企業(yè)面臨的形勢、政策、理念、經驗

事件與人物

聯(lián)想裁員5%

近日一條IT業(yè)內的消息十分引人關注，消息稱聯(lián)想一次有計劃的裁員行動已經開始。但聯(lián)想方面只是表示這是一次“戰(zhàn)略性結構裁員”，并未詳細介紹此次裁員細節(jié)。

聯(lián)想方面只表示這與員工的表現及業(yè)績無關，其中裁員的數量約占集團員工整體比例的5%，集團為這部分員工安排了周詳的補償計劃，并為離職員工提供心理輔導、再就業(yè)支持等服務。

根據早前聯(lián)想公開披露的數字，聯(lián)想雇員總數超過萬人，按5%比例計算裁員應在500人以上。盡管裁員人數不超過三位數，但無論是對于快速成長中的中國IT產業(yè)來說，還是對于聯(lián)想這個中國IT業(yè)的領頭羊來說，如此規(guī)模的裁員都是很罕見的。回顧聯(lián)想的發(fā)展軌跡，恐怕也僅有FM365網站走下坡路時出現過一次裁員。

聯(lián)想集團方面承認，裁員與2月份集團總裁楊元慶公布的新三年規(guī)劃有關。有關人士說，正是由于在大力推進變革過程中，涉及整體組織結構的調整，導致了一些部門的合并和崗位重疊，精兵簡政將有助于減少資源重復投入及提升集團運營效率。

聯(lián)想的新三年規(guī)劃是上月中旬公布的，其背景是聯(lián)想沒有達到三年前預定的目標，營業(yè)收入仍徘徊于200多億人民幣。在聯(lián)想的新規(guī)劃里，聯(lián)想重新確定了自己的第一類業(yè)務（核心業(yè)務）——PC（個人電腦）以及相關產品。

同時，以手機為代表的移動通訊設備則為二類業(yè)務，楊元慶將聯(lián)想的這一新戰(zhàn)略提煉為兩個字——“專注”，而在外界看來則是聯(lián)想戰(zhàn)略上的收縮。

但聯(lián)想的裁員行動再一次驗證了楊元慶的做事風格，在PC發(fā)展命運生死攸關之際，楊元慶不得不痛下決心，以退為進。來自IDC的數字顯示，聯(lián)想正面臨著近十年來最嚴重的一次挑戰(zhàn)，美國戴爾過去兩年來于中國的市占率增長近一倍，達7%，而聯(lián)想的市占率則維持穩(wěn)定在27%。

曉莊 摘自《財經新聞》

華為的下一步

一貫低調的華為最近拿出高姿態(tài)——增持300萬股香港電信運營商SUNDAY（0866.KH）的股票，使其持股比例從原來的4.91%上升到5.01%。盡管華為依然是SUNDAY的第四大股東，但超過5%意味著華為必須按照香港聯(lián)交所的要求進行公告，這表明華為有意將其原來隱藏的涉足電信運營事宜公開化。

據透露，華為是在與四個強大的對手競爭之中搶到這筆定單的。根據規(guī)劃，華為將協(xié)助SUNDAY鋪架3G網絡。

最近，華為創(chuàng)業(yè)元老劉平狀告華為股權案的官司在廣東高院進行了庭審調查。不管這宗官司以什么方式結束，對華為產生的重大影響都不言而喻。一開始在設計上就留下了缺陷和隱患的華為內部股權問題，已經到了必須著手解決的時候。

從2002年3月開始，華為實行“虛擬受限股”，改變了長期以來“1∶1進、1∶1出”的做法。這是一種類似期權的激勵辦法，按照每股凈資產，華為普通員工在4年的行權期限內，每年兌現1/4凈資產與當年股價的差價。這是華為試圖規(guī)范內部職工股的一個開始。但據說該方案剛剛推出，很多華為員工就選擇套現離開，這使得公司面臨資金壓力。2003年8月中旬，華為內部傳出消息說，公司準備對內部股權實行一種新的模式，外界普遍認為這種做法類似于MBO。華為有意將原來的全部股權和2002年推行的“虛擬持股權”，實行邊回購、邊推行由1000名中高層管理人員聯(lián)合持股的方式。在資金方面，由員工個人出資15%，其余由華為出面擔保、員工集體以個人名義向銀行貸款解決。

華為推行員工持股的“集中化”，在很大程度上被認為是理清內部分散股權，為上市做準備。在上市問題上，任正非開始改變原來堅決不上市的強硬態(tài)度，接受一些國際投行的建議，考慮從資本市場找到新的助跑器。據悉，摩根、高盛都在這期間擔任過華為的上市顧問。但截至目前，華為的MBO（或ESOP）方案并沒有真正開始實施。

一些財務專家認為，2004年上半年是中國公司海外上市的最佳時機，但華為顯然在錯失這個時機。專家認為，華為內部職工股冀望通過國內上市來實現巨額財富變現，在目前的資本市場機制下已不現實，未來的上市路徑應該是分拆優(yōu)質資產輕裝上市。

華為的下一步，是解決3G業(yè)務的增長和出路問題，也包含更為清晰的內部利益分配和明確的公司目標。

千夏 摘自《經濟觀察報》

GE金融高層密訪四大國有銀行

2004，被業(yè)內稱作中國銀行業(yè)改革的“新政”之年。在國務院決定以450億美元外匯儲備注資中國銀行和中國建設銀行之后不久，GE金融業(yè)務高層悄然拜訪了中國四大國有銀行。

GE金融此行的目標投資者是四大國有銀行以及其它商業(yè)銀行，想在中國推銷的是以美元、歐元和日元為面值的債券，但公司沒有透露融資總額，保險公司和社保基金也不在此次日程之中。

“我們此行沒有具體的目標，希望能推銷更多的債券，如果成功的話對GE金融業(yè)務在中國順利發(fā)展將是重要支持。”GE金融全球副總裁KathrynCassidy表示，“我們來尋求是否有更好的融資渠道。”

“中資銀行擁有如此巨大的外匯儲備，毫無疑問，他們成為國外債券發(fā)行者的發(fā)行目標。”摩根士丹利亞太區(qū)首席經濟學家謝國忠表示，“銀行利用較低利率的外匯儲蓄去購買收益較高的海外債券，可獲得不錯的收益，因為目前美元的儲蓄利率僅為1%，而如果購買兩年期的AAA評級債券的收益通常是2.1%～2.2%。”另外他還認為，如何規(guī)避風險至關重要，銀行應分散投資不同發(fā)行人所發(fā)債券。

據了解，GE金融此前已與不少中資銀行與金融機構保持聯(lián)系，而且其中的一些已購買了GE債券。不過該公司拒絕透露這些中國投資機構的名字，僅表示2003年中資銀行和金融機構共購買了幾億美元的GE債券。

被標準普爾評定為AAA級（目前最高級別）的GE債券目前已在全球有14種貨幣發(fā)行，共為GE融資約3000億美元。

金靈 摘自《港粵信息報》

觀點與熱點

周小川：當前通貨膨脹趨勢明顯

中國人民銀行行長周小川日前表示，對當前的經濟形勢應當冷靜觀察，慎重分析，不宜過早下結論。他同時表示，當前通貨膨脹的趨勢很明顯，值得關注。從CPI指數（居民消費價格指數）快速攀升的情況來看，央行防止通脹的說法不無道理。

此前，央行在2003年貨幣政策執(zhí)行報告中坦言，我國經濟在快速增長中的矛盾和問題，突出表現在部分行業(yè)盲目重復建設，能源交通出現了多年少有的瓶頸制約，通貨膨脹壓力加大。據統(tǒng)計，2003年前8個月我國居民消費價格總水平同比持續(xù)小幅正增長，但從9月份開始快速上升，同比增幅在12月已經高達3.2%。另外，全面反映通貨膨脹壓力的GDP縮減指數變動率，在2003年高達4.5%，遠高于2000年0.8%，2001年0%，2002年-1.2%的水平，且在一年內從2002年的-1.2%驟升至2003年的4.5%，表明通貨膨脹的形勢不容樂觀，必須密切關注。

周小川認為，CPI指數持續(xù)攀升當然值得警惕。如果防通脹措施得利，加之其它有利因素，CPI指數有可能就不再快速攀升。但是作為中央銀行，應當多做最壞打算。從目前來看，如果CPI指數攀升較快，央行的調控難度會較大，但如果通脹趨勢很快緩解，甚至向通縮方向發(fā)展，央行的調控余地就較大了。換句話說，把總需求向上拉動，相對較容易實現。

馬小琳 摘自《上海證券報》

姚景源：中國通貨膨脹沒有基礎

國家統(tǒng)計局新聞發(fā)言人、總經濟師姚景源近日表示，盡管1月份中國CPI保持在相對高位，但是，在供求關系沒有發(fā)生大的改變時，CPI不會出現大的變動，全年有望在2%至3%徘徊。

對中國會不會出現通貨膨脹的疑問，姚景源表示，目前國內各種商品庫存并不是短缺到能使價格上升過高的程度，并且中國經濟發(fā)展到今天，市場對資源配置的作用越來越大，國際市場對于中國經濟資源的影響也越來越大。中國今年進出口總額預計仍將超過8000億美元，這個數字大概占到GDP的60%，說明中國60%的經濟活動和國際市場密切相關。現在全球經濟仍處于通貨緊縮的狀態(tài)，中國物價也相應會受到一定影響。因此，中國經濟沒有出現通貨膨脹的基礎。

他指出，對經濟運行狀態(tài)的判斷首先要看GDP指標，要看清整個宏觀經濟增長處于什么狀態(tài)。另外，要看價格指標，因為價格是一個經濟運行的綜合反應，是一個現行指標，決定下一步的經濟走勢。價格當中主要有三個指標：居民消費價格指數、工業(yè)品價格指數、企業(yè)原材料購入價格指 數。盡管這三個價格指標去年都處于上升狀態(tài)，但具體分析，并沒有想象的那么危險。居民消費價格上漲，主要是由于食品價格上漲帶動，而食品價格上漲，其中主要又是由于鮮菜價格的上漲，帶有季節(jié)性和區(qū)域性，有一個短暫性和時效性。

他同時指出，中國實際經濟增長速度仍未達到潛在增長水平，并不存在嚴重通貨膨脹的壓力。中國對外貿易依存度已近60%，多數可貿易商品的價格受制于國際市場。在全球總體價格水平偏低的條件下，中國可貿易商品價格上漲的可能性很小。

就目前而言，還看不到導致中國經濟出現通貨膨脹的因素。2004年，中國物價將總體保持穩(wěn)中有升，但回升的幅度不會大。

成渝 摘自《經濟參考報》

管理問題是離職的主要原因

北大國際MBA美方院長、著名人力資源專家楊壯教授認為：高管離職的根本原因是企業(yè)管理問題。

他公布了一份北大國際MBA與美國一家公司對高層管理人才的調查結果。這個調查的對象是國內企業(yè)的高層、中層管理人員，企業(yè)涉及高科技、工業(yè)、消費品等多個行業(yè)。其中外資企業(yè)占42%。調查對象中，董事長占9%、總裁占19%、副總裁占21%、部門經理占42%。結果顯示，91%的企業(yè)認為今后三年不具備足夠的人才儲備。同時，53%的調查者表示，今后兩年內可能離開公司。其中，66%的公司部門經理/地方一級的主管可能離開現在公司。

一方面企業(yè)缺少人才儲備，另一方面還有這么高比例的高層管理人員可能離開。是什么因素導致了這一狀況。調查顯示，49%的人認為高層領導者素質不高，78%的人認為是企業(yè)沒有一個很好的職業(yè)發(fā)展平臺，這些就是企業(yè)存在的管理問題。

楊壯教授認為，總裁的基本素質與高管流失有著必然聯(lián)系。因為總裁的個人行為對每一個員工都會產生影響。總裁的素質應該包括：遠見，這決定了企業(yè)發(fā)展前景；使命，這是企業(yè)發(fā)展的目標；激情，這是領袖影響他人的力量；驅動力，這是領袖內在的價值；凝聚力，這是領袖魅力和感染力的體現。同時，可信度也是很重要一點，很多人認為我們的領導不可信。

楊壯教授認為，第二個影響高管人員流失的主要因素是企業(yè)文化氛圍。哈佛做了一個影響企業(yè)最重要因素調研，結果表明，最重要是企業(yè)文化，企業(yè)文化影響公司的業(yè)績。企業(yè)文化實際上就是一種組織氣氛，它是人們在某個環(huán)境中工作時的感受。職工要有好的感受才可以在這里待下去，沒有好的感受就自然會走掉。

總裁的素質和理念、總裁的視野和行為直接影響組織文化，組織文化氛圍直接影響這個企業(yè)是否會建立一個職業(yè)品牌。因此，高管離職固然會受到市場人才競爭力的影響，但是管理問題恐怕在今后幾年的發(fā)展過程中仍然是一個決定性因素。總裁理念和領導風格直接影響企業(yè)凝聚力、潛力發(fā)揮。企業(yè)文化是企業(yè)生存之本，是建立企業(yè)激勵機制人才培養(yǎng)的基礎。核心競爭力可以隨著環(huán)境變化而變化，但是，核心價值對于一個企業(yè)來講應該相對保持穩(wěn)定。

九州 摘自《北京晚報》

管理史上的奠基之作

哈佛商學院著名教授尼廷·諾里亞等三位管理專家歷時5年，對160家公司在1986～1996年間所運用的200多個管理理念和實踐進行了調查與分析，發(fā)現它們之中絕大多數無助于業(yè)績提升。哈佛《商業(yè)評論》2004年第1期選擇管理史上的8篇奠基之作，組成一本管理思想集粹，以求正本清源。這些可以實實在在地幫助中國企業(yè)提高管理水平。

1．約翰·科特——領導者應該做什么

約翰·科特被公認為領導與變革領域內的大師。科特通過列舉領導和管理的不同職能，得出了精辟的結論：領導未必優(yōu)于管理，也未必可以取代管理；要獲得成功，真正的挑戰(zhàn)在于將強有力的領導能力和管理能力結合起來，并使兩者相互制衡。

2．亨利·明茨伯格——管理者的工作：傳說與事實

亨利·明茨伯格是管理者角色學派的代表人物。他揭示了管理者的三大類角色：人際角色、信息角色、決策角色。明茨伯格又通過將這三類角色進一步細分為十種角色，仔細考察了管理者的工作及其對組織的巨大作用，并就如何提高管理效率為管理者提供了建議。

3．西奧多·萊維特——營銷短視癥

西奧多·萊維特在營銷、創(chuàng)新方面都很有建樹，被譽為“營銷的營銷者”。在該文中，萊維特指出，一些被人們看好的增長型行業(yè)之所以會面臨衰退，是因為這些行業(yè)以產品為導向，而沒有以客戶為導向；同時，萊維特還指出了銷售和營銷的區(qū)別：銷售著眼于賣方的需求，營銷著眼于買方的需求。

4．邁克爾·波特——什么是戰(zhàn)略

邁克爾·波特是當今世界上競爭戰(zhàn)略和競爭力研究方面公認的權威。波特在該文中指出，“運營效益”和“戰(zhàn)略”雖然都是實現卓越目標的關鍵因素，但兩者發(fā)揮作用的方式有所不同；管理工具和技術雖然能使企業(yè)的運營效益得到極大的提高，但要讓企業(yè)長盛不衰，必須進行差異性的戰(zhàn)略定位，并對戰(zhàn)略定位做出恰當的取舍。

5．普拉哈拉德、加里·哈梅爾——公司的核心競爭力

普拉哈拉德，美國密歇根大學公司戰(zhàn)略與國際商務教授。加里·哈梅爾被《經濟學人》雜志譽為“世界一流的戰(zhàn)略大師”。普拉哈拉德和加里·哈梅爾在該文中提出：公司的核心競爭力實際上是隱含在公司核心產品中的知識和技能，而核心產品不同于顧客所需要的最終產品，它是企業(yè)最基本的核心零部件；另一方面，文章也對公司該如何打造核心競爭力進行了闡述。

6．邁克爾·哈默——再造：不是自動化改造而是推倒重來

邁克爾·哈默被公認為是“企業(yè)再造之父”。哈默在該文中指出：一些公司在信息技術方面的投資讓人失望，主要是因為公司往往希望利用技術來提高業(yè)務流程的速度，而沒有對現有流程進行任何改變；要顯著提高績效，必須 “再造” 業(yè)務流程——運用現代信息技術的強大力量徹底地重新設計業(yè)務流程；對許多公司來說，“再造”是它們擺脫老掉牙的流程以及行將被淘汰命運的惟一希望。

7．約瑟夫·鮑爾、克萊頓·克里斯坦森——破壞性技術：逐浪之道

約瑟夫·鮑爾和克萊頓·克里斯坦森都是哈佛商學院教授。在該文中，兩位教授指出：許多優(yōu)秀的企業(yè)在技術和市場發(fā)生突破性變化時，往往會喪失行業(yè)領先地位。其原因是：這些公司不能克服以往成功的束縛，總是將目標放在滿足當前客戶快速增長的需求上，以致公司被蒙住了雙眼，看不見新興市場上重要的新技術；其實，恰恰是那些無法滿足當時主流客戶需求、看起來很粗糙的破壞性技術會讓企業(yè)笑傲江湖。文中對識別和開發(fā)破壞性技術的方法介紹將讓你對破壞性技術有更深刻的理解。

8．彼得·德魯克——經營之道

彼得·德魯克被譽為是“大師中的大師”、“現代管理之父”。在該文中，德魯克指出，一些身為業(yè)界翹楚的企業(yè)，如IBM、通用汽車，它們之所以也會遭遇諸多挫折和危機，是因為它們的經營之道沒有因環(huán)境的改變而改變。那么，什么是經營之道？如何才能擁有有效的經營之道？德魯克在文中分別作了詳盡闡述。

千夏 摘自《經濟觀察報》

管理實務

寶潔品牌管理的三大法寶

在談到寶潔的成功時，寶潔前董事長艾德·哈尼斯解釋到：“雖然我們最大資產是我們的員工，但指引我們方向的卻是原則及理念的一致性。”這個原則及理念就是著名的“寶潔之道”。

“寶潔之道”由三方面組成：

1．強調內部高度統(tǒng)一的價值觀。為了保證價值觀的統(tǒng)一，寶潔甚至做到了中高層只從內部選拔，從CEO到一般管理人員，寶潔基本上沒有“空降兵”。

2．領導消費趨勢的經營理念。寶潔的市場理念是“盡早發(fā)現一個發(fā)展趨勢，然后領導這種發(fā)展趨勢”。寶潔拒絕接受傳統(tǒng)的產品生命周期觀念，相信只要不斷地進行品牌管理與創(chuàng)新，就能保持消費者的忠誠。

3．建立在對消費者負責之上的業(yè)務管理系統(tǒng)。全球第一個品牌經理就出在寶潔，著名的產品經理管理體制也是寶潔的發(fā)明。在寶潔，高層管理者會親自參與許多重大決策，如所有新產品的啟動，投資10萬美元以上的項目，三層級別內的任命及提升，等等。

專家指出，在“寶潔之道”中，核心內容是對消費者價值的獨特理解與把握。因為寶潔針對消費者需求采取的是“精耕細作”，并通過獨特的產品經理體制與產品細分策略，成功做到了將消費者價值清晰地“量化”。在這一基礎上，寶潔才能成功地實施它著名的多品牌戰(zhàn)略；如果某一個種類的市場還有空間，那么最好那些“其它品牌”也是寶潔的品牌。

曉莊 摘自《跨國企業(yè)成功之道》

微軟員工十大行為準則

1．對自己所在公司或部門的產品具有起碼的好奇心是極為重要的一點。

2．在與客戶交談如何使用產品時，需要以極大的興趣和傳道士般的熱情和執(zhí)著打動客戶，了解他們欣賞什么，不喜歡什么。同時必須清醒地知道本公司的產品有哪些不足，或哪里可以改進。

3．必須樂于思考如何讓產品更貼近并幫助客戶。

4．作為一個獨立的員工，必須與公司制定的長期計劃保持步調一致。

5．在對于周遭事物具有高度洞察力的同時，必須掌握某種專業(yè)知識和學習新技能。

6．非常靈活地利用那些有利于發(fā)展的機會。

7．一個好的員工會盡量去學習了解公司業(yè)務運作的經濟原理，為什么公司的業(yè)務會這樣運作？公司的業(yè)務模式是什么？如何才能盈利？員工必須了解導致本行業(yè)中企業(yè)盈利或虧損的原因，才能對自己所從事的工作價值有更深入的理解。

8．關注競爭對手的動態(tài)。

9．善于動腦。分析問題，但并不局限于分析。他們知道如何尋找潛在的平衡點，如何尋找最佳的行動時機。

10．不要忽略了一些必須具備的美德，如誠實、道德和刻苦。

九州 摘自《高層管理者參考》

可口可樂公司的商標策略

可口可樂公司商標事務執(zhí)行官詹姆斯·鮑朱爾近日在上海舉行的“商標與城市經濟國際研討會”上指出，產品是有生命周期的，市場也會根據消費的需求不斷變化，但商標卻能保持長期穩(wěn)定，企業(yè)在商標經營上的投入將在商標價值中得到充分體現。同時，收購商標就是收購市場。如歐洲頂級品牌管理公司RICHENMONT公司擁有伯爵、卡地亞、CD、登喜路等十幾個世界一流品牌，但這些品牌都是其收購而來的。這家公司通過對商標的收購和運作，不斷擴大商標的市場影響與規(guī)模，然后利用產生的利潤繼續(xù)進行商標收購。

但與跨國公司相比，中國企業(yè)的資本運作手法比較原始，主要集中于有形資產運作。近年來，大批中國國內企業(yè)成為上市公司，并從股市獲取大量資金。但大多數企業(yè)著重于購買土地、擴建廠房、添置機器設備等有形資產，結果使有形資產與無形資產運作脫節(jié)，不但沒有擴大市場，反而連原來的市場也丟掉了。鑒于此，保護好商標就保證了企業(yè)的利潤來源和持續(xù)發(fā)展。

詹姆斯·鮑朱爾說，可口可樂成為世界上最值錢的商標是靠100多年的警醒與商標經營管理的巨額投入。作為一種建立顧客忠誠度的競爭手段，商標能將特定產品的品質、信譽等聯(lián)系起來，并在市場上區(qū)別于其他競爭對手。

風鈴 摘自《品牌營銷》

規(guī)劃品牌識別的誤區(qū)

第一，過分強調產品特點。過分強調產品特點和功能利益，容易局限品牌的內涵，大大降低品牌價值與競爭力。因為產品特點是很容易被競爭者模仿的，而且忽略了品牌認同需要的感情因素，也容易降低品牌的延伸能力。

第二，過分迎合消費者的看法。營銷中，以消費者為中心是至高無上的原則，但千萬別把這個原則套到品牌識別管理上。品牌識別要保持穩(wěn)定性，不要隨時更改，否則哪怕持續(xù)幾十年，投入億萬廣告費用，也很難給消費者留下清晰的印象。如舒膚佳香皂從始至終宣傳有效除菌，但當它剛進入中國的時候，調查顯示，每天需要不斷去除細菌的人并不多，護膚和氣味清新更重要。但當寶潔不斷灌輸舒膚佳的理念，消費者意識到原來自己身上隨時都有那么多細菌，不用舒膚佳就覺得心里不塌實。

第三，把品牌定位當作品牌識別。盡管品牌定位必然是品牌識別中的重要因素，但完整的品牌識別中往往也有很多重要內容沒有列入品牌定位的范圍，原因有可能是這些內容無法體現差別化的優(yōu)勢，也有可能是消費者沒有能力去認識這些優(yōu)勢。

第四，過分強調短線目標，沉溺于一時風光。如果僅僅沉溺于短期內銷售目標，忽視了對產品核心價值觀的追求，是無法創(chuàng)建百年金字招牌的。如春都曾一度迷信于廣告的威力而低估消費者的識別力，把火腿腸的肉含量從90%降到10%，導致消費者唾棄，終因虧損7億元破產。

千夏 摘自《本土品牌戰(zhàn)略》

干部簡易檢測法

一位經營者進入一家公司后，在短期內就使該公司重新興旺起來。他對以前的部分干部進行清理，并對剩下的干部進行大調整而取得了成功。那么，他倒底是怎么來選擇干部的呢？

“非常簡單”！他回答說。這個經營者一個一個地單獨會見科長以上的干部，并向他們提出幾乎完全相同的一個問題。他問的是：“在你負責的領域，需要解決什么問題呢？”回答時，每個人只能有十五分鐘的時間。據他說，他提這個問題不是為了知道實際情況，而主要是想通過對這個問題的反應，來確定這個人抱有什么樣的思想意識。

他說回答結果也是很有趣的：

首先，突然被人這么問，有些人就不知道如何回答了。這樣的人他全部歸為落選之列。也有的人，不說自己負責領域的問題，卻滔滔不絕地談論整個公司的事情。對這樣的人，他就適當讓他闡述，然后問他：“那么，你負責的領域，就沒有什么問題嗎？”這些人通常不能給出滿意的答案。其中很多人說是因為公司整體不好，他不能很好地工作。這類人要么屬于豪言壯語型，要么屬于華而不實型，要么就屬于轉嫁責任型，也一概列入落選名單。

有人也能說出自己所在部門的問題，但在說的時候非常抽象。比如士氣低落啦，搞不好和其它部門的關系等等，他也把他們作半落選處理。他說這些人要么是思想問題意識不強，要么是只知道訴苦的人，這樣的人不能信賴。

他認為合格的，是那些能明確而具體地、實事求是地陳述事實的人，或者能夠指出問題的原因或背景的人。對這些人，他就適當地延長他們的說話時間，詢問他們是否有對策和目標解決這些問題，對那些有明確解決決心的人，作為“優(yōu)秀”處理。而對那些不僅對現在面臨的問題條分縷析，而且對再過兩三年也必須考慮的問題說得也頭頭是道的人，打了最高分。

別人問他，會不會有些干部雖然具有充分的思想意識，但在短時間內不能抓住要領回答呢？他回答說：“在短時間內沒有說清要點的人，仍然是不合格的。”

通過提問來看他是否能簡潔明快地回答，可以說，是檢測干部是否具有思想意識的一個好方法。因為這是作為一個干部最起碼的條件。

千夏 摘自《這樣的干部辭職吧》