掂量清楚了再出招

何必都做行業領袖

對企業而言，進入新產業有三類機會：第一類是投機性機會，賺一把就跑，比如山西的煤炭企業幾乎都在做焦炭，雖然誰都知道幾年以后肯定要過量，三年后就沒有了，但為了機會而進入，機會難得。

第二類是轉讓型機會，就是為賣而買，這個產業我成不了領袖，也許有朝一日我可能把它賣給產業領袖。比如：華源集團幾乎把醫藥、醫院、醫療器械、醫藥流通這四大領域都做全了，但絕不說以后這些領域他們都一定要自己做，也可以有選擇性地賣掉。

第三類機會就是成為行業領袖。比如：德隆就把自己的目標定位為行業領袖，想做中國的GE。

從社會層面來看，這三類轉型都有存在的價值，正如李肅所說：“畢竟中國現在還在過渡期，有些投機機會還得找，比如有些資格性的機會，像金融租賃等，抓住機會就一定要進去。先拿過來再賣也是企業的一次機會啊，這完全合理。”畢竟不可能所有的企業都能成為行業領袖型的企業。

有舍，才有得

企業同時涉足多個產業，是否存在過度多元化？這也是人們普遍關心的企業轉型中的問題。GE是中國企業的楷模，GE尚且駕馭不了多元化而收縮自己的產業，更何況不足二十年歷史的中國企業？

無獨有偶，今年2月18日，國內最大的民營企業聯想集團公布了其新三年發展規劃。在這個規劃中，聯想總結了過去幾年來涉足多元產業的教訓，宣布進行產業收縮：更專注在核心業務，變原來的“多元化”為“二元化”（PC和移動通信）。“貪多嚼不爛”再次成了聯想總裁楊元慶的口頭禪。

我們的觀點是：這取決于企業家的思路。如果你想成為產業領袖的話，按照產業梯隊的構想，你最好應該專注于目前你最有競爭力、也能給你帶來廣泛現金的業務；同時培育你的下一個產業，以保持企業持續的發展能力；至于第三層次的業務，則要量力而為，分步進行。

所以問題的關鍵在于：在取的同時還要懂得舍棄。GE公司在上世紀80年代就面臨著一種多元化的困境，是韋爾奇的“數一數二”戰略挽救了GE。聯想的新三年規劃也是一種舍棄，而德隆多年來投資的經驗之一同樣是：即使花了時間和金錢，也一定要舍棄曾經的失誤。

不可低估轉型風險

轉型必然導致企業資源的重新組合、競爭路徑的重新選擇，風險自然是少不了的。

在我國第二階段的企業轉型中，就有過太多的教訓。1998年股市熱炒計算機行業，大量家電企業涌入計算機行業，至今很少有成功者；1999年流行炒作生物工程產業，近100家上市公司進入生物產業，大多數也是敗陣而歸；2000年是網絡熱，上市公司千軍萬馬入網絡……這無疑蘊含了巨大的風險。而這種千軍萬馬過獨木橋的趨勢如今依舊在某些行業上演著。以汽車業為例，據統計：2003年涉足汽車業的企業就多得數不勝數，格林柯爾、波導、美的、奧克斯、五糧液、比亞迪……另據統計：在民營資本最為活躍的浙江省，過去3年間，該省已有28家民營企業進入整車制造業，甚至還有一些難以統計的私下運作。

正確地估計新興產業進入壁壘及其高度，是產業轉型中的又一重要問題。特別是當你進入一個全新的產業，而這個產業與你原來的業務沒有任何關聯的時候，技術壁壘、信息和知識壁壘、人力資源壁壘等都是你必須考慮清楚的。

如果你以并購的方式進入某一產業，企業文化整合的難度也是相當大的，而如果沒有文化支撐，企業轉型最終就一定會陷入失敗的泥潭。

產業轉型的風險還反映在企業的財務能力上。比如：現金流出和流入的不均衡的風險。在盈虧平衡點以前，產業創新是現金凈流出。如果對價格和成本估計失誤，則可能永遠達不到平衡點。這必將使企業陷入困境甚至毀滅企業。

總之，企業的轉型首先需要企業家或決策層有一個清晰的思路，明確自己想要的到底是什么，明確自己有什么優勢和劣勢，自己能做些什么。也就是說企業轉型要使從公司愿景、發展戰略、組織結構、運營管理模式到人力資源、企業文化等幾乎所有重要方面相互匹配地共同實現轉變。任何一個環節的不匹配，都將是轉型的風險，也有可能帶來轉型的徹底失敗。