產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略布局

在中國，夢想要做“百年老店”的企業(yè)，多得就像天上的星星，這本無可厚非。但現(xiàn)實實在太殘酷，有的企業(yè)剛到咿呀學語的年齡就夭折了，有的成了別人胃里的食物。而目前眾多企業(yè)執(zhí)著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目的，正是為了擺脫這樣的命運，使自己的企業(yè)基業(yè)長青。

到底該選什么產(chǎn)業(yè)？

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，到底該進入什么樣的產(chǎn)業(yè)？這是企業(yè)家首先必須考慮的問題。和君創(chuàng)業(yè)的觀點是：

第一，要看這個產(chǎn)業(yè)的規(guī)模。不夠規(guī)模的產(chǎn)業(yè)不可能成就一家大的公司。著名的跨國公司都是在一個有規(guī)模的產(chǎn)業(yè)之中成就的。

第二，要看這個產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)。我們有時會犯常識性錯誤：選擇產(chǎn)業(yè)時都選擇成長性很好的產(chǎn)業(yè)。但實證性的分析證明：高成長產(chǎn)業(yè)并不意味產(chǎn)業(yè)中的廠商生活得最好，而一個長期沒有成長的產(chǎn)業(yè)里卻有許多做得好的公司，比如：可口可樂、麥當勞。而中國的旅游業(yè)，改革開放以來一直保持20%以上的成長，未來也一定更好，但中國旅游企業(yè)卻沒有賺錢的。這是由這個行業(yè)內(nèi)部的競爭結(jié)構(gòu)造成的，無序競爭的局面根本不適合大公司生存，所以國旅和中青旅這樣的企業(yè)都不賺錢。

第三，盈利模式。你進入這個產(chǎn)業(yè)有沒有現(xiàn)實的盈利模式？這個產(chǎn)業(yè)的利基總量到底有多少？在這樣的總量中，你需要投入多少？用什么樣的商業(yè)模式，才能達到什么樣的市場份額？賺取多少利潤？不能憑定量就說IT產(chǎn)業(yè)好，你要有模式能賺錢才行。

第四，這個行業(yè)的資源和資產(chǎn)是如何分布的。如果進入石油業(yè)，一定要研究油田是如何分布的，如果你沒有資源就不要進去。

第五，這個行業(yè)的管制情況是怎樣的。政府這方面的產(chǎn)業(yè)政策是怎樣的，都會影響行業(yè)的結(jié)構(gòu)規(guī)模和利基。也不能只看這個行業(yè)現(xiàn)有的地位，一定是看它在結(jié)構(gòu)變遷中處于什么位置，是處于變革中的領(lǐng)導(dǎo)地位，還是被淘汰的地位。

第六，這個產(chǎn)業(yè)的技術(shù)走勢。這個行業(yè)的核心技術(shù)掌握在誰的手里？如果進入這個產(chǎn)業(yè)，你能不能通過并購等方式擁有這個核心技術(shù)或者未來的核心技術(shù)？這也是必須考慮的。

除此之外，在進入一個產(chǎn)業(yè)之前，還必須研究目標行業(yè)和現(xiàn)在行業(yè)之間的協(xié)同和呼應(yīng)。

轉(zhuǎn)型成功靠什么？

當企業(yè)選定了自己的產(chǎn)業(yè)方向以后，就開始了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程。李肅認為：企業(yè)戰(zhàn)略不可能一蹴而就，而是一項艱巨的系統(tǒng)工程，同時還是一項高風險、高投入的工程。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一旦失敗，其后果將是災(zāi)難性的。而誰又能抓住這次產(chǎn)業(yè)重組的機會，找出真正的產(chǎn)業(yè)的立腳點，組成一個真正的領(lǐng)袖企業(yè)？這給中國所有企業(yè)提出了問題。

在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，最關(guān)鍵的當然是戰(zhàn)略的制定和組織的保證。戰(zhàn)略是方向，組織是戰(zhàn)略進行的保證。組織是指企業(yè)的內(nèi)部運行機制、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、權(quán)責分配及組織控制系統(tǒng)的設(shè)計等。

除此之外，企業(yè)轉(zhuǎn)型還要關(guān)注人力資源和企業(yè)文化。人力資源和文化才是戰(zhàn)略落地的保證。中國企業(yè)家，特別是很多民營企業(yè)家特別“牛”，因為他過去的成功都是靠他自己一個人拳打腳踢干出來的，“我能從沒有一分錢發(fā)展到現(xiàn)在的幾個億，我就能從現(xiàn)在的幾個億發(fā)展進入世界500強。”很多老總把自己界定為那種無所不能、不依靠別人的、自己決定企業(yè)一切的“神”了。但如果一個老板不能把自己從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家轉(zhuǎn)型為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不能由一個人決定企業(yè)的命運轉(zhuǎn)向企業(yè)家團隊決策，企業(yè)就難以持續(xù)發(fā)展。

而且因為中國的環(huán)境與國外不同，國外只要你有了戰(zhàn)略就一定能找到合適的人，因為人力資源已經(jīng)社會化了。但中國不一樣，沒處去找專業(yè)化人才，而且人與人之間還沒有統(tǒng)一的意識，即使你招來了，也不一定能用。引進國外人才目前看也指望不上，很多企業(yè)都試過，但“水土不服”很嚴重。所以人力資源問題是企業(yè)必須認真考慮和解決的。

企業(yè)文化方面，中國過去的市場是投機市場。而投機市場在企業(yè)身上打下了深深的投機文化的色彩，這就是一種“打得贏就打，打不贏就跑”的游擊隊意識。民營企業(yè)要持續(xù)存在和發(fā)展，必須持續(xù)進行文化變革與創(chuàng)新。最首要的問題就是要尋找企業(yè)持續(xù)存在與發(fā)展的理念依據(jù)，即重新思考企業(yè)的使命與追求，重建企業(yè)的核心價值體系。

還有，許多民營企業(yè)的一個現(xiàn)實狀態(tài)是：老板在外面接受了許多新觀念，回到企業(yè)對員工講，下面的員工覺得老板的話越來越聽不懂，在說“鳥語”！而老板又覺得下面的員工悟性不足，聽不懂自己的話，是“豬”！所以就出現(xiàn)老板在天上飛，員工在地上爬，彼此達不成共識的狀態(tài)。于是企業(yè)的文化與戰(zhàn)略難以落地，企業(yè)的文化理念與員工行為嚴重背離，企業(yè)分權(quán)分利就分心。因此，文化的變革與創(chuàng)新是企業(yè)轉(zhuǎn)型中的一個重要課題。沒有文化支撐的企業(yè)戰(zhàn)略根本無從落地。

當戰(zhàn)略、組織、人力資源和企業(yè)文化有保證的情況下，再把企業(yè)的決策和控制能力提上去，再解決企業(yè)的信息化和營銷等內(nèi)部管理問題。如圖所示：

先有思路 后有出路

李肅認為：無論哪一種類型的企業(yè)轉(zhuǎn)型，都必須先有一個有遠見的企業(yè)家，然后還必須擁有資本、資源、產(chǎn)業(yè)和管理四個方面的能力，才能使企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，五個方面缺一不可。

但每一種轉(zhuǎn)型模式最先擁有的能力卻是不一樣的，而無論你先有什么都必須經(jīng)過以企業(yè)家為中心的一個循環(huán)，你才能成功轉(zhuǎn)型。作為企業(yè)家，你對此的思路必須是清晰的。

比如德隆的轉(zhuǎn)型模式是這樣的：他先擁有資本，由于資本能力強，開始進入產(chǎn)業(yè)進行整合，并購了幾家企業(yè)，在某些產(chǎn)業(yè)做到了中國第一，有了概念，于是被資本市場看好。這時，他們發(fā)現(xiàn)光有空概念沒用，自己缺的是資源，比如：上游產(chǎn)品番茄沒有流通通道，于是并購匯源果汁，并購不成又與新中基聯(lián)盟。這時必須還要關(guān)注新的管理模式，才能出利潤，才能對資本有進一步的影響。

而四通以前的路徑一直是：企業(yè)家—資源—資本—產(chǎn)業(yè)—管理，當企業(yè)循環(huán)到產(chǎn)業(yè)和管理時卻出現(xiàn)了路障。所以四通一直在尋找能長遠發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，而在正確選擇產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，再加強內(nèi)部管理，從而進入一個良性的軌道。