局來看，三家公司都開始加大新產品的開發力度，但真正的差異還是在公司發展戰略上。

2001年7月，阿爾卡特公司以50%+1股的模式控股上海貝爾，使一家國有控股的合資企業變成了一家跨國公司的控股企業。阿爾卡特可以整合其在國內林林總總的合資企業，迅速擴大在中國市場的地位與影響，并獲得其全球戰略布局中在亞太地區重要的制造、營銷和研發基地。中興通信則采取了一種相對穩健的做法，以國內市場為主，國內國際雙線出擊，其海外市場的發展重心集中在亞非等發展中國家市場。2002年中興國際市場的銷售額為2億美元，2003年約6億美元，相當于華為國際市場銷售額的1/2強。這與其在國內市場與華為銷售差距的快速縮小形成鮮明對比。

早在1994年，當華為公司自主開發的數字程控交換機取得一定的市場地位時，已經預感到未來中國市場競爭的慘烈和參與國際市場的戰略意義。這一年，華為首次在北京參加國際通信展。1995年10月，初出茅廬的華為再次參加日內瓦國際電信博覽會。1996年，華為公司正式開拓國際市場，將國際化作為公司發展戰略的重點。

1996年6月1日，朱 基副總理視察華為時，明確表示，國產交換機打入國際市場，政府一定提供買方信貸。這對于回款緩慢的電信設備商——華為來說，有很大的驅動力。

有中央政策支持，加速了華為“走出去”的決心。

“出海”路徑

華為遍布五大洲的縱橫捭闔的進軍路線，就像在工業化帶動下的信息化中國的一幅壯麗的圖景。

華為在國內開拓市場時，采用了“農村包圍城市”先易后難策略，它的國際化路徑基本上延續了這種策略，首先瞄準的是毗鄰深圳的香港。

試水香江

1996年，華為與長江實業旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機為核心的“商業網”產品。香港是全球電信最發達的地區之一，全球著名的電信公司都看好這一市場，紛紛將最先進的交換機銷往這里。而當地的運營商也競相采取新技術、推出新業務吸引客戶。

與國際同類產品相比，華為除價格優勢外，還可以比較靈活地提供新的電信業務生成環境，幫助和記電訊在與香港電信的競爭中取得差異化優勢。

在合作中，由于標準制式、客戶習慣、網絡間各交換機信令配合的差異，和記電訊對產品質量、服務等方面近乎“苛刻”的要求，促進了華為的產品和服務質量更加接近國際標準。在攻克技術難關階段，華為人購買了幾個睡袋在機房打地鋪，不分晝夜輪番調試機器。后來華為人把在香港的成功戲稱為 “睡墊文化的國際接軌”。和記電訊稱贊華為“對問題的反應速度是一流的”。

華為的CC08機打入香港市話網，開通了許多國內未開的業務。使華為大型交換機進軍國際電信市場邁出了第一步。 2000年之后，華為進入包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，特別是在華人比較聚集的泰國市場，華為連續獲得較大的移動智能網訂單。

俄羅斯之旅

試水香江成功之后，華為開始考慮開拓新型轉軌國家的市場，重點是市場規模相對較大的俄羅斯、拉美和非洲市場。

華為抓住中俄達成的戰略協作伙伴這一國際關系變化中隱藏的商機，加快與俄羅斯的合作。1996年，華為開始進入大獨聯體市場。1997年4月，華為在“亞歐分界線”的烏拉爾山西麓的軍事重鎮烏法市與當地企業建立了貝托—華為合資公司，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資成立。華為把合資企業作為平臺，以本地化模式來開拓當地市場。

雖然華為在國內已是小有名氣，但并不被俄羅斯人放在眼里，他們只認朗訊、西門子等這些國際電信巨頭。尤其金融風暴后的俄羅斯，經濟處于低谷，市場異常蕭條，資本市場混亂，資金鏈短路，市場開拓的風險和困難極大。

任正非曾經說過：“企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓，奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識。”華為派出100多人的營銷隊伍，經過嚴格培訓后，派到俄羅斯市場，憑借著敏銳的市場嗅覺，實施“土狼戰術”。

面對金融風暴后俄羅斯金融市場混亂的狀況，華為在與俄羅斯客商簽訂合同時，采用美元報價的方式，在分期付款當日，按照國際市場美元與盧布的折算方式，以盧布的價格付款。這種方式有效地規避了俄羅斯當時混亂無序的金融市場所帶來的市場銷售風險。采用分期付款的財務安排，全方位滿足了客戶特定服務需求，同時轉讓最新的技術（因為華為只有新技術），如軟件源代碼。華為在俄羅斯產品的售價比國際廠商略低卻高于中國廠商（華為產品的每線價格在70－75美元左右，而國際運營商在80－85美元左右）。微弱的性價比是華為進入俄羅斯的優勢，但更重要的因素是憑借著周到誠信的售后服務贏得了俄羅斯客商的“芳心”。

華為從俄羅斯國家電信局獲得第一張訂單僅有12美元。但華為堅持不懈地拜訪運營商管理層，經過七年艱辛的“冰雪之旅”，終于與客戶建立了互信，形成了主要的客戶群。到2001年，華為與俄羅斯國家電信部門已經簽署了上千萬元的GSM設備供應合同，當年在俄羅斯市場銷售額超過1億美元。

2002年年底，華為又取得了從彼得堡到莫斯科長達3797公里的320G國家光傳輸干線（DWDM系統）的訂單。2003年，華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，名列獨聯體市場國際大型設備供應商的前茅。

歷時三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設了3000多公里的光纖電纜，這條“長龍”大部分都是俄羅斯領先固定線路運營商俄羅斯電信的全國性骨干網。

征戰亞非拉

拉美市場的開拓更加艱難。由于拉美地區金融危機、經濟環境的持續惡化，拉美國家的電信運營商多是歐洲或美國公司，①采購權在歐洲或美國公司總部而不在拉美當地。直到2003年，華為在該地區的銷售額業績不佳。

華為的在九個拉美國家設立了13個代表處。1997年，在巴西投入3000多萬美元建立了合資企業。1999年進入厄瓜多爾市場，至今已與厄方簽署了總價值為1200萬美元的四個合作項目。2004年2月，華為獲得巴西NGN（下一代網絡）項目，合同金額超過700萬美元。

華為海外路線采用了一個重要的策略，即沿著中國的外交路線走，尤其在亞非市場的開拓更為典型，鞏固和發展同周邊國家友好合作關系，加強與廣大發展中國家的傳統友好關系。在經濟全球化時代，經濟已經成為一個國家展開國際政治和外交的先導和基礎，而排頭的企業無疑就是“急先鋒”。作為一家從歷史“夾縫”中成長起來的民營企業，華為能屢獲國家外交上的支持，其根本原因在于它發展了國際領先的核心技術。任正非在《走過歐亞分界線》中明確指出：“華為公司的跨國營銷是跟著我國外交路線走的，相信也會成功的。”

1997年，華為進入非洲市場。古老而又美麗的非洲大陸在近代史上與中國的遭遇類似，同中國有著長期的友好關系。非洲許多國家承擔著高額的債務，西方電信設備長期以來在市場上形成壟斷，價格奇高。從2000年開始，華為考察過13個非洲國家，他們發現，幾乎所有國家的公用電話從早到晚都在排長隊。中國政府對這些國家的援助，直接帶去了低價格的核心技術產品，（在同非洲國家簽署的合同中，華為通常價格都比競爭對手低20％—30％）削減了西方產品的價格，促進當地電信產業的進步。這是華為能夠打進非洲大門的前提。

2000年11月，吳邦國副總理訪問非洲時親點任正非隨行。主要目的是從政府角度提供協助，幫助華為開拓非洲市場。

2003年12月底，華為與埃塞俄比亞電信公司（ETC）簽署金額超過2000萬美元的交換產品合同，對ETC現有的整網交換網絡進行改造和網絡優化。當時有九家供應商參與了投標，華為提供了最完善的解決方案，不僅優化客戶網絡、解決網絡現存的問題，而且考慮客戶未來網絡升級和發展的需要。優質的產品和服務為華為贏得了長期合作的機會。

在亞洲，中國與周邊國家傳統友好關系由來已久，華為利用當地華裔在電信運營上占據的優勢，積極開拓亞洲市場。譬如與中國有著傳統友好關系的泰國，華為每年的銷售額達到1億美元左右。

華為將每年投入研發資金30％左右用于3G業務的開發，先后耗資約40億元人民幣。2003年，華為投入3500人開發的3G技術在亞洲市場曙光初現。2003年12月18日，華為與香港第五大電訊運營商SUNDAY簽署價值9億港幣的3G合同。一周之后，華為獨家承建的阿聯酋WCDMA 3G網絡正式投入商用。2003年12月底，華為承建了印尼CDMA2000網絡。印尼運營商CTO說“我們選擇華為，是因為華為具有先進技術、快速的產品供應能力以及完善的售后服務。” 這就是華為在亞洲市場開拓3G的優勢。

切入歐洲腹地

華為一邊在發展中國家“蠶食”，一邊在發達國家逐漸擴大“戰果”。如今華為已經成功地切入歐洲腹地，他們在歐洲是小有名氣。

對于通信領域領先的歐洲市場，華為進入的策略是首先與歐洲本土著名的一流代理商建立良好的合作關系，并借此來進入本地市場。2001年開始，以10G SDH光網絡產品進入德國為起點，與當地著名代理商合作，成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。2003年的銷售額約為3000萬美元，預計2004年可以達到5000萬美元的規模。

2003年3月初，華為與法國LDCOM公司簽署了DWDM國家干線傳輸網合同，拉開了中國高端光網絡產品規模進入歐洲等發達國家電信市場的序幕。法國的運營商看重的也不僅僅是華為低廉的設備價格，還有超級DWDM技術，通過這一專有技術，在超遠覆蓋中，即使成本降低了40％—50％，性能依舊優越。

在歐洲市場，華為在某些特色領域的豐富應用經驗和特色解決方案贏得了歐洲客商的一致推崇。

CDMA450是一種非常有競爭力的系統。華為綜合了450MHz頻段良好的傳播特性以及先進的IMT-2000技術，使得運營商可以用非常少的無線設備實現良好的覆蓋和高質量的移動業務，極大地降低了成本，是一種“高而不貴”的產品。作為CDMA450的積極倡導者以及全球領先的供應商，華為提供了完整的CDMA450端到端解決方案。

為了滿足不同客戶的需求，華為提出一系列特色解決方案：從城市的無線市話到偏遠地區的普遍服務，從IS-95網絡升級到NMT450/TDMA轉網，從提供寬帶移動數據業務到建設企業專網，因而得到全球運營商的認可，它的CDMA2000端到端解決方案已經廣泛應用于二十多個國家（其中CDMA450應用于十多個國家）。在白俄羅斯，運營商利用華為的全套解決方案，順利實現了世界上第一個CDMA450商用網之間的國際漫游，華為已經成為CDMA450全球產業鏈中最大的供應商。

機會終將垂青有準備的人。2003年10月，華為獲得了來自歐洲運營商INQUAM公司CDMA450“巨單”。這將是CDMA450系統在西歐的首次商用。這是華為把CDMA觸角伸向發達的、而且是GSM絕對占據主導地位的西歐國家，可謂其國際化戰略得到了極大的發揮。

進軍美國市場

進入對手最多和最強的美國市場，標志著華為真正進入了國際市場。華為在國際市場上攻伐的最后“城頭堡”就是美國市場。

1997年12月，任正非赴美國考察IBM等著名公司。他認為，“從事高科技的產業更應該向美國人民學習，學習他們的創新精神與創新機制，在軟件技術革命層出不窮的今天，我們始終充滿了追趕的機會。”

1998年6月，克林頓總統訪問中國，中美兩國建立了建設性戰略伙伴關系。順應中美關系改善的契機，積聚十年“火力”的華為，終于吹響進軍美國市場的號角。

1999年，華為在美國的通訊走廊達拉斯開設了一個研究所，專門針對美國市場開發產品。2002年6月4日，華為在美國得克薩斯州成立全資子公司Future—Wei，向當地企業銷售寬帶和數據產品。

華為在美國市場的吸引力在于，它身后的中國具有堅實的市場基礎，蘊藏著巨大的電信買單潛力。13億人口的龐大市場正在“理性繁榮”，美國公司可以把聯盟華為作為進入中國巨大市場的第一步。

但與此同時，華為也被美國市場看作是一個強大的競爭者，體現在性價比上。以前華為芯片進口需要200美元一片，而自己設計、到美國加工生產，只要10多美元。

2002年，思科CEO錢伯斯聲稱，華為是思科在全球范圍內的第四代“冤家對頭”！這一年，華為的數據通信產品出口額增長200％。感到威脅的思科成立了“BEATHUAWEI”團隊，將華為列為階段性競爭對手，對華為的營銷策略和產品進行詳細分析。這一年思科在中國市場的整體價格平均降低了15％。

在中國，僅以美國硅谷1/5的人力資源成本獲得高技能的人才（思科的研發成本比華為高4至5倍），使華為的產品價格比思科產品價格低30％左右。這也是華為沖擊美國高端市場的最終“殺手锏”。2003年1月，思科狀告華為侵犯知識產權一案就是在這種背景下發生的。

針對思科的訴訟，華為反戈一擊。他們聲稱如果和解失利，將在中國反訴思科進行壟斷。思科意不在賠償而在于市場。2003年10月1日，思科與華為初步握手言和。

知識產權貿易是美國的關鍵經濟利益所在。知識產權的重點并非“知識”而是“產權”。產權才是持續獲利的機制。美國《商業周刊》評論，“以華為等為代表的中國本土公司首先在中國市場上與思科這樣的跨國公司短兵相接是水到渠成的事情……不管是哪家跨國公司，不管是從事什么業務的跨國公司，它們今后在中國市場甚至全球市場的業務都將受到來自中國本土公司的巨大挑戰……一批中國本土的科技公司正逐漸成長起來，它們的實力不可低估，世界各大跨國公司可不敢再小瞧它們。”

從某種意義上說，華為與思科的知識產權之爭是很正常的。華為在這場訴訟中，表現出中國企業的成熟與務實。在國際市場的海洋中，華為已經開始學會如何在游戲的規則內與對手“作戰”，這是出海的中國企業的一堂必修課。其積極應對訴訟案的意義遠遠超過其出海本身。

思科既是全球最大的電信設備市場，也是華為最難攻克的“最后堡壘”。在高科技超強的美國市場，華為畢竟是初出茅廬的“后生”，剛進入美國市場就遭遇到年銷售額8倍于自己的思科的阻截是必然的。

華為是中國通信行業中進軍全球市場的征途中走得最遠的企業，有可能遇到罕見的、高強度的“暴風雪”。

屢戰屢敗、屢敗屢戰

華為在國際化道路上有成功也有失敗。

從地域上看。發展中國家相對比較順利，而發達國家則情況各異，歐洲市場比較容易一些，而北美市場則是華為最后一塊難啃的“硬骨頭”。

從時間上看，華為國際化從摸索、進入到走出困境形成良性循環也不過是近兩年的事。華為人曾用“屢戰屢敗、屢敗屢戰”來形容自己的頑強斗志，經過多年市場拓展，已在美國等40多個國家設立了代表處或者分支機構，產品已進入40多個國家和地區。

從產品和產業層面分析。華為從開始以技術含量低的單一的交換機產品，發展到現在以路由器等技術含量更高的網絡設備、光通信、數據產品等五大主業、上千種產品的綜合性電信設備提供商。

從產業類型上分析。向國際市場拓展的國內企業可以分為以下三類：第一類是以格蘭仕為代表的代工式企業，成本優勢是它們的勝負手；第二類是以海爾、TCL等為代表的傳統行業的自有品牌企業，除具備制造優勢之外，還要有更強的綜合能力和資本實力；第三類是以華為為代表的所謂新興產業企業，它們在走向國際市場的進程中所面臨的阻力最大。

面對思科、諾基亞、摩托羅拉、西門子、愛立信等清一色國際一流企業的競爭，有點像中國足球隊與世界聯隊之間的比賽。所幸，經過多年的艱苦努力，華為已經讓市場看到了一絲曙光，思科對華為的知識產權訴訟案，就是在華為數據產品挺進北美市場后，思科的根基市場產生威脅的背景下發生的。

從國際品牌的建立考慮。中國國內的品牌優勢，在開拓國際市場時的價值非常有限。一個發展中國家的品牌，越是經營高端產品，則國際影響力就越低。同樣，國內一流企業的核心能力，不論是市場運作、核心技術，還是人才儲備，在國際化環境中基本上很難稱其為優勢。

華為一直在考慮自有品牌與貼牌并行的方式。在國際市場開拓初期，華為在俄羅斯成立合資公司時，以雙方共有的品牌進行銷售，但當時主要采取自有品牌方式。經過幾年的探索后發現，即使在發展中國家市場，品牌建立的過程也相當漫長，而在歐美等發達國家市場，自有品牌建立的難度和投入都將是巨大的。

基于此，1998年后，華為開始考慮與許多國際著名公司洽談貼牌方式的合作。首先，華為與摩托羅拉洽談在GSM產品方面合作，將華為的移動交換機和摩托羅拉的基站設備組合，在國際市場上以摩托羅拉的品牌進行銷售。但由于雙方力量對比存在明顯差距，成效不大。

在這些艱苦的談判過程中，談判對方已經對華為日益強大的實力產生了非常強烈的畏懼。目前，除思科已經明確將華為列為其全球最具威脅的競爭對手之外，大部分的國際一流企業均把華為列為第一陣營的競爭對手，不愿意僅僅因為短期利益將華為帶入北美發達國家市場，從而“引狼入室”。

盡管如此艱難，華為始終沒有放棄努力，終于在2003年與3Com成立合資公司。3Com可以利用華為在中國市場的銷售渠道以及產品成本方面的競爭優勢，華為則可以利用3Com在國際市場的品牌和地位，以3Com的品牌銷售合資公司生產的數據通信產品，實現“借船過河”的目的。之所以能夠與3Com實現合資，主要原因還是雙方的規模實力比較接近，同時，華為在國際市場的渠道營銷方面一直處于劣勢，而3Com正面臨比較大的經營困難，迫于思科強大的競爭壓力，也希望尋找一條“聯合抗戰”的生路。3Com的CEO認為“華為正大踏步的實現國際化。”

在營銷模式上。華為初創時期，從偏遠的農村低端市場起家，到在跨國公司的夾縫中尋求生存的機會，再到如今，占領多項通信技術的制高點，從香港和阿聯酋等電信比較發達的國家和地區切入高端市場。

在營銷布局上，由原來以單一的國內市場為主到國際與國內市場并進。

從數據上看，1999年華為的海外銷售額為5000萬美元，到2000年達到1.28億美元，2001年為3.3億美元。2002年第一季度，華為出口首次超過內銷，2002年全年在海外市場成功實現出口銷售5.5億美元。2003年更是一舉突破10億美元，達到10.5億美元，產品涉及了交換、接入、傳輸、移動、智能網等一系列產品。長期的國際市場戰略，終于贏得了海外各區域市場銷售的均衡增長。

雖然邁出了一大步，但是與華為在國際戰略上的巨大投入相比，海外市場尚沒有取得最大收益。

在營銷人才與營銷網絡方面。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍，采取與國內相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式，試圖將國內市場的經驗延伸到更大的市場領域。但實踐證明，這條道路在南美之外的發展中國家市場比較有效，但在發達國家市場根本行不通。

國內市場是一個以人脈關系為主的市場，而發達國家市場則相對成熟和理性。完全依靠國內市場的運作經驗發展，就像當年的“義和團”，以“大刀長矛”對付“洋槍洋炮”一樣。

同時，中國短暫的市場經濟歷史及環境的特殊性，尚不能產生高端的國際營銷人才。為了加大國際市場的投入，從2000年開始，華為派出的許多市場營銷人員是國內市場久經考驗的精兵強將，華為各海外區域市場的領導，都由原來負責國內市場的總裁擔綱，任正非有一半的時間在各個區域市場來回穿梭走訪。但面對國外的政治文化環境、語言、溝通習慣等諸多障礙，他們往往顯得無所適從，英雄無用武之地。

而且，在營銷人才的培訓及管理上存在嚴重不足。華為的市場人員培養了“狼”一樣的生存意識。他們的目標只有一個：銷售額。這也是華為在創業期獲得提拔的惟一標準，而對市場營銷人員的其他方面的培訓和管理很少。

目前華為的三大區域市場是獨聯體、亞太、中東北非，而西歐、北美兩大市場卻占據全球電信市場近80％的份額。加快引入和培養具有國際營銷經驗的人才，不失為一種明智的選擇。

另外，還有兩條路徑解決發達地區市場拓展問題：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實現制造與研發的本地化；二是與國際著名企業達成深度合作。這些都需要強大的實力，華為還需要較長的時間才能做到。

國際化鏈條

通過對華為的國際化進程的掃描，我們解讀了華為國際化鏈條上幾個重要的環節，與國內同類企業相比，這是華為在海外市場成功的關鍵。企業的國際化是一個系統工程，市場、制造、研發、人才等等的國際化，只是其表象問題，而管理水平的國際化和資本運作的國際化，才是華為真正實現國際化的核心鏈條。

核心技術的國際化

核心技術的國際化是華為實現品牌國際化經營的最重要支撐點和擴張點。

2003年，華為選擇國際通信領域最重要的展會——日內瓦ITU 電信展作為切入點，再次提速其國際化的步伐。

在這次展會上，最引人矚目的就是5號館，而在5號館內尤受矚目的是華為的展廳。在NEC、INTEL、NTT、DOCOMO等全球知名品牌環繞下的華為展臺，不僅展示了自己的全部產品系列，還在展廳內舉辦了UMTSR4全套解決方案、U-SYS NGN(下一代網絡) 解決方案全球版本和第五代路由器新聞發布會。這是中國電信企業在全球業務拓展中一次的大路演。

華為的管理層對核心技術是這樣定位的，“利用壓強原理形成局部突破，逐漸取得技術的領先和利潤空間的擴大。技術的領先帶來了機會和利潤，我們再將積累的利潤投入到交換機的升級換代產品的研究開發中，如此周而復始，不斷改進和創新。盡管華為的實力大大地增強了，但仍然堅持壓強原理，只在自己最擅長的領域做到業界最佳。”

根據著名電信咨詢機構Dittberner 統計，截至 2003 年第三季度，華為下一代網絡產品已在中國、中國香港、英國、文萊等十多國家和地區成功商用，獲得全球 13% 的市場份額（僅次于北電，排名世界第二）。Dittberner將華為推出的iNET綜合網絡平臺稱為“世界少數幾家能提供下一代交換系統的廠家。”

任何一個華為的員工都會告訴你，華為將把自己建設成一個啞鈴型的企業。也就是說，研發和市場很豐滿，而在生產方面只要求把握核心。在研發和市場之間，華為對前者投入了更多的關注。任正非說“掌握的核心技術能力就是華為生命”體現了華為的定位。

市場的國際化

一位主管華為國際市場的副總裁說，“國際市場關系著我們公司的前途，我們將不遺余力去占領它。預計在未來的一兩年，華為國外市場占銷售總量的比率將超過40％。”

華為總裁任正非曾經說過：“海外市場拒絕機會主義”。華為從一開始就認識到什么是國際領先，認識到自身的差距，并點點滴滴地積累著國際競爭的經驗。

盡管華為自豪地宣稱其在SDH光傳輸、接入網、智能網、信令網、電信級Internet接入服務器、112測試頭等領域已經處于世界領先地位，密集波分復用DWDM、C＆C08iNET綜合網絡平臺、路由器、移動通信等系統產品已經擠入了世界先進的行列，但其在技術上的成功遠遠比不上它在市場戰略定位上的成功，或者說是商業操作上的成功。

解讀華為的關鍵點在于其市場定位。通訊產品市場關注的是消費者，作為通訊設備的市場，華為主要關注的是政府和電信部門，前者是市場運作，而后者是產品和關系運作，后者更為復雜。

在爭奪海外政府采購單的戰斗中，決定的因素除了產品之外，還有諸多的考慮因素。華為人說，“華為和西方公司的差別，就是我們每層每級都貼近客戶”，這種貼近與消費品市場的貼近是不同的，華為想方設法與各國政府當局結成利益共同體。

在華為人看來，技術上的追趕其實比理念，比經營體系的追趕要容易得多，所以暫時的勝利并不值得特別留戀。另一方面，所謂戰略無非體現為對有限資源（有形資源與無形資源）的平衡（短期與長期利益）安排，華為當然知道與政府合作可以帶來暫時的利益，但這種利益并不能真正體現為華為在市場中的核心競爭力。

“什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！”，這不是華為人開的一句玩笑，他們看重的是技術背后“基于客戶價值的公司能力”，這也許是競爭勝敗的根本。

研發和機構的國際化

為配合市場國際化的進展，華為不斷推進產品研發的國際化。1999年，在印度班加羅爾成立了華為印度研究所，目前已有700人的規模，迅速提升了軟件開發水平，成為國內惟一一家達到CMM 5級認證的企業。2000年之后，華為又在美國、瑞典、俄羅斯建立了研究所，通過這些機構引入國際先進的人才、技術，為華為總部的產品開發提供支持與服務。十幾年如一日的研發高投入，在獲得產品競爭力的同時，華為也積累了大量的知識產權成果。2003年華為的專利申請量達到1500件，在歐美國家累計申請國外專利200件，申請PCT266件，是發展中國家申請PCT最多的企業之一。

在國際化道路上，華為研發和機構的國際化是至關重要的一個鏈條。以機構的國際化為載體，在軟件開發能力和標準化程度上與國際接軌是華為國際化戰略重要的組成部分之一。

華為在《基本法》中明確規定每年用于的研發投入不少于10％，近幾年來，華為在研發方面的投入，一直保持在12％以上。在美國、印度、瑞典、俄羅斯等國建立研究所，實現NGN、WCDMA、ASIC芯片等全球同步開發。華為的軟件開發與管理能力已經得到國際上的廣泛認可。2003年上半年，華為在發達國家市場屢屢中標，特別是在3G、NGN等重要產品領域，獲得了世界主流電信運營商的青睞。

人才戰略的國際化

每個企業都把“人才國際化”作為進軍國際市場的前提，但要真正形成跨文化的團隊合作，建立一套引進、培訓、使用、激勵人才的機制卻并非易事。華為的目標是成為世界級的電信設備與服務提供商，真正做到“全球化”，就要“全球化”、“本地化”雙管齊下。華為在海外設立了十多個研究所，大量國外的優秀科研人才被華為所吸引。在全球化和本地化的過程中，華為吸收全球智慧，加速國際化的進程。

國際化的人才隊伍是推動品牌國際化進程的強大動力。

華為每年在高校中網羅大量人才。按照華為固有的模式，從員工剛進入公司培訓開始，直到進入正式崗位，塑造華為人才。初期為了激勵公司員工的干勁，華為公司4－5年淘汰一批人，但與此同時造成華為人員的大量流動。從1997年開始，華為借鑒國際企業成功的管理經驗，與國際著名管理顧問公司合作，改革人力資源管理，用幾年的時間，建立起以職位體系為基礎，以績效體系與薪酬體系為核心的現代人力資源管理制度。

1999年，由IBM協助做業務流程重組，并在此基礎上進行組織機構調整。2000年，華為開始引入國際人才，如原IBM亞太區的采購主管就被華為聘為采購總監；在財務部副總裁中，引進了具有十年以上海外投資管理經驗的華裔人才。2001年，對高層進行中外哲學培訓，淡化主體文化，強調將文化融入制度。

華為還在全球各地“招兵買馬”，在海外公司實施本土化方案。在俄羅斯分公司雇用俄羅斯人和中國留學生700多人為當地客戶服務，他們中有與當地政府有良好關系的政府公關專家，有對海關、企業稅頗為熟悉的稅收專家。掌握全球業界的最新動態，實行各個領域的全球同步開發和協同作戰。

上述種種舉措都為華為未來引入國際化人才團隊和具有全球視野的CEO做了鋪墊和“戰前預演”。

管理思路的國際化

國際化的企業離不開國際化的管理。管理思路的國際化，是華為的核心競爭力所在。

技術上的追趕其實比理念管理的體系要容易得多。華為還將管理定義為核心競爭力。尤其強調了人的能力。用華為知情人的話來說，華為管理的精髓就是實施“人治”與“法治”的巧妙結合，即領袖一統的中央集權與分層管理相結合的嚴密體系。

為了保持海外業務的成長，華為管理層意識到他們需要改善公司的形象。華為逐漸開始的透明化就是例子。在媒體前華為一直是回避的。然而，公司的成長包含社會公眾的參與，這種參與是通過媒介來完成的。由于缺乏透明度，華為在海外被誤傳為中國軍方控制，對此，華為公開出來表態否認。另外，針對思科訴訟案所帶來的影響，華為管理人員紛紛表示，華為是一家尊重知識產權的公司。

在與跨國公司的競爭中，有形的東西是很容易學到的，真正難的是看不見的那部分。任正非說，我們面對的跨國公司不僅是競爭者，更是老師與榜樣。他們的營銷方法、職業修養、商業道德，都給了我們啟發。我們是在競爭中學會了競爭的規則，在競爭中學會了如何贏得競爭。

在華為國際化的軌跡中，我們可以發現，市場仍然是矛盾的主要方面，而海外市場又成為矛盾的主要方面。在技術力量雄厚的美國市場，技術則是矛盾的主要方面。

2002年以后，國內市場萎縮，海外市場成為華為“過冬”的最佳去處。華為的海外擴張成為華為解決矛盾的主要方面。

人力資源管理制度改革后，華為又醞釀業務流程的變革。1999年，華為與IBM簽訂了業務流程變革咨詢合同，啟動了以IPD(集成產品開發)、ISC(集成供應鏈)為核心的業務流程變革。

從2003年開始，華為進行組織機構的重大調整，將過去集權化的公司組織向產品線/準事業部制的公司改變，化小公司的利潤中心，加快決策速度，適應快速變化的市場，增強“以小搏大”的差異化競爭優勢。

資本國際化

從2001年開始，華為考慮以定向私募的方式，邀請若干家國際知名企業成為其少數股東，并計劃私募完成后在境外上市。

2001年，華為將其非核心業務華為電氣出售給美國愛默生公司，為更大規模的國際化資本運作做嘗試和鋪墊。

這些年來，非公眾公司性質以及高度分散的內部股權結構對華為未來國際化發展帶來許多的限制。華為不是上市公司，不需要履行信息披露的義務，但疏于向外界透露消息，又造成了外界的種種猜測，給華為尋求與國際公司的廣泛合作帶來了障礙。

近兩年來，全球通信設備制造商之間的競爭除了品牌、技術、質量、價格、服務競爭之外，也包括了融資條件的競爭。企業國際化中的資金瓶頸問題限制了一些公司的成長，在一定程度上，金融支持和融資方式的選擇在國際電信項目招標中起到了關鍵作用。

2004年2月13日，華為與中國進出口銀行簽署了6億美元的出口信貸框架協議。利用政策性支持，增加與跨國通訊設備公司競爭的籌碼。

華為的未來并非一馬平川。華為的國際市場銷售額雖然處于上升階段，但由于居高不下的營銷費用，其凈利潤水平非常低，海外業務作為整體來看仍然處于虧損狀態。

華為希望通過國際市場的開拓，實現其持續增長的目標還遠未實現。紅旗究竟能打多久，取決于華為國際化發展的進程。

我們可以用“異常艱難”來概括華為八年的國際化歷程。華為以第三世界國家和一些很有潛力的欠發達國家作為突破口，通過不懈的努力，從“屢戰屢敗、屢敗屢戰”，逐漸轉變為“敗多勝少、逐漸有勝”，扭轉了局面。任正非說過，冬天會過去，春天一定到來。我們趁著冬天，養精蓄銳，我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨。

一個優秀的公司之所以優秀，不是因為沒有遇到困難或挑戰，而是它們有能力化解這些困難，應對挑戰。所謂創業難，守成難，知難不難。