ＩＢＭ如何打造領導力？

在翰威特公司于2003年評選的美國企業“領導人才最佳雇主”名單上，IBM名列榜首。而紐約《世界經理人》雜志在2002年推出的“發展領導才能的最佳公司”排名中，IBM同樣名列榜首。不可否認，IBM在過去90年的迭宕起伏中確實積累了大量豐富的經驗、教訓與智慧，并凝聚在IBM自己的領導力培訓里，啟發和培養了一批批IBM領導團隊，進而幫助這個巨人不斷“浴火重生”。

現實當中，很多人都把領導力狹隘地理解為領導者的個人能力。從十佳公司的領導力培養特點中我們可以顯而易見地發現：只有形成自上而下的管理體系和環環相扣的管理梯隊，企業才能在激烈的競爭中取得良好的財務表現。

在翰威特的調研方法中，對所有符合條件的公司，都要按照財務績效的標準進一步挑選。翰威特認為：一個再好的領導力培養計劃，如果不能帶來財務上的良好表現，也不能被列入最佳雇主中。

“長板凳”接班計劃

接班人計劃是IBM完善的員工培訓體系中的一部分，它還有一個更形象的名字：“Bench(長板凳)計劃”。“Bench計劃”一詞，最早起源于美國：在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員。每當比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上去。這種現象與IBM的接班人計劃及其表格里的形狀非常相似。IBM的“Bench計劃”由此得名。

“接班人”決定未來

IBM要求主管級以上員工將培養手下員工作為自己業績的一部分。每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標：確定自己的位置在一兩年內由誰接任；三四年內誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發掘出一批有才能的人。IBM有意讓他們知道公司發現了他們并重視他們的價值，然后為他們提供指導和各種各樣的豐富經歷，使他們有能力承擔更高的職責。相反，如果你培養不出你的接班人，你就一直待在這個位置上好了。因為這是一個水漲船高的過程，你手下的人好，你才會更好。

“長板凳計劃”實際上是一個完整的管理系統。由于接班人的成長關系到自己的位置和未來，所以經理層員工會盡力培養他們的接班人，幫助同事成長。當然，這些接班人并不一定就會接某個位置，但由此形成了一個接班群，員工看到了職業前途，自然會堅定不移地向上發展。

發掘新星“DNA”

IBM有一個成長管道，可以通過一個“新人→專業人員→領導人→新時代的開創者”的人才梯隊培養模式，讓新人逐次成長。在這個過程中，IBM會不斷發掘“明日之星”。

開始時，IBM會發掘公司每個人的“DNA”，用二八原理挑選未來之星，20%的人被公司挑選出來。被選中的“明日之星”需要參加特殊的培育計劃，強化他們的“DNA”。IBM的做法是：為他們尋找良師益友或者進行工作的輪調。此外，IBM還設有專業學院，培養員工在專業方面的素質和技能。而啟動了20%，其他的80%也會慢慢動起來。

IBM人力資源部為這些明日之星提供的良師益友就是公司里的資深員工，可以是在國內，也可以是在國外——有些類似國內工廠里的老師傅傳、幫、帶新人，把老人數十年的功力傳承下來。而工作輪調計劃，則可以使接班人的視野更高、更寬一些。

如果明日之星的“DNA”需要用另一種工作去擦亮，這時候IBM就會給他提供“換跑道”的機會。

IBM對于人才梯隊的培養可謂不遺余力。在IBM中國公司，每個員工人均每年的培訓費用在3000美元左右。這還不包括公司內部“良師益友”的付出。

IBM領導能力模式

研究表明，世界最受推崇的公司都能夠緊扣戰略目標，使用系統的領導力素質模型來選拔和培養領導人，并采用科學的薪酬體系加以支持。

領導力素質模型，通常是通過一個嚴格的程序建立起來的。行為科學家們先經過觀察、行為事件訪談法、座談會等方式收集表現卓越的領導人的知識、技能、具體行為和個性特點等等資料，然后對這些資料進行有效的歸納和整理，最后建立起一套領導力素質模型。許多公司以此作為領導人招聘、選拔、績效評估和晉升等的依據，測評現有的企業管理者和領導者，從中發現差距和培養的機會，并制定相應的領導力發展規劃。領導力素質模型并非一成不變，它會隨時間、環境、任務的要求和公司策略等因素而改變。

對于領導力素質的評價，IBM有著自己的三環模式：對事業的熱情處在環心，然后其它三個大要素，圍繞這個環心運轉。

環心：對事業的熱情

IBM認為他們的杰出領導者對事業、市場的贏得，以及IBM的技術和業務能為世界提供服務充滿了熱情。

對事業熱情的指標：充滿熱情地關注市場的贏得；表現出富有感染力的熱情；能描繪出一幅令人振奮的IBM未來圖景；接受企業的現實，并以樂觀自信的方式做出反應；表現出對改造世界的技術潛力的理解；表現出對IBM解決方案的興奮感。

1環：致力于成功

IBM以三大要素來考察領導者是否致力于成功，它包括：對客戶的洞察力；突破性思維；渴望成功的動力。

對客戶洞察力的指標：設計出超越客戶的預期，并能顯著增值的解決方案；站在客戶的角度和IBM的角度來看待客戶企業；使人們關注對客戶環境的深刻理解；努力理解并滿足客戶的基本及未來的需求；一切以滿足客戶的需要為優先；以解決客戶遇到的問題為已任。

突破性思維的指標：必要時能突破條條框框；不受傳統束縛，積極創造新觀念；在紛亂復雜的業務環境中積極開拓并尋求突破性的解決方案；能看出不易發覺的聯系和模式；從戰略角度出發而不是根據先例做決策；高效地與別人探討創造性的解決方案；以為企業創造突破性的改進為第一要務；開發新戰略使IBM立于不敗之地。

渴望成功的動力的指標：設立富有挑戰性的目標，以顯著地改進績效；能夠經常地尋求更簡單、更快、更好地解決問題的方法；通過投入大量的資源或時間，適當冒險以把握新的商機；在工作過程中進行不斷地改變，以取得更好的成績；為減少繁文縟節而奮斗；將精力集中于對業務影響最大的事情；堅持不懈地努力以實現目標。

2環：動員執行

一位杰出的領導是否能動員團隊執行，達到目標，從四個要素可以考察：團隊領導力；直言不諱；協作；決斷力和決策能力。

團隊領導力的指標：創造出一種接受新觀念的氛圍；使領導風格與環境相適應；傳達一種清晰的方向感，使組織充滿緊迫感。

直言不諱的指標：建立一種開放、及時和廣泛共享的交流環境；言行要一致，說到做到；建立與IBM政策和實踐相一致的商業和道德標準；行為正直；使用清晰的語言和平實的對話進行溝通；尋求其他人的誠實反饋以改善自己的行為；與他人對話應坦率，盡管有時這樣做很難。

協作的指標：具有在全球、多文化和多樣性的環境中工作的能力；采取措施建立一個具有凝聚力的團隊；在IBM全球內尋求合作機會；從多種來源提取信息以做出更好的決策；信守諾言。

判斷力和決策力的指標：即使在信息不完全的情況下也能果斷地行動，也就是說能處理復雜和不確定的情況；能夠根據清晰而合理的原因邀請其他人參與決策過程；盡快貫徹決策；快速制定決策；有效地處理危機。

3環：持續動力

判定一個杰出的領導者是否能為組織帶來持續的動力，IBM也有三條標準：發展組織能力；指導、開發優秀人才；個人貢獻。

發展組織能力的指標：調整團隊的流程和結構，以滿足不斷變化的要求；建立高效的組織網絡與聯系；鼓勵比較和參照公司以外的信息來源，以開發創新的解決方案；與他人合理分享所學到的知識和經驗。

指導、開發優秀人才的指標：提供具有建設性的工作表現的反饋；幫助提拔人才，即使這樣會使人才從自己的團隊轉到另一個IBM團隊也要如此；積極、現實地向他人表達對其潛能的期望；激發他人以發掘他們的最大潛力；與自己的直接下屬合作，及早分配以培養為目的的任務；幫助他人學會如何成為一個有效的領導者；輔助他人發揮自身的領導作用；以自身正確的行為鼓勵重視學習的氛圍。

個人奉獻的指標：所做的選擇和確定的輕重緩急與IBM的使命和目標保持一致；保持有關本職工作的職業和技術知識；幫助他人確定復雜情況中的主要問題；熱誠地支持IBM戰略和目標；為滿足IBM其他部門的需要，放開自己的關鍵人才。

“藍色品位”：培養外圍領導力

領導力的培養不僅僅在于公司內部領導人才的發展，而且也在于對公司價值鏈條中的外圍戰略伙伴的培養。

“藍色品位”是IBM系統部CEO商學院的領導力發展項目。它是IBM系統部對IBM合作伙伴從長期戰略支持角度出發的重要嘗試，面對的是IBM業務合作伙伴的資深經理層的跨度為一個月的短期培訓項目。在6天的封閉式教室里，IBM幫助自己的業務伙伴中的資深經理們理解領導力的核心精神，體驗和發揮團隊動能，提升項目管理的系統性，建立客戶導向的企業文化。從而使自己的鏈條每一環節都具有強有力的戰斗力。

在對外圍領導力的培訓中，IBM把很多精力放在經理人對團隊力量的建設上。

風眼力量——高質量的團隊決策力

IBM認為許多重要的商業技能因為團隊合作而具有全新的價值，而決策技能在這一點上表現得尤其突出。“風眼力量”正是IBM對團隊決策的真實寫照。颶風的威力來自于風眼的動力，這正如團隊的效力來自于杰出的領導者以及團隊其他成員的決策。

一個團隊經常要開一些決策性的會議，但是結果你會發現，會上有許多截然不同的結論和判斷。漸漸地，會議會演變為各小組為自己的喜好而游說，最后甚至出現了人身攻擊，他們在其中感受到破壞力。IBM將幫助它的業務伙伴們學習制定團隊決策的五種方式，根據面臨的挑戰選擇合適的決策方式，也就是團隊開會前，就要確定決策的方式是個人決策、少數決策、多數決策、共識決策還是一致決策。IBM會告知這些經理人：在什么情況下，應該采取什么決策方式。否則，團隊決策的效力就會減弱，甚至帶來的是破壞力。

243根琴弦——解決團隊中的沖突

在一架音樂會用的大鋼琴中，243根琴弦在鐵制琴架上施加了40000磅的拉力，這證明了巨大的拉力可以產生美妙的“和聲”。

IBM認為：沖突會創造和諧，僵局可以提高決策的質量，爭執和誤解使團隊更加團結。

在團隊發展的過程中，不可避免地會遇到沖突。遺憾的是，有些團隊選擇不去解決它，相反，他們只關心“任務”，而輕描淡寫地繞過了“關系”方面的問題，這樣的隊員被稱為“任務狂”。最終，任務可能完成了，但是團隊的發展受到了阻礙，創造力和奉獻精神受到傷害。簡單地說，環境會變得很沉悶，這只會使大家都感到厭倦和灰心喪氣。

而另一些團隊，可能會對沖突做出完全不同的反應，他們只關心“關系”，這些人被稱為“和事老”，他會把任務丟在一邊，集中精力防止沖突危害到隊員之間的關系。這樣的團隊可能會達到相互依存的境界，對團隊的忠誠度也會很高，但壞消息是，他們也不會取得什么成績。

而好的領導者是把沖突用做培養關系和促進任務的工具。充滿支持、信任和成功是我們都向往的團隊環境，但是在你知道怎樣做一個好的領導者之前，有時會……砰！我們開始滑向競爭和猜疑的惡性循環中。要想恢復到原狀，停止正在做的事情，領導者必須和隊員們一起來思考：如果我們解決了這種沖突，團隊或公司會從中獲得什么益處？

鳴叫、振翅和換位——分享領導力

我們一定看到過排成“V”形的雁群從頭上飛過，留下漸漸遠去的鳴叫聲，那正是我們所看到的卓越的領導模式。

大雁的這種行為蘊含著科學道理：V形構成擋風墻，減少雁群總體花費的力氣。領頭雁正面迎風，而飛在它后面的雁受到的氣流沖擊將減弱，因此飛行起來毫不費力。

但是，領頭雁也不能長時間處在風口的位置上，這就是為什么飛在后面的大雁頻繁而有秩序地換位的原因。最終，每只雁都有機會成為領頭者。

而雁群用鳴叫聲來鼓勵頭雁：“我們仍然在你后面，繼續飛翔吧！”事實上，研究人員已得出結論：雁群的聲音越持久洪亮，頭雁就能夠頂著迎面吹來的風越耐久地飛行——直到別的大雁來接替它的位置。IBM以雁群飛行模式來培訓經理人分享領導力，領導應該是自由流動的。