企業(yè)如何善待離職員工

如果丟失了一件器物，我們往往會追查，而“丟失”了一個(gè)人，我們卻常常不聞不問

案例背景

B公司是一家中等規(guī)模的廣告公司。公司的內(nèi)部員工管理實(shí)行部門經(jīng)理負(fù)責(zé)制，且沒有單設(shè)人力資源部。因此員工的招聘、錄用和解雇一般都由各部門經(jīng)理自行決定，總經(jīng)理K只需要象征性地簽字就可以了。出于對各部門經(jīng)理職權(quán)范圍的尊重，K對部門內(nèi)部的經(jīng)營管理細(xì)節(jié)很少過問，與普通員工也很少進(jìn)行正式的單獨(dú)談話。

兩年前，K任命原總經(jīng)理助理J為業(yè)務(wù)部經(jīng)理。從那以后，他發(fā)覺這個(gè)部門的人員流動性比原來大了許多，不少業(yè)務(wù)員做了半年不到就換了，一些元老級的主管也相繼離開了公司。雖然兩年來公司開辟了不少新的市場和經(jīng)營領(lǐng)域，整體的盈利情況也還過得去，但細(xì)心的K仍發(fā)現(xiàn)一些熟悉的老主顧的名字漸漸從訂單上消失了，對此他一直有些想法，但礙于制度便沒有多問。

兩個(gè)月前的一次招標(biāo)會上，K碰到了一個(gè)強(qiáng)勁對手，對方仿佛對B公司的報(bào)價(jià)方式和價(jià)格底線非常熟悉，幾輪報(bào)價(jià)后K便狼狽地?cái)∠玛噥怼Ｕ袠?biāo)會結(jié)束后K才得知，對方項(xiàng)目經(jīng)理原來是不久前剛從B公司辭職的資深主管L。閑談中L告訴K，J在總助崗位上曾干得很出色，但主持一個(gè)部門工作并不合適。他不善于處理與下級的關(guān)系，對下屬千辛萬苦爭取來的客戶總想據(jù)為己有，對犯錯(cuò)的下屬也過于苛刻，許多員工都忍受不了而最終選擇跳槽。J甚至對離職員工也百般刁難，經(jīng)常扣發(fā)他們應(yīng)得的福利和薪水，使這些員工在離開公司時(shí)往往心懷怨氣，不僅帶走了大量的客戶關(guān)系，而且在以后遇到與B公司進(jìn)行業(yè)務(wù)競爭時(shí)也絕不手下留情。

案例剖析

豈能對離職員工視而不見？

美國哈尼根公司的總裁曾經(jīng)說過：“如果雇員桌子上一臺價(jià)值2000美元的臺式計(jì)算機(jī)不見了，公司一定會對此展開調(diào)查。但是如果一位掌握著各種客戶關(guān)系、年薪10萬美元的經(jīng)理被競爭對手挖走，就不會進(jìn)行調(diào)查，員工們也不會被叫去問話?！庇性S多公司已經(jīng)意識到他們正在失去那些優(yōu)秀分子，但他們不知道是哪些人離開了，也不知道他們?yōu)槭裁措x開，甚至連他們?nèi)チ四睦镆膊恢?。這些公司一面在不斷招人，另一方面，人才在不斷流失卻不知其因。事實(shí)上，他們很少有耐心去主動傾聽來自辭職員工對公司的看法。

員工的離職總會有對企業(yè)不滿的理由，管理者們應(yīng)盡量與其進(jìn)行面談，了解其離職的真正原因。與在職人員相比，即將離職的員工在談及對管理模式、工作環(huán)境和職位評價(jià)之類問題時(shí)的顧慮要少得多，并且也能夠擺脫主觀意識站在第三者的立場上對其所熟知的情況發(fā)表評論。

離職員工——企業(yè)公正的評價(jià)者

與員工進(jìn)行離職面談時(shí)，要注意盡量營造一個(gè)比較輕松隨意的談話氛圍，使員工認(rèn)為公司的管理者樂于聆聽他們的意見，這些建議和看法將被得到認(rèn)真對待。面談時(shí)應(yīng)注意談話技巧，必要時(shí)可采取善意的鼓勵(lì)方式，引導(dǎo)其坦誠說出對問題的真正看法，甚至是一些在往日工作中敢怒而不敢言的批評?？偠灾?，只有通過建立起相互信賴的真誠對話方式，管理者才有可能獲得第一手的資料，從而了解員工離職的真實(shí)原因和對任職崗位、工作環(huán)境的客觀評價(jià)，獲得其對公司內(nèi)部管理和今后發(fā)展的合理化建議。公司可根據(jù)實(shí)際狀況對存在的不足加以改進(jìn)，防止類似情形的繼續(xù)出現(xiàn)。

對離職員工的面談，同時(shí)也體現(xiàn)了“以人為本”的管理思想，表達(dá)了企業(yè)對其的尊重和關(guān)懷，這既是對離職員工的撫慰和挽留，也可以使在職員工切實(shí)感受到公司對其成員的重視和關(guān)懷，從而意識到他們的自身價(jià)值和對公司的重要性，盡量減少離職事件在公司員工中所引發(fā)的負(fù)面影響。俗話說“同行是冤家”，與離職員工好說好散，也可以盡量避免心懷不滿的離職者在以后的職業(yè)生涯中引發(fā)與原公司的惡意競爭甚至產(chǎn)生詆毀原公司的情形。

離職員工——被企業(yè)遺忘的財(cái)富

在充滿誘惑和變幻的社會，即使你嘗試過所有的辦法去留住人才，但是某些精英分子還是會離開公司。無論是對公司還是職員來說，“終生員工”的概念都是不太現(xiàn)實(shí)的。在許多管理者看來，員工在離開公司的同時(shí)也脫離了與企業(yè)的一切聯(lián)系，他們不再為公司創(chuàng)造財(cái)富，公司應(yīng)該將更多的注意力放在現(xiàn)有和潛在員工的管理和激勵(lì)上！那么，離職員工到底是“潑出去的水”，抑或是“被遺忘的財(cái)富”呢？

近年來，許多跨國公司的人力資源部出現(xiàn)了一個(gè)新的職位：“舊雇員關(guān)系主管”，專門負(fù)責(zé)保持與前雇員的聯(lián)系和交流工作；建立離職員工檔案；定時(shí)寄送最新的通訊錄；邀請他們參加公司組織的各項(xiàng)活動；為他們發(fā)去公司的長期發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)方向和內(nèi)部管理變動情況并征求他們的意見；在盡可能的范圍內(nèi)幫助這些離職員工。通過交流與溝通，這些離職員工不僅可以為原公司繼續(xù)傳遞市場信息，提供合作機(jī)會，同時(shí)也可以結(jié)合現(xiàn)供職崗位的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和感受，對原公司的內(nèi)部管理和運(yùn)作方式提出寶貴的改進(jìn)意見。事實(shí)證明，有相當(dāng)數(shù)量的離職員工最終都變成了原公司的擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴，繼續(xù)為公司創(chuàng)造著大量財(cái)富。

一直深諳此道的麥肯錫在離職雇員關(guān)系的管理上投入巨大。他們把離職員工的聯(lián)系方式、個(gè)人基本情況以及職業(yè)生涯的變動情況輸入前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫，建立了一個(gè)名為“麥肯錫校友錄”的花名冊。他們把員工離職稱為“畢業(yè)離?！保F(xiàn)在這些離職人員中不乏上市公司CEO、華爾街投資專家、教授和政府官員，這些人至今與公司保持著良好的關(guān)系。其實(shí)麥肯錫也清楚這些離職的人才再回到公司的可能性并不大，但這些身處各個(gè)領(lǐng)域的社會精英們隨時(shí)都會給麥肯錫帶來更多的商機(jī)！以生產(chǎn)服務(wù)器著稱的SUN公司CEO麥克利尼也說：他為SUN公司培養(yǎng)出眾多的CEO感到自豪而不是懊惱！

離職員工——好馬也吃回頭草

受傳統(tǒng)思想的影響，許多企業(yè)在對待離職員工的態(tài)度上也抱有成見，他們認(rèn)為跳槽員工的“忠誠度”值得懷疑，同時(shí)返聘員工在面子上也說不過去。其實(shí)這是一種錯(cuò)誤的認(rèn)識。在現(xiàn)代人力資源管理體系中關(guān)于如何“留住人才”這個(gè)概念的范疇其實(shí)是很廣泛的，人才的跳槽離去在某種程度上是公司的一種損失，“新草看上去可能更綠一些”，但事實(shí)往往并非如此，所以應(yīng)該叫他們回來，并告訴他們公司非常想念他們。

第一次雇用他們時(shí)可能由于了解不夠而不知道他們的價(jià)值，但在第二次你就可能發(fā)現(xiàn)金礦。人才跳槽之后的經(jīng)歷對他們而言是一段寶貴的財(cái)富，不同的環(huán)境和工作內(nèi)容進(jìn)一步鍛煉了他們的能力，閱歷也隨之增加，回歸者的選擇往往經(jīng)過了深思熟慮，這些人對公司的忠誠度也更值得信賴。對公司來說聘用一個(gè)熟悉本職工作的舊職員比招募一個(gè)新手的成本要低得多，因?yàn)樗揪褪煜す镜臉I(yè)務(wù)流程，能夠順暢地與公司管理層溝通，并且無需支付上崗前的培訓(xùn)費(fèi)用。

“返聘員工”已經(jīng)成為越來越多大公司員工招募計(jì)劃中的一個(gè)重要方面。摩托羅拉公司對于離職員工的返聘有這樣一條規(guī)定：如果公司員工離開公司90天以內(nèi)重新回到公司，其工齡將跳過這一段離職時(shí)間連續(xù)計(jì)算。斯普林特公司甚至在雇員跳槽半年后仍會打電話給他們，請他們回答諸如“你離開公司的真正原因是什么”、“是否懷念原來的工作崗位”之類的問題，或以親切關(guān)心的名義，盡力爭取跳槽員工的回歸。