整合品牌 整合行業？

早在1907年，發明了世界上第一支合成染發劑的法國化學家歐仁·舒萊爾創辦了歐萊雅公司。歷經一個世紀的努力，如今歐萊雅已經由一個小型家庭企業躍居世界化妝品行業的領頭羊，經營活動已遍及150多個國家和地區，在全球擁有283家分公司、42家工廠及100多個代理商，在世界各地擁有員工5萬多人，已成為世界第一大化妝品公司。去年歐萊雅集團的全球銷售額達140億歐元，并實現連續19年利潤兩位數增長。歐萊雅集團同時又是最受贊賞的法國公司，及財富全球500強企業之一。

而近來，這個全球化妝品巨頭開始在中國市場上舉措頻頻，同時也斬獲頗多。顯然，歐萊雅對中國這個迅速成長的新興市場準備出刀了。然而，人的差異是極大的，文化的差異也是極大的，以“人”為對象、以“時尚”為底蘊的歐萊雅，面對一個新興卻陌生的市場，它的進入戰略是什么？它是如何將它龐大的品牌體系引入中國市場的？它又是如何在實現本土化最核心的“人才瓶頸”上別出心裁的？

中國企業中的精英們正在醞釀走出國門，當它們面對一個新的市場而摩拳擦掌時，又應當做何準備呢？

不妨看看歐萊雅……

歐萊雅自從1996年進入中國以來，就一直傾力于在化妝品中高檔市場樹立自己專業和時尚的品牌形象。熟悉這個領域的人士會發現：從2003年到現在，歐萊雅將旗下品牌美寶蓮的產品進行了不動聲色地降價，降幅達30%，價格直逼本土大眾化妝產品。而去年底到今年初，更是在短短兩個月內擊敗競爭者美國寶潔，實現了對本土大眾化妝品品牌小護士及羽西的收購，引起了業界的廣泛關注。

大家普遍關心的是：歐萊雅到底意欲何為？它為什么要收購及將來會怎樣運作這兩個中國本土品牌？它的品牌架構是怎樣的？它怎么協調旗下諸多品牌的關系？怎樣區分它們的銷售和傳播渠道？它的多品牌戰略與另一家以多品牌戰略著稱的寶潔公司有什么不同？

本刊就品牌管理這個主題采訪了歐萊雅集團中國區總裁蓋保羅。

不打無準備的仗

1996年，歐萊雅集團CEO歐文中任命蓋保羅為歐萊雅中國區總裁。在歐文中眼里，這位在擔任歐萊雅巴西總裁期間表現優異、喜歡接受挑戰的人，無疑是派往中國的絕佳人選。

現年54歲的蓋保羅出生于意大利，是一名醫學博士。1987年加入歐萊雅，擔任意大利分部的香水部經理，1990年被任命為歐萊雅巴西分公司總裁，在巴西通貨膨脹時期表現出色。蓋保羅酷愛賽車，總想挑戰專業卡丁車手的最好成績，對自己在歐萊雅取得的成績頗感自豪，但從不滿足。

“雖然歐萊雅是在1996年才進入中國的，但是我們早在（上世紀）80年代起就在巴黎成立了中國業務部，專門從事對中國市場的研究。”蓋保羅介紹說，“90年代歐萊雅在其香港的分公司里設立了中國業務部，準備開拓中國市場，并在廣州、北京、上海等地都設立了歐萊雅形象專柜，測試中國消費群體對歐萊雅產品的市場反響。為進入中國市場，歐萊雅其實花費了將近20年的時間做準備！”

在蓋保羅及歐萊雅公司的眼里，中國是個充滿誘惑卻又完全陌生的市場。歐萊雅經過近20年的調查和測試工作，制定了一套針對中國市場的成熟策略，接著進入中國后的步驟就顯得非常穩定和堅定。從1996年至2002年間，歐萊雅先后將旗下10大品牌引入中國，節奏緊湊而又有條不紊。這些品牌也順利地得到了中國消費者的認可：據央視和國家質量檢測中心調查結果顯示：歐萊雅是最受中國消費者喜愛的十個外資品牌之一。

“不同的時期，我們的側重點是不一樣的。”蓋保羅說，“前幾年，我們的任務是要讓消費者了解歐萊雅的品牌，以及品牌背后的文化，屬于對公司的了解。同時，我們也在不斷地研究中國消費者的需求，調整自己的策略。市場發展到一定的時候，發生這樣的整合（指對小護士和羽西的收購）也是很自然的現象。一方面體現了歐萊雅的策略，一方面也是中國市場發展的結果。”

歐萊雅的品牌地圖

蓋保羅說：“歐萊雅的品牌管理已經有近100年的歷史，公司的歷史也就是品牌管理的歷史。”

歐萊雅集團一共擁有500多個品牌，其中17個是國際知名的大品牌，占據著歐萊雅集團銷售總額的94%。目前已經有10個品牌引入到中國，加上剛剛收入囊中的小護士和羽西，歐萊雅在華目前一共擁有12個品牌。按照蓋保羅所說的金字塔理論，歐萊雅在中國的品牌框架包括了高端、中端和低端三個部分：

塔尖部分。高端第一品牌是赫蓮娜，無論從產品品質和價位都是這12個品牌中最高的，面對的消費群體的年齡也相應偏高，并具有很強的消費能力；第二品牌是蘭蔻，它是全球最著名的高端化妝品牌之一，消費者年齡比赫蓮娜年輕一些，也具有相當的消費能力；第三品牌是碧歐泉，它面對的是具有一定消費能力的年輕時尚消費者。歐萊雅集團希望把它塑造成大眾消費者進入高端化妝品的敲門磚，價格也比赫蓮娜和蘭蔻低一些。它們主要在高檔的百貨商場銷售，蘭蔻在22個城市有45個專柜，目前在中國高端化妝品市場占有率第一，碧歐泉則是第四。而赫蓮娜2000年10月才進入中國，目前在全國最高檔百貨商店中只有6個銷售點，柜臺是最少的。

塔中部分。中端品牌分為兩大塊：一塊是美發產品，有卡詩和歐萊雅專業美發。卡詩在染發領域屬于高檔品牌，比歐萊雅專業美發高一些，它們銷售渠道都是發廊及專業美發店。在歐萊雅看來，除了產品本身外，這種銷售模式也使消費者有機會得到專業發型師的專業服務。還有一塊是活性健康化妝品，有薇姿和理膚泉兩個品牌，它們通過藥房經銷。歐萊雅，率先把這種藥房銷售化妝品的理念引入了中國。

塔基部分。中國市場不同于歐美及日本市場，就在于中國市場很大而且非常多元化，消費梯度很多，尤其是塔基部分上的比例大。在大眾市場，歐萊雅目前在中國一共有5個品牌。其中，巴黎歐萊雅是屬于最高端的，它有護膚、彩妝、染發等產品，在全國500多個百貨商場設有專柜，還在家樂福、沃爾瑪等高檔超市有售。歐萊雅的高檔染發品已是目前中國高檔染發品的第一品牌。第二品牌是羽西，羽西秉承“專為亞洲人的皮膚設計”的理念，是一個主流品牌，在全國240多個城市的800家百貨商場有售。第三品牌是美寶蓮——來自美國的大眾彩妝品牌，它在全球很多國家彩妝領域排名第一，在中國也毫不例外，目前已經進入了600個城市，有1.2萬個柜臺。第四品牌是卡尼爾，目前在中國主要是引進了染發產品，它相比歐萊雅更大眾化一些，年輕時尚，在中國5000多個銷售點有售。第五品牌是小護士，它面對的是追求自然美的年輕消費者，市場認知度90%以上，目前在全國有28萬個銷售點，網點遍布了國內二、三級縣市。

根據這個架構，歐萊雅以目標客戶來選擇銷售渠道的策略，也就一目了然。如：針對高端客戶生產的蘭蔻等產品，只有在高檔的商店才可以買到；而走大眾路線的美寶蓮，則在普通商場及超市就可以買到。蓋保羅的理想還不止于此，他希望有一天，大家買美寶蓮就像買可樂一樣方便。因為歐萊雅給美寶蓮的定位是“國際化的品牌，平民化的價格，要讓中國的消費者買得起，且便于購買”。

眾所周知，美國寶潔公司也以實行多品牌戰略而聞名于世，它僅在洗發水上就分為海飛絲、潘婷、飄柔等諸多品牌。但和歐萊雅不同的是，寶潔的品牌之間是按照功能區分的，如：海飛絲的訴求是去頭屑，潘婷是從發根到發梢的營養和滋潤，飄柔是柔順亮澤。而且它們面對的目標群體都是普通大眾，因此它們可以同時出現在超市的同一個貨架上，而無需進行渠道細分。

多品牌背后的底蘊

當記者問到歐萊雅具備什么樣的實力和能力，才能夠同時經營好這么多的品牌時，蓋保羅介紹了幾個方面的因素：

“首先，是對市場的敏感。我們不認為美在世界上只有一種模式，在不同的地區、不同的文化背景、不同年齡、不同性別的人群中，對美的理解都是不一樣的。所以我們從來不試圖在全球推廣一種美的模式。人們對美的感知不一樣，對美的產品需求也是不一樣的。我們作為一個專業的化妝品公司，對各個地方不同層次消費者的需求及需求的變化非常敏感，并始終站在消費者需求的角度研發產品。相應地，我們提供不同的品牌和產品供她們選擇。

“我們從來不試圖在全球推廣一種美的模式。人們對美的感知不一樣，對美的產品需求也是不一樣的。我們作為一個專業的化妝品公司，對各個地方不同層次消費者的需求及需求的變化非常敏感，并始終站在消費者需求的角度研發產品。

“其次，是技術上的實力。我們不僅能找到消費者的需求，還能研發出滿足消費者需求的產品。我們把超過銷售額的3%用在研發上面，而行業的平均數是1.5%~2%。3%這個數字看起來不大，但2003年用于研發的投資達到4.8億歐元。與此相對應的是，從1993年到2003年，我們每年銷售增長率高出市場平均水平近70%。我們每年更新20%的產品，每年公司至少有500件專利。我們把自己定位于高科技化妝品公司，共有2800多名研究專家，專門研究各地消費者皮膚、發質以及她們的需求。

“再次，我們的人才機制。歐萊雅實行品牌經理制。歐萊雅的每一個品牌都有自己的品牌經理和營銷經理。對于每一個品牌經理來說，品牌就像自己的孩子一樣，方方面面都要為它設想。目前我們全球有4大業務部門，大眾化妝品部（占去年銷售額55.2%）、高檔化妝品部（占去年銷售額25.3%）、專業美發品部（占去年銷售額14%）和活性健康化妝品部（占去年銷售額5.5%），品牌經理不計其數。部門之間的溝通和協調都是毫無疑問的。

“此外，我們具有很強的品牌整合能力。歐萊雅是一家強調內部增長的公司，我們每年增長的80%以上來自內部，與此同時，對于收購來的品牌，我們有一套成功的品牌進行國際化改造的經驗。以美寶蓮為例，歐萊雅1996年購并了美國美寶蓮公司。隨后，歐萊雅徹底改造了它原本了無生機的包裝，重新將它標為‘紐約美寶蓮’。因為在世界許多地方的消費者看來，紐約是時尚的發源地。這一戰略被證明是無比成功的。從1996年到2002年，美寶蓮在美國以外的市場銷售額增長了93%。當然，還有我們的執行力、資金實力等原因。”蓋保羅可謂如數家珍。

與產品相匹配的宣傳渠道

目前，歐萊雅的宣傳渠道主要有這樣幾種：

第一，高檔的時尚類雜志。翻開《瑞麗時尚美容》、《時尚》等以中青年白領為主要對象的雜志，版面最好的位置往往是被精美的蘭蔻、薇姿、歐萊雅的廣告所占據。魅力非凡的模特用她們晶瑩剔透的肌膚，向高消費的時尚群體展示著歐萊雅產品的卓越品質。

第二，街上的廣告招牌。走在中國各大城市最繁華的街頭，稍加留意，你會看到歐萊雅的巨幅廣告招牌。優雅大方的模特在每一塊巨型廣告牌上向你微笑。

第三，電視。最常在電視上看到的是美寶蓮和歐萊雅兩個品牌的廣告。涂著閃亮的水晶璀璨唇膏的模特頻頻帶著自信的笑臉亮相。

第四，網絡。2002年5月，歐萊雅與新浪網及《中國婦女》雜志社共同創立了“伊人風采”女性頻道，為消費者提供專家建議、服務、工具等產品附加值，鼓勵消費者嘗試或者離線后購買產品并通過注冊會員建立長遠關系。

和歐萊雅的銷售策略一樣，他們的廣告策略也是和品牌定位及目標客戶相匹配的。當記者問到：為什么歐萊雅的其它品牌不像美寶蓮那樣頻頻出現在電視上時，蓋保羅回答：“不同的品牌和產品對應不同的目標消費者和銷售渠道，廣告策略自然會有所不同。美寶蓮是一個大眾化的品牌，在中國也已經有了方便購買的銷售渠道，而電視是目前中國很重要和有效的大眾傳媒，所以要在覆蓋面最廣的電視媒體做廣告，讓更多的消費者知道。而薇姿和理膚泉因為是在藥房銷售，卡詩和歐萊雅專業美發在發廊銷售，蘭蔻等高端品牌只有在高檔商店才有，網點并不像美寶蓮那么多，在這種情況下，做大規模的、昂貴的電視廣告既不合適，也不合算。所以我們的宣傳渠道一定要針對我們的目標群體才有效。”

在宣傳渠道上，寶潔和歐萊雅也有不同。因為寶潔的目標客戶大都是大眾消費者，因此它花巨資在覆蓋面最廣的央視又是黃金時段投放廣告的行為也就不難理解了。

要做就做行業領袖

中國的市場非常大，變化很快又多元化。身處這樣的環境，歐萊雅一點也不能放松。

下一步，歐萊雅將在中國設立一個研發中心，將原來的研究小組全面升級，中國也將成為繼法國、美國、日本之外，第四個設立研發中心的國家。歐萊雅將會對中國人的需求、皮膚、發質進行更細致的研究，生產更加針對中國消費者的配方。

此外，今年還將引進中檔專業美發品牌美爵士及高檔化妝品牌、來自日本的植村秀，來豐富多元化的品牌架構。在中國7年時間，歐萊雅將擁有14個品牌，在歐萊雅的整體發展歷史上也是非常快的。

至于剛剛收購的小護士，歐萊雅已經請研發人員加班加點，在小護士原有產品技術的基礎上注入了卡尼爾的技術，商標不變，只是在包裝底部標有“卡尼爾研究中心”，將于四月面世。而羽西因為法律程序的關系，預計要到四月份才可以全部交割完畢。

在問到歐萊雅是雪藏還是努力經營這兩個本土品牌的敏感問題時，蓋保羅反問：“我們花了不菲的價格買到一件漂亮的衣服，為什么不把它穿起來，反而要放在柜子里呢？我們看好這兩個品牌本身的品牌價值，它們被中國消費者所接受，并且有明確的定位，相信這兩個品牌在歐萊雅資金和技術支持下會越做越好。有朝一日，羽西或小護士借助歐萊雅的技術和成熟的營銷體系推到國際市場，也不是不可能的。”

2003年，歐萊雅集團在中國的銷售額達到15億人民幣，比去年增加69.3%，在歐萊雅集團來講是增幅最高的，和1997年相比增長了824%。蘭蔻在高檔化妝品市場、薇姿在通過藥房銷售的活性化妝品市場、美寶蓮在彩妝市場、歐萊雅染發在染發的高端市場已經占據了第一的位置。對此，蓋保羅并不覺得滿足，他說：“2003年，歐萊雅集團在中國化妝品銷售排名中是第三，我們希望在2004年底的時候，即使不考慮小護士和羽西的市場份額，也要做到第二。我們希望做行業領袖。當然在中國這樣充滿競爭的市場做領袖，是一項長期的努力，所以我們會比前兩年更努力地去實現我們的目標。”