海爾：國際化的先行者

不要問中國經濟能不能做到世界第一，先要問中國企業能不能做到世界第一。

——張瑞敏

海爾在中國家喻戶曉，婦孺皆知。

2003年海爾蟬聯中國最有價值品牌的第一名。在世界最具影響力的100個品牌中，海爾作為惟一的中國企業被排入第95名，美國《財富》雜志說：“沒有任何一家外國公司能夠在美國的電器市場上有大作為。但是中國一家脫穎而出的大型家電制造商卻決心打破這個神話”。

在改革大潮中崛起

20年前，海爾還只是個虧損147萬元，瀕臨破產的集體所有制冰箱制造廠，張瑞敏當時是青島家電公司副總經理，臨危受命，被派去做領導。海爾起死回生的發展歷程，顯示了張瑞敏作為中國最卓越的企業家的魄力和氣質。在他的領導下，海爾經歷了實施名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略三個發展階段。

在名牌戰略階段，海爾艱難起步，確立了在冰箱行業的名牌地位，著名的“砸冰箱”事件（張瑞敏曾下令砸掉76臺有質量缺陷的冰箱），使海爾牢牢樹立起職工的質量意識，在消費者心目中樹立起品牌形象。

1998年，海爾獲得中國冰箱行業歷史上第一枚國家質量金牌，名牌戰略初告成功。

從1984年到1991年，在做了7年冰箱后，海爾開始實施多元化戰略。多年來，對企業到底實行多元化還是專業化眾說紛紜，對于海爾實施多元化戰略，外界同樣有很多非議。海爾認為，企業在競爭中取勝要靠國際化，而國際化必須是多元化。這種多元化不僅是產業的多元化，還應是市場的多元化。一些著名跨國公司的產品在世界各個角落銷售，這就是市場的多元化。誰擁有市場的資源，誰就是最終的贏家。

在多元化戰略階段，海爾從冰箱進入洗衣機、空調、小家電、電視、電腦、手機等市場，它憑借“注重質量”、“洞察消費者所需”戰略征服了國內市場。2003年，海爾已經占據冰箱市場23%的份額，洗衣機市場26%的份額。

1998年，海爾開始揚帆出海，進行國際化戰略布局，在全世界擁有13個海外工廠和制造基地以及10個海外工業園。2003年，海爾全球收入達到806億元，產品銷往全世界160多個國家。

與狼共生共贏

“不在國內吃肉，偏到國外喝湯”，海爾剛跨出國門就遭到這番議論。幾年來，輿論界對海爾國際化的疑惑從來就沒有停止過。

那么，海爾為什么要走國際化的路呢？

20世紀70年代末，我國家電行業進入快速發展階段，國家集中引進了大批家電產品生產線，消費水平的提高使國內有效需求大幅增長，1986－1995年10年間，我國家電工業總產值年均增長率達到32％以上。

20世紀80年代到90年代中前期的超高速發展之后，國內家電市場逐漸飽和。據統計，1998年，除空調、微波爐、電熱水器較上年有近20％增長外，多數產品包括電冰箱、冷柜、電扇、排油煙機都只有不到5％的增長，洗衣機和電飯鍋甚至出現負增長。

家電行業生產能力相對過剩。同時，家電行業的生產集中度不斷提高，市場逐漸涌現一批國產名牌產品，名牌企業的生產規模和市場份額不斷擴大。與此同時，家電企業利用各種手段進行過度的競爭擾亂了市場規則，低水平、低價格的惡性競爭使很多企業難以為繼，先是彩電業，然后是洗衣機、空調等，過去大幅盈利的行業和企業在價格戰中相繼倒下。

隨著市場進一步開放，國外公司蜂擁進入國內市場，家電行業首當其沖，成為市場化程度最高，競爭最激烈的行業。

八國聯軍又來了

20世紀90年代后，外國品牌紛紛進入中國市場，來勢兇猛，老百姓說：“八國聯軍又來了”，專家稱為“國內市場的國際化”。

1994年，中國復關未成，洋家電大舉入侵，一時間民族品牌紛紛倒旗易幟，原來在國內有一定知名度的“萬寶”、“揚子”、“雪花”、“香雪?！迸齐姳?，“孔雀”牌電視機等都在合資合作中賣掉品牌，并由外商控股。

合資企業生產的冰箱占有率達到我國市場需求的80%左右。國外品牌通過合資，享受各種優惠政策，可以避開進口關稅，從而降低產品價格，而且可以同時擁有國內、國外銷售渠道。

1996年2月18日，張瑞敏在給《海爾人》的《并非新春寄語》中對這種形勢十分感慨：“當你津津樂道于洋品牌的氛圍時，可曾想過多少曾有口皆碑的中國名牌已成昨日黃花；又可曾發現那些登堂入室的洋品牌，已不是純粹的舶來品，而是地地道道用中國人的手，中國產的原料，在中國地盤上的‘中國造’，將國際名牌與低廉成本相結合便意味著可怕的競爭力”。

現在不是狼來了，而是狼群來了?？鐕具M軍中國的戰略非常簡單，贏家通吃?？梢约娌⒌慕y統兼并，不給你留一點兒市場和地盤。最典型的是柯達膠卷，中國所有的膠卷廠都已被他們控股或兼并，中國膠卷市場全部被外資占領。美國可口可樂公司在中國建立了很多分裝廠，柯達在中國建立了很多沖洗庫，他們投入數十億美元，在全國布下營銷服務網絡，把所有中國市場全部覆蓋。

看到外資的長驅直入，張瑞敏很敏銳，他意識到加入WTO后，中國企業將面臨更加殘酷的競爭，跨國公司的目標非常明確，中國企業再也不能幻想外國公司占領國內大市場，把小的市場留給中國企業。國外企業不僅與中國爭奪國內市場，還會阻滯中國產品進入國際市場的速度。

死也要死在競爭中

很多企業認為，海爾在國內有品牌、有市場，在家千日好，出門一日難，為什么自找風險，不在家吃肉到國外去喝湯、啃骨頭呢？張瑞敏認為，我們不可能坐等國外企業到國內來搶肉吃。國外企業的實力與我們不是一個重量級，沃爾瑪可以通過全球衛星系統將每個地區、每個人、每個品種的交易情況在每一時刻匯總分析出來，幾小時內，沃爾瑪可以在全球賣幾百萬臺彩電。戴爾公司的信息化達到每20分鐘在全球范圍內匯總一次訂單。

面對跨國公司的信息化和物流能力，張瑞敏很清楚，中國家電市場即將成為國際市場競爭的“上甘嶺”。在市場搏擊中，企業都是狼，在過去的經營體制下，中國的企業已變成退化的狼，缺乏野外生存能力的狼，現在國外企業這些猛狼來了，與猛狼搏斗，死亡的幾率會高于發展，張瑞敏說，我們必須有死也要死在競爭中的心理，以必死之心學會與猛狼共生共贏，才會有幾分勝出的可能。

很多中國制造業仍停留在仿造階段，從分工來看，不管按照價值鏈還是全球范圍內每個行業都是只有幾個品牌主宰。例如全球膠卷品牌只有柯達和富士，其余均為區域性小品牌，形成不了壓力。各個行業都越來越集中于幾家大品牌壟斷，其他企業只是為他們打工而已。一個國家一個行業的實力是靠品牌的多寡決定的。目前我國大多數企業走的是搭順風船，OEM貼牌的方式，可能很快能掙一些錢，但永遠不能形成自己的品牌。

1978年，中國出口貿易額占世界總量不到1%，現在已經達到5%，中國出口總額已經達到4000億元。中國的商品出口總額已經超過日本，居美國和德國之后，我們在全世界都可以看到大量的中國出口商品，但是卻沒有中國自己的松下，沒有自己的奔馳，沒有自己的耐克。這是一個巨大的反差。

邁克·波特曾經評述過國家經濟發展的幾個階段，一是生產要素導向階段，靠低成本；二是投資導向階段，主要靠積極的財政政策和外資拉動，民間資本的拉動還很弱；三是創新導向。名牌的導向是創新的結果。我國企業在經歷第一階段有所積累后，應馬上向創新階段方向突破，創造名牌產品。國家整體發展已經給企業創造了基礎，企業應該逐漸從模仿型的模式中走出來，走向不斷創新的模式。

我們要警惕一個悖論：中國經濟持續增長，中國GDP持續增長，中國企業就必然會持續增長，如果企業抱這種幻想，中國的發展只能靠外資。而外資到中國來投資，要的是中國市場，決非是來提高中國企業的競爭力。在我國對外開放的初期階段，由于政策和投資環境的限制，跨國公司普遍采用與中國企業合資合作的策略，借用中國品牌擠入中國市場，一旦市場條件成熟，它們立即轉變方式，更多的跨國公司轉向獨資方式，對中國原有合作企業進行吞并，大肆收購中國名牌，在眾多的領域，中國名牌已經紛紛舉手繳械。沒有品牌的企業只能爭著為跨國公司打工，最后發展的是跨國公司，中國的發展前景只是做一個世界工廠。

中國企業要自強

作為一個有前瞻性、有戰略頭腦的企業家，張瑞敏說：“不要問中國經濟能不能做到世界第一，先要問中國企業能不能做到世界第一。”張瑞敏已經下定決心，要向世界級的企業沖擊。

美國一家跨國公司與海爾談合資，所提條件是由美方控股，打美國的品牌，其他條件隨意。談判代表向張瑞敏許諾：“你還是總裁，給你的薪水是你想像不到的數字。”張瑞敏回答：“其他條件可以隨意，但必須是海爾控股，打海爾的品牌。”看到張瑞敏的強硬態度，美方拋出一句充滿火藥味的話：“如果我們在中國大陸另選一家企業合作，作為你的競爭對手，你不怕沖擊嗎？”張瑞敏引用美國歷史上惟一連任四屆總統的富蘭克林·羅斯福的名言回答道：“我們惟一害怕的只是我們自己。”

面對這一切，海爾應該做些什么呢？又能做些什么呢？去組織聲勢浩大的抵制運動嗎？不可能。因為在這里起作用的是市場法則：優勝劣汰。關稅壁壘的消失，國際市場的一體化，已使名牌沒有了國界。這是挑戰，也是機遇；是痛苦，更是現實。坐以待斃嗎？也不行。中國人必須有中國自己的國際品牌。因為那是一個國家實力的象征，是一個民族素質的外化，也是能否自立于世界強國的標志。那么出路在哪里？

海爾的回答是，“我們應該從時間和空間兩個方面去尋求，即搶時間和擴空間。所謂搶時間就是以最短的時間全面達到國際先進水平；擴空間，則要最大限度地擴大我們在市場上（不管是國內還是國際市場）的生存空間?！?/p>

1997年，海爾首次喊出“海爾中國造”，國際化逐漸成為海爾日程上第一位的問題?！叭绻袊钠髽I都讓外國產品打敗，我們海爾爭取最后一個倒下”，張瑞敏的名言擲地有聲。中國企業要自強，要在學習中成長為擁有全球市場的國際企業。海爾給中國企業做出一個非常重要的典范，他們先行一步，走出國門，創造自己的世界品牌。

攜夢而飛的壯舉

企業“國際化”的方針不同，路徑自然不同。

國際化較早的公司有幾種不同的路徑，很多企業是出口創匯，開拓產品的海外市場，另外一些企業給國外大公司做貼牌生產。與格蘭仕、TCL不同，海爾的國際化戰略目標是創世界名牌，所以海爾在全球的銷售都用海爾的品牌，既不是做OEM，也不是多品牌戰略。海爾對于品牌的追求來源于張瑞敏對于《老子》的推崇。老子云：“萬物生于有，有生于無”，這對張瑞敏的品牌觀影響很深。張瑞敏認為，品牌是無形資本，是無價之寶，沒有品牌，只能給別人打工，只能給人做OEM，只能維持生存而沒有發展。所以，品牌為帆是海爾“出?！钡孽r明特色。

縱觀海爾走向世界的道路，可以用“走出去、站住腳、爭第一”來概述。它經歷了本土化認知階段、本土化扎根階段和本土化名牌階段，每個階段都確立了明確的戰略目標和戰略步驟。

走出去：實施本土化戰略

企業走出去，首先考慮的是選擇全球化還是當地化戰略，海爾也不例外。

全球化戰略針對的是全球市場生產產品，盡可能在每個國家都采用標準化的產品、銷售戰略和渠道。在原材料最便宜的地方采購，在勞動力成本最低的地方生產，在價格最高的地方銷售，例如耐克公司在我國東莞等地進行生產、設計則在美國，這里有了解美國市場，世界領先的設計人員。

本土化戰略注重的是針對當地特殊的消費需求設計和營銷產品，這種戰略提供的產品注重考慮不同地方的需求和差異。

海爾確立了本土化戰略。電冰箱在各國的產品品種開發要考慮各國不同的氣候、電壓狀況及消費習慣。

海爾將國際化戰略分成三個階段實施。第一個是播種階段；第二個是扎根階段；第三個是結果階段。

在播種階段重點是使國際市場認知海爾的品牌。與華為等企業不同，海爾采用“先難后易”的策略，先到要求最嚴格的國家去，后到發展中國家去。采取一路縱隊的“雁陣式” 進入（先進入一兩個，再進入其他產品）等策略，先進入歐美等國際經濟舞臺上分量極重的發達國家和地區，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，選擇競爭力最強的產品，讓它當尖兵，打開市場后，其他的再跟進，使總交易成本降下來。

海爾首先選擇德國作為出口的第一個國家。德國有“冰箱鼻祖”之稱，海爾是從德國引進的冰箱生產線，1990年海爾為了進入德國市場，僅認證工作就花費了一年半，德國經銷商認為中國剛剛會做冰箱，不可能進入德國市場。于是海爾把運到德國的4臺海爾冰箱的商標揭掉，把德國冰箱的商標也揭掉，在沒有商標的情況下讓經銷商挑。最后，經銷商沒有看出哪臺好，這才訂貨。冰箱出口德國市場后，正好碰上德國檢測機構對德國市場上的國產冰箱進行質量檢測，檢測結果顯示海爾是第一位。

海爾的洗衣機技術是從日本引進的，出口自然首選日本。1995年，日本需要大批量進口洗衣機，許多著名洗衣機生產廠家都聞風而動。日本人只認質量，他們作了一項嚴格的洗衣機性能試驗，不貼商標，采用美國軍用工業標準，對來自各國不同品牌的洗衣機進行檢測。在中國，洗衣機無故障運行達到5000次已屬不易，而這次檢驗達到7918次。國內一根水管只需500次試驗，而日本的檢驗是在零度下連續測試6300次可通過。最后測試結果顯示，各項性能指標均列第一的是來自中國的海爾洗衣機。海爾洗衣機終于技壓群芳，敲開日本的國門，成為首家出口日本也是出口數量最多的企業。

進入德國和日本的市場就等于站在了家電市場的最前沿，這兩個質量要求最嚴格的國家認可了，其他國家就容易多了。海爾很快打入了美國在內的其他國家，現在海爾的產品已遍布全球160多個國家。

為避免全軍覆沒，海爾在進入每個市場時，先進去一兩種產品，被當地市場認可了以后，其他商品再跟進。剛進入美國市場的時候，海爾先做冰箱，被當地人認可后，洗衣機和空調都跟進了。在歐盟先進去的不是冰箱，而是空調打先鋒。過去歐洲人不太使用空調，歐洲自己沒有自己的空調器廠，無論是日本品牌、韓國品牌，歐洲人都同樣感到陌生。后來歐盟突然開始需要空調了，而且需求量很大，因為就連原來德國自己本土銷售的奔馳車都沒有車內的空調，現在也開始要空調了，所以海爾就先把空調進到法國和意大利，然后冰箱、洗衣機等也跟著它往里沖。和打仗一樣，一路縱隊比一路橫隊犧牲小，毛澤東集中優勢兵力打殲滅戰的戰略戰術思想，對海爾拓展國際市場仍有非常大的指導意義。

2002年，海爾實現全球銷售額86億美元，其中海外銷售10億美元，海外銷售比率為11％。海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。

站穩腳：行動當地化

海爾的國際化步伐沒有停止在出口的層面，而是邁出了更大的一步，率先到國外建廠。這樣做，主要原因是三方面：

首先是一些國家為保護本國企業，對進口產品施加各種貿易壁壘和技術壁壘。如1999年美國將亞洲運往美國的集裝箱運費提高50%不等；1998年11月，歐盟對其他國家的彩電基本維持原有稅率，卻對中國彩電的反傾銷稅增高至達44．6％。

其次，產品的大量出口表明了市場的存在和認可，但是遠離客戶勢必難以了解用戶需求和理解用戶文化，更談不上滿足用戶需求。

最后，海爾的目標是做全球化的海爾，一個真正的跨國集團是由遍布全球的各分公司和分支機構組成，而不僅僅是出口產品。

海爾通過設計、制造、銷售 “三位一體”本土化，來實現下一步“三融一創”，即融資、融智、融文化，創出本土化名牌的目標?，F在，海爾在美國、歐洲已經站住腳，那里的消費者把海爾當作本地品牌。

為了實現海爾開拓國際市場的三個三分之一（國內生產國內銷售三分之一，國內生產國外銷售三分之一，海外生產海外銷售三分之一）的目標，為了繞開各種壁壘，也為了更貼近用戶，更為了圓全球化的海爾之夢，海爾開始在全球布局生產、設計、營銷中心。

從地域上看，先是在香港成立貿易公司，然后擴散到東南亞地區，再進軍美國、歐洲和其他地區。

1996年6月，在印尼雅加達，海爾莎保羅（印尼）有限公司成立；1997年6月，菲律賓海爾-LKG電器有限公司成立；1997年8月，海爾集團在馬來西亞組建海爾工業（亞細安）有限公司。以上的投資都是為了進入美國市場練兵。菲律賓也是說英語的國家，受美國的文化影響較深，在菲律賓積累的經驗許多可用于美國。

1998年、1999年中國出口美國的冰箱分別為4718萬美元、6081萬美元，其中海爾冰箱分別占1700多萬美元、3100多萬美元。據統計，1999年在美國180L以下小冰箱市場中，海爾已占到超過30%的市場份額，但海爾大規格冰箱長期因遠隔重洋而無法大批量進軍美國市場。

1999年4月30日，海爾美國工廠動工儀式在南卡州的漢姆頓（Camden）市舉行，2000年3月27日正式投產，這標志著海爾集團在海外第一個“三位一體本土化”的海外海爾創立，其設計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州。

海爾進軍海外的步伐在繼續，歐洲市場是美國市場之外的又一目標。2001年6月，海爾用700萬美元買下了意大利帕道瓦?。≒ADOVA）的一家冰箱廠。這樣，海爾在歐洲也初步實現了“三位一體”的模式。海爾在法國里昂和荷蘭阿姆斯特丹有設計中心，在意大利米蘭有營銷中心，而此次收購的冰箱廠是制造中心，它地理位置優越，可便利地通往北意大利和歐洲其他國家，據稱，意大利海爾產品已經進入羅馬尼亞、保加利亞、馬耳他、捷克、塞浦路斯、阿爾巴尼亞等歐洲國家。

南亞和中東市場同樣具有吸引力。2001年2月，海爾在巴基斯坦國的拉合爾(LAHORE)合資建立海爾巴基斯坦工業園，主要生產冰箱、洗衣機、空調產品，年生產能力各30萬臺。

中東地區是全球非常重要的消費市場。由于關稅和其他壁壘等原因，原來海爾品牌的產品很難進入伊拉克、埃及、利比亞等國家市場，而通過約旦的合資工廠向上述國家出口，可有效解決問題。2001年12月，海爾在約旦的安曼市合資建立海爾約旦工業園，主要生產冰箱、洗衣機、空調和電視產品，年生產能力各40萬臺。

本土化運作帶來更多的用戶資源，訂單增加了很多，海爾不再繼續設廠，而是找工廠來代理，海爾付給一定的加工費。原來的13個工廠都是海爾投資或合資的，現在有了訂單，海爾在全球增加了9個制造基地，也稱為國際合作工廠。海爾又建成了三個大規模的海外工業園，分別位于北美的美國、南亞的巴基斯坦和中東的約旦。只是拿來訂單生產或承包一兩條生產線生產。

雖然海爾宣稱，通過行動本土化，海爾避免了“水土不服”，很好地適應了當地市場，在海外市場甚至美國市場都取得了一定份額，但情況并不一定像海爾預料得那么樂觀。

以美國市場為例，海爾曾說在美國設廠的一個原因是其大規格冰箱長期因遠隔重洋而無法大批量進軍美國市場，期望在當地設廠可以提高市場占有率。然而，從1999年在美國設廠至今，海爾的大規格冰箱仍然無法打開市場。目前海爾在美國市場上白色家電的占有率不到3％，其暢銷產品主要是小型冰箱和酒柜。2002年美國小型冰箱銷售了150萬臺，海爾賣了67萬臺，這種小型冰箱售價約100美元。2002年美國市場上銷售的10萬臺同類型的酒柜中，海爾賣掉了5.5萬臺。2002年美國銷售的447萬臺大型冰箱中，海爾只銷售了8萬臺，不到2％。美國的大家電公司不愿意做利潤率比較低的項目，從而給了海爾小型冰箱的一些市場空白。但在真正美國的大公司關注的領域，海爾還難以有施展之地。海爾需要用核心產品來吸引零售商的廣泛關注，也就是指一些主流電器，包括空調、洗衣機、尤其是家用冰箱等?！钡敲绹闹髁麟娖魇袌鋈匀挥苫轄柶?、通用電氣以及Maytag等美國公司壟斷。最大的國外生產商是瑞典的伊萊克斯，該公司以并購費里吉代公司（Frigidaire）的方式打進了美國市場。每年，上述四家公司都能夠壟斷美國冰箱市場的98%份額。

在發達國家的市場上，“中國制造”仿佛總是意味著低質低價，這種潛在的偏見對企圖在歐美市場上創自有品牌的中國企業是一個極為不利的因素。在美國的冰箱和洗衣機市場上，前五大品牌占有80％以上的市場。在歐洲，至少80％的冰箱銷售來自更新換舊購買，而且消費者傾向于購買以前用過的品牌。據調查，發達國家市場上的消費者絕大多數青睞他們用過的熟悉的品牌。那么，海爾作為一個新進入的相對陌生的品牌，能否順利在2005年實現其制定的10％占有率的目標呢？我們拭目以待。

爭第一：提升國際競爭力

站住腳還只能算是海爾出海的“初級階段”，能夠在當地爭第一，才算是具備了較強的國際競爭力。如何爭第一呢？張瑞敏認為關鍵是做到管理的國際化、服務的國際化和品牌的國際化。

管理國際化：使員工成為創新的資源。管理的國際化是什么？海爾認為管理的國際化并不僅是一個管理模式，歸根到底是人，是人的國際化，是企業要把人變成企業有價值的資產，使人能夠成為創新的資源。

很多企業都在實行管理國際化，國際上流行的管理模式經常在變化，使用哪種管理模式只是一種手段，并不說明你的管理是國際化的。企業在報表中有許多資產，而最有價值的資產是員工。張瑞敏認為，有了員工的創新，企業所有資產都會增值，所有死的資產都會變成活的。海爾要使每個人有一個創新的空間，每個人都對著市場，每個人的價值體現在為用戶創造的價值上。

企業每一個人應該是在開放的系統中創新。雖然在封閉的系統里，員工也可以在企業里盡職盡責，一百分、一百二十分地把工作做好，但是這個人并不是和市場直接發生關系。管理國際化是一個開放的系統，每個人有一個創新的空間，換句話說每個人都對著市場，每個人的價值體現在為用戶創造的價值上。

怎么實現管理的國際化呢？海爾想使全體員工都成為SBU，都成為一個策略事業單位，說形象點，就是每個人都成為一個老板、一個公司、一個經營者。企業的目標被分解成單個人的目標，每個人都有一張類似于企業財務報表的市場經營成果表，對自己的經營負責。這樣可以把外部市場壓力轉化為內部市場壓力，給每個員工提供個性化創新的空間，以最快的速度和最低的成本滿足消費者個性化的需求。

為實現員工角色的轉變，1999年8月，海爾對組織結構進行了戰略性調整，將原來直線式的行政化的組織結構，轉變為平行的與市場對接的網絡結構。第一步，把原來各事業部的財務、采購、銷售業務分離出來，整合成獨立經營的商流、物流、資金流等推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算。第二步，對集團原有的職能管理資源進行整合，如人力資源開發、技術質量管理、信息管理、設備管理等從各個事業本部分離出來，以集團的職能中心為主體，注冊成為獨立經營的服務公司。第三步，把這些專業化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，人人都是一個市場，每個人都面對市場，為市場提供自己最好的“產品”，并因此獲得報酬或被索賠，員工則由過去的對上級負責改為現在的對市場負責，部門之間的關系變成市場之間的關系，如果一個部門提供的服務不好或者材料成本太高，那么其他部門可以從市場上尋找自己新的服務部門。

熊·彼特對企業家有一個界定：企業家不在于經營資產多少而在于是否具備創新精神。有了這種精神，這個企業就會生生不息。

張瑞敏在五年的時間里將海爾的組織結構打破40次，重建40次。他主要抓了三點，首先是角色的轉變，將企業內部員工轉換為創造市場資源的經營者。其次，將部門之間的關系從職能轉變為市場關系，把企業受到的壓力轉換到每個人的身上。再次，將企業的資產負債表、損益表和現金流量表轉換到每個人身上，變成一個經營成果的兌現表。

服務的國際化：抓住客戶的心。 海爾的星級服務是非常出名的，甚至有的企業打出了“海爾般的服務”的廣告，可見海爾的服務質量已經成為業界的標桿。那么，服務的國際化要什么？要的就是用戶的資源，要的就是用戶的忠誠度。作為一企業，所有的有形資源都可以用錢買，設備、人才都可以用錢買到，惟有用戶資源買不到，用戶資源只有通過國際化的服務才可以得到。

怎樣才算是做到了服務的國際化？海爾認為體現在建立了一個整體的系統為客戶服務，并和客戶零距離。

目前困擾中國企業最大的兩個問題，第一是庫存商品；第二是應收未收，應收賬款回不來。據統計，中國庫存商品有4萬億人民幣，占GDP的40%。為什么會有那么多的庫存？就是因為沒有和用戶零距離，企業生產的產品并不是根據用戶的需求生產的，而是根據計劃生產的。為什么應收的收不回來？存在一個錯誤觀念，把客戶等同于用戶?？蛻艉陀脩粲斜厝宦撓?，但不是一回事，客戶進了貨如果沒有用戶，仍然會有庫存和壞賬，仍然會降低處理。如果產品不能很好滿足用戶需求，分銷方進了貨后自然賣不掉，賣不掉企業就沒法回收貨款，變成應收未收。惟一的辦法就是從根本上給用戶創造有價值的訂單，再來快速生產滿足用戶需求，就可以真正地實現與用戶的零距離。同時，也真正實現企業自身的成長，這就是服務的國際化。

品牌的國際化：品牌是帆

創世界名牌是海爾一直以來的夙愿和追求。不管是走出去還是站穩腳，以及管理國際化、服務國際化，最終的目的都是為了創世界名牌，實現品牌的國際化。如果把海爾比作出海的船，那么品牌就是這艘船的帆。

海爾認為，品牌的國際化就是一個企業的品牌在全世界不同地區被當地消費者認同為是一個本土化的有國際競爭力的品牌，而不僅僅是一個區域的名牌。為此，海爾不管在何處投資、生產、銷售，都是賣海爾的品牌。張瑞敏曾這樣闡述國際化的名牌，“如果想成為世界名牌，那么不僅在中國是名牌，在美國也要成為名牌，而且是在美國當地扎根成為當地的名牌，同樣在歐洲或每個地方都要成為本土化的國際化名牌，加在一起才叫國際化名牌，只是一個區域里沒有用。”在海爾未來的版圖中，將在全球各地推出“海爾”這一統一的自有品牌，并在此基礎上構建強大的海爾全球帝國。 屆時海爾已不再是青島的海爾，設在中國的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個產品基地。中國的海爾也將成為整個國際化的海爾的一個組成部分，還會有美國海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等等。

2001年6月，海爾用700萬美元收購意大利的一家電冰箱廠，美國《商業周刊》認為這個投資不夠明智。因為收購一個在當地有影響力的名牌，可以利用它的名氣和渠道，從而為海爾很快地創造利潤，而收購一家不知名的小廠，卻得重頭開始。張瑞敏強調，收購這家企業不是為了延續它的固有品牌，而是為了在國外打響海爾的品牌、在世界上建立海爾品牌?！拔乙氖峭ㄟ^我自己的努力去創造海爾品牌，收購一個世界名牌或者一個區域性名牌，對海爾來說會節省一點力氣，但是最終導致的結果是什么？那就是海爾所支付的收購費用中基本上都是無形資產，很少是有形的，最后海爾還是在做別人的品牌，根本無法樹立自己的品牌。”

對海爾到美國設廠的做法，外界一直有很多非議，認為風險較大。張瑞敏認為，到美國設廠的風險是創造世界名牌過程中的風險，是尋求發展過程中的風險，繞過這個風險可以成功，可以獲得新的經驗，但是不到美國設廠的風險是必死無疑的風險，是你可能永遠走不出去，永遠長不大。美國的跨國公司到中國來設廠是為了尋求它在全球名牌戰略布局的完善性，但是海爾到美國設廠是為了開創自身的名牌體系，海爾的路要比這些跨國公司艱難得多。

樹立國際化品牌到底要什么？要的是在國際上的影響力。張瑞敏認為，沃爾瑪可以做到全球營業額第一位，它與一般企業的差距在哪里？就是兩點：一個是市場營銷，一個就是品牌。

如果按照現有的一個行業由幾個大的品牌壟斷全球主要市場份額的格局，海爾還存在很大的差距。海爾提升國際競爭力的目標，從外部來講就是成為世界級的企業與世界級的名牌，從內部來講要進行市場流程再造。

偉大的公司創造市場

自20世紀90年代以來，中國一些大家電企業發展停滯不前，很大的原因是企業發展到一定程度，很難突破大企業病的瓶頸。

中國的家電企業一般是由單一產品成長起來的企業，當企業發展成集團后，有很多經營元素是相對獨立的，采購、運輸、銷售、資金、營銷等所有經營環節與元素都是分離的，在這種以產品為中心的舊的經營模式下，多元化經營的企業集團難以長大。

海爾是怎樣避免大企業病的？1998年海爾在企業內部建立起市場鏈。市場鏈理論基礎是國際上流行的業務流程再造，表面上似乎在組織結構內部進行改造，實際上形成與市場緊密聯系的大市場鏈。

海爾打破過去職能管理，變職能為流程，拆掉“企業內外兩堵墻”，把企業原有的結構打碎，形成圍繞訂單進行企業一切活動的業務流程。建立市場競爭壓力的傳導機制，使企業和市場融為一體，把市場競爭的壓力直接傳到企業內部來。

海爾對原來業務流程重新設計，把直線職能型結構轉變成平行流程網絡結構，以首尾相接，完整連貫的整合性來取代過去被各種職能部門割裂的、難于管理的破碎性流程。

海爾推行流程再造的過程是非常痛苦的。提出流程再造的哈默博士曾經有一句話：流程再造就是企業的一場革命。而且他還引用了毛主席語錄“革命不是請客吃飯！”這對企業自身是一種非常困難的事情。張瑞敏說“即便這么困難，你還是要做下去，因為即使自身動手術非常痛苦，也比不動手術安樂死要好得多”。

德魯克說過：“好的公司滿足需要，偉大的公司創造市場。”

海爾推行流程再造的目的是什么呢？再造就是為自己尋找并定做了一種企業管理的系統工程，這種系統工程是任何企業要長大的一個必須條件，也使企業與市場保持零距離，快速滿足客戶個性化需求。為企業完成“全球化的采購、全球化的制造、全球化的設計、全球化的銷售與全球化的資本運營”進行支持。達到全球的流通，最終獲得大的訂單。

魚與熊掌難以兼得

中國需要一批國際化的大企業支撐中國經濟的騰飛。作為中國企業的一面大旗，海爾最早打出國門闖品牌，正在向全球延伸觸角，大踏步地走向世界。對于海爾國際化的未來，存在很多的不確定性，這些方面如果處理不好，很可能變成海爾這個泰坦尼克號的暗礁。

資本流動之謎

近年來，海爾在包括采購、制造、營銷品牌、資本在內的五個全球化中全面突破。張瑞敏曾說，品牌是帆，資本是船，有更多的錢，就可以造更大的船。張瑞敏認為海爾在五個全球化中，只有資本全球化還沒解決好。

近年來，關于海爾資本運作的傳言不絕于耳。海爾的兼并、財務、投資策略和公司的保密文化受到國內外很多分析人士的質疑，真實經營業績（銷售額、利潤、現金流）到底如何？海爾的資產和負債到底如何？海爾公司內部系統之間資產關系到底如何？海爾有沒有通過內部資產實質或賬面的流動，“操作”上市公司的業績和負債或轉移上市公司資產的行為？由于信息不對稱，大眾投資者得不到必要的、真實、完整的信息，對于道聽途說的信息無法評價。人們疑惑，海爾在股市的表現和它在產品市場上的鼎鼎大名不大相稱，分析人士認為，海爾是一個近乎全封閉的經濟王國，考察支撐海爾高成長的資本運作宛如進入一座迷宮。

海爾每年資金吞吐量高達數億元，日均相互結算為3億元，外界很難理解海爾如何進行資本運作，尤其是海外高速擴張階段，需要強大的資本流，海爾是如何依賴其在中國的利潤來為海外擴張提供資金支持。青島海爾的海外業務利潤率不到國內主營業務利潤率的1/4(見表1)。據有關統計，國內家電行業的平均利潤率已降到3%—5%左右。

青島海爾的海外凈利率是正的還是負的？海爾集團的海外盈利狀況如何呢？從圖1分析，雖然銷售收入大幅增加的同時凈利潤小幅增長或不增長是國內上市公司的普遍現象，但青島海爾的銷售收入和凈利潤之間的缺口增大得較快。國際化到底收益與成本幾何？(圖1)也許能給我們一些啟示。2001年，這個缺口變成了上一年的2倍多，而且凈利潤呈下降趨勢。原因除了競爭激烈以外，是否和海爾集團的國際化戰略也有關系呢？

2002年初，《美國商業周刊》直接質疑：“海爾在國際上的現金流一定是負數，他們必須從中國的母公司抽調資金，但他們一定損失了市場份額?！?/p>

中國企業走出去，勢必要付出很多學費，擴大市場份額，增大品牌影響力的“魚”與增強盈利性帶來正的現金流的“熊掌”往往不可兼得。作為中國企業走出國門的先驅和領頭羊，我們理解海爾的處境，也衷心希望海爾能早日“魚”與“熊掌”兼得，打造出中國的世界名牌。如果海爾能更加真實一些，透明度高一些，也許外界的質疑會更少一些，鼓勵更多一些，給其他中國企業的借鑒意義也就更多一些。

海爾可以像戴爾那樣成功嗎？

核心技術已經成為中國家電業的軟肋。目前國內家電企業在一些核心技術和關鍵設備上全部依靠進口。例如，彩電生產的關鍵技術（中頻解碼芯片、超大屏幕彩管和超薄平面顯像管）企業不能自主開發；離開進口的變頻壓縮機、變頻器，我國就生產不出變頻空調器；離開國外的芯片和數字技術，就沒有國內生產的影音光碟機。

現在海爾的主營產品冰箱、空調的核心部件——壓縮機，均是從國外進口或國內廠商處購買。據海爾的研發人員講，海爾從來沒有生產過自己的壓縮機，因為這種技術比較復雜。雖然海爾自稱其優勢之一在于創新，不過仔細觀察其所講的創新，多是一些外觀和性能改進，而不是真正的技術創新。從海爾的技術創新列表中可以看出，海爾在技術方面得的最高獎項是國家科技進步二等獎，大部分獎項是省級技術進步獎。在國內尚不能領先，更何況國際？

不過，海爾倒沒有感到過多的憂慮，他們認為“今天情況已經與傳統經濟不同，過去公司擁有自己的研發團隊。但現在這不再是必須的了”，張瑞敏說，“今天我可以與愛立信結成聯盟獲取藍牙技術，明天我可以與摩托羅拉合作，再過兩天我又可以與諾基亞合作?！睆埲鹈粽J為，海爾現在應該學習的是耐克和戴爾，這兩者因善于整合外部資源而富有競爭力。在張瑞敏的眼里，與強者技術合作可以減弱海爾研發力量薄弱帶來的負面影響。

張瑞敏的目標是學習戴爾的經營模式，戴爾沒有核心技術，卻在PC業一枝獨秀，雖然戴爾是IT業的一個特例，但海爾也可以嘗試戴爾的模式。問題在于，海爾能像戴爾那樣成功嗎？戴爾的成功取決于其直銷模式。這使得戴爾可以降低成本和售價，提高反應速度。但現在的海爾跟戴爾有很大不同，供應鏈管理水平尚不可同日而語，資源整合能力亦大大受制于外界條件。

品牌是一種重要的無形資產，但知名度不是企業的核心能力，而核心技術卻是企業重要的核心能力，沒有不斷創新的高技術支持，就不可能有持久的國際競爭能力，何況我們要將企業家創新帶來的企業發展與基于企業核心競爭能力的持續優勢區分開來。

再造海爾企業文化

提起海爾，人們一定會馬上想到張瑞敏；提起張瑞敏，也會立即想到海爾。

張瑞敏是海爾的精神領袖，他創辦了海爾，從接手一個虧損的小廠起步，19年后將企業的年銷售額發展到806億元，接近世界500強入圍線。更重要的是，他一手打造了海爾的企業文化。

也許是張瑞敏本人過于優秀，以至于在外界眼里，海爾的經營運作過度依賴張瑞敏的思想哲學。美國一家報社記者采訪時，問張瑞敏：你在這個企業中應當是什么角色？張瑞敏回答：“第一應是設計師，在企業的發展過程中使組織結構適應于企業的發展；第二應是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來?！焙枂T工中甚至有這樣的說法：海爾只需要張首席一個人看書就行了。

張瑞敏對于海爾的貢獻是毋庸置疑和無可替代的，但是，如果一個組織對一個人依賴到了這樣的程度，誰又能保證這個人能始終不犯錯誤并一直保證企業的正確運營呢？

海爾有很優秀的理念（海爾只有創業沒有守業）、海爾精神（追求卓越，敬業報國），在國內很多企業依賴關系和資源時，海爾卻倡導日清日高、日事日畢等。在競爭中，海爾做到對事不對人的“效率優先原則”，將其與“服務支撐品牌”的競爭力構造結合起來。然而把企業家的思想或企業競爭戰略上升到企業文化的層面，并賦予其“核心競爭力”，這顯然是認識的誤區。

韋爾奇帶給GE的企業文化思想是，將企業文化作為企業成長與應變的哲學觀而不是韋爾奇個人的思想，韋爾奇將企業文化與競爭戰略嚴格分開，若沒有這種區別，就會將暫時當成永恒。與許多國內外卓越的企業家一樣，“張瑞敏精神”同樣存在時代的局限性，我們不能把階段性成功的戰略演化為企業的核心價值觀或企業文化。

張瑞敏一再強調，海爾進行業務流程再造的目的就是為了讓每個員工都成為資產，而不是負債。

由于推行業務流程再造，實行指標化管理，在海爾工作的壓力之大超出了人們的想像，因為一旦考評不合格，就會面臨降職甚至免職，工資直接與績效掛鉤。巨大的壓力讓每個人的脾氣都變得非常之大。一些高管人員的脾氣也變得相當嚇人了。

與大家的壞脾氣相對應的是，海爾內部產生了“罵人文化”。在海爾內部，上司有時隨意謾罵下屬。通常是從某一個上級對某項工作不滿意而罵下屬開始，這個下屬憋了一肚子的氣，就自然會找來自己的下屬也痛罵一頓，他的下屬也因此憋了一肚子的氣需要發泄，于是再找更下面的一級下屬痛罵一頓，這樣一級罵一級。無論是老員工還是新員工開始抱怨海爾的負激勵、高壓力以及領導的罵人。

與此相應的是員工忠誠度的降低。近年來，海爾的中高層頻繁離職。更為嚴重的是，這些人跳槽后往往就職于其他家電企業，比如伊萊克斯、樂華。

按照企業經營的“坎理論”，文化經營是企業經營的最高境界，達到一定規模的大型企業，必須依靠文化來進行管理。海爾的發展已經到了這個坎兒，企業文化已經成為海爾經營成敗的關鍵。

海爾的企業文化在中國企業中是先進的，但與世界領先企業相比，與現代企業的經營理念有較大差距。

現代企業文化理念強調的是調動一切可利用資源為顧客創造價值。顧客包括內部與外部，而外部顧客價值是由內部顧客創造的，如果只注重為外部顧客創造價值，內部顧客的報怨將更加可怕。試想一位對企業嚴重不滿的職工，怎么能安心為外部顧客服務，他的破壞性有可能大于貢獻。

海爾的外部顧客價值得到市場廣泛贊譽，但是卻忽視了內部顧客，這是一種有缺陷的企業文化，導致的最直接的后果就是人才外流，有的高管人員直接到競爭對手的企業中任職。文化理念的偏差帶來制度的偏差，處于偏差制度下的員工要么忍受、要么離開。因此，海爾再造流程，也要再造企業文化，樹立新的企業價值觀，把所有的海爾人凝聚在一起，迸發出海一樣的凝聚力量。

海爾需要什么樣的多元化

中國的大部分企業包括海爾，一直在尋找適合自己產業發展的多元化。從海爾走過的歷史看，張瑞敏非常愿意借鑒GE的多元化管理模式。

海爾原來是單一化的冰箱企業，但是現在已經發展成為一個綜合性的多元領域，并在這些領域取得了少有的成功。海爾在冰箱領域獲得中國第一以后，1991年開始推行多元化戰略，先后推出了冰柜、空調、洗衣機?？照{迅速取代春蘭成為該領域的龍頭，洗衣機取代小天鵝成為消費者首選，冰柜也打入行業前三名，冰箱、洗衣機、冰柜、空調成為拉動海爾高速發展的四駕馬車。然而，海爾走入了一條非相關多元化之路。海爾相繼進入電腦、手機、醫藥、餐飲、金融等十多個領域。海爾走入非相關多元化之路，基本沒有獲得成功。

海爾用了七年時間打造電冰箱品牌，剛剛建立起公眾形象。就不斷進入新產品領域，一系列眼花繚亂的產業擴張使公眾無法自動進行信息整合，海爾由家電品牌走向泛化品牌。當一個企業的品牌什么都是的時候就什么都不是了。

海爾一直以GE為榜樣，想向GE那樣走多元化的路，但GE進行的所有擴展是在確立了“通用電氣”在公眾中的電器領域地位后進行的。海爾品牌的支持力還不能泛化到支持海爾在每一個領域的成功。

近年來，中國企業對多元化爭論較多。從世界500強企業的發展軌跡分析，基本上從單一產業走向多元產業，然后又回到相對熟悉的產業。日本與韓國多元化程度高于歐美，很多企業橫跨的產業寬度是非常高的，日韓企業在初級階段的市場上，很多行業的進入非常容易，企業能迅速在這些行業獲得利潤，隨著相關產業的進化，產業寬度會越走越瘦。按照經濟規律分析，中國的企業包括目前最為市場化的家電企業，同樣要經歷單一到擴張性多元化，再到相對的多元化的階段。這個過程被企業稱為用失敗尋找勝利的過程，海爾和中國大多數企業一樣，仍在尋找適合自己的產業。

海爾的多元化道路曾引起很多質疑，客觀地講，我們不可能說海爾選擇多元化是錯的，這是它在成長壯大道路上的必然選擇。我們也不能拿成長中的中國企業與經歷了百年發展的歐美大企業進行硬性比較，認定海爾不能走多元化道路。關鍵是要經過篩選，平衡核心業務和增長業務、種子業務，使利潤較低和相對穩定的傳統行業和利潤豐富的但不確定性較大的服務業結合，實現穩定快步增長。選擇的業務要有市場空白，經過培育有可能發展成為有區隔有競爭力的強大業務，多元化需要企業有核心競爭能力與業務管理系統的支撐。

海爾應減少盲目性，真正懂得多元化背后的業務戰略安排與控制體系。GE的成功在于此，海爾并不存在該不該走GE的路，而是能不能走GE的路，否則，世界上絕大多數公司多元化道路都失敗了，海爾憑什么幸免？

“海爾是海”，海是地球上包容度最大的自然生態。海爾應該有更開放的氛圍和心態，不要把成功變成一種思維定式，應能在前行的路上不斷地戰勝自我。

海爾是中國企業國際化的先行者。它代表著中國企業走向世界的一個夢。我們期待海爾像滔滔大海不惜千折百回，爭先恐后流向五大洲四大洋。愿海爾能夠長風破浪會有時，直掛云帆濟滄海！