企業面臨的形勢、政策、理念、經驗

事件與人物

韋爾奇泡沫？

香港中文大學、長江商學院教授郎咸平在一次演講中，對中外企業界推崇備至的前GE的CEO韋爾奇進行了一次徹底否定，認定韋爾奇20年的GE生涯制造了一大堆泡沫，并使繼任者和GE股票持有者受難。郎咸平甚至認為，所謂的韋爾奇傳奇，是不能被復制的，沒有學習價值的。

從1986年開始用GE的案例教學的郎咸平發現：這家公司最偉大的創造都是在韋爾奇之前產生的，自從韋爾奇上任之后，“GE的好日子就一去不復返了”。

他把GE的一切都毀了。“GE終于變成什么都干的企業，它已經不是我心目中的GE了。”郎咸平說。韋爾奇上臺之前，GE85%的業務是制造業，14%是制造業的服務業，比如售后服務，金融只占了1%。韋爾奇下臺的當年，GE的一半已變成金融服務業，制造業只占25%，另外25%是各種類型的服務業，包括電視臺等。“股價繼續上升，股票市場有一種獸性的沖動無法解釋，但泡沫遲早要破滅。”

郎咸平認為更糟的是，韋爾奇“不是第一就是第二”的并購策略，極大地增加了公司的風險。GE涉及的14個主要行業里面，在全世界不是第一就是第二，包括：飛機引擎、廣播事業、國防工業、金融服務、運輸系統、醫療系統以及家電產品，都是全世界最好的。“把所有最好的東西加在一起就是最好的嗎？”郎咸平說，“我不需要你這么忙，幫我把它們收購起來。作為一個股民，有100家好的公司我們買100家股票不是很好嗎：何必買GE一家的呢？”郎咸平說：100家公司的老板集體發生錯誤的幾率是零，但是買一家公司的股票發生錯誤的幾率非常大。

低效率的金融業。韋爾奇最為自豪的GE金融業務，在郎咸平的眼里變成韋爾奇所犯錯誤中最不可饒恕的罪過。郎咸平認為正是金融業務的拖累降低了GE的盈利水平和市盈率。

郎咸平的研究發現：GE金融業的營業收入所占比例在20年間由1%增加到50%，但其利潤貢獻卻只有25%；制造業的營業收入所占比例由85%下降到50%，卻創造出整個集團75%的利潤。“制造業才是韋爾奇上臺以前的GE核心競爭力。”郎咸平說。

“市場開始反思，如果當初不進入金融行業的話，GE還做不大，金融行業幫助GE不斷收購，這叫做火上加油，加速惡化。”郎咸平說，“韋爾奇把GE的一半變成金融公司，所有股民都得為此錯誤決策付出慘痛代價，市盈率會從48跌到15～20之間，這就是市場反省之后的結果。”

千夏 摘自 《經濟觀察報》

溫州出現民營財團

6月16日，中國最大的民營財團——中瑞財團控股公司在溫州正式掛牌運營。這是經國家工商總局核準的中國首家無地域限制的、正式以“財團”命名的股份公司。

中瑞財團由溫州神力集團、奧康集團等9家實力雄厚，且在各自所屬行業領域處于龍頭地位的民營企業共同出資發起設立，注冊資本5580萬元。按照公司章程的規定，中瑞財團將適時不斷地按項目運作需要增加股本，9位股東均以貨幣的方式平均出資以保持股權平等。

中瑞財團外聘總裁楊新泉表示，與其它模式的以金融為工具的企業本質區別是：中瑞更注重對產業資本、金融資本和商業資本的一體化融合，而并非單純的金融機構。與此同時，公司將導入現代企業運作機構，實行所有權和經營權分離及決策民主化，從制度上保障企業的穩定發展。

中瑞財團的出現被看做是中國民營企業開始向體制瓶頸、管理瓶頸、經營瓶頸突破的標志性舉動。經濟界人士認為：在經歷過家族企業、股份制企業和集團型企業后，成立財團是溫州民營企業突破原來單一企業發展瓶頸的嘗試，也是溫州民營經濟的一次大膽模式創新。專家認為，中瑞財團的出現符合經濟發展的潮流，今后，這樣的組織形式在中國會越來越多。但同時也表示，政府和主管部門應充分發揮證監會、銀監會和保監會的作用，加強對其引導、監控和管理。

馬小琳 摘自《財經周刊》

倪潤峰長虹卸任背后

作為國有大型控股企業，長虹的人事任免權應歸屬地方國資委。7月8日，四川省委、省政府在四川長虹電子集團有限公司總部宣布，由于年齡原因，今年剛滿60歲的倪潤峰不再擔任長虹集團公司與股份公司的領導職務，由41歲的趙勇出任集團公司董事長、總經理。同時宣布，倪潤峰已被聘請為四川省人民政府顧問。但四川省國資委近期曾對媒體表示，倪潤峰退休一事“并未提上議事日程”。

同時變更的還有，長虹的公司治理結構。撤銷了原來的董事局，設立董事會，明確董事會、監事會、經理層和黨委的職責，制定了規范運作的制度。

對此，一位接近長虹高層的企業研究人士說，倪潤峰重新執掌長虹大權以來，雖然一度扭轉了當時長虹業務滑坡的困境，但其多元化戰略仍然困難重重。“他可能沒有達到當地政府的更高預期。”

“在企業發展戰略上，當地政府與倪潤峰之間可能存在矛盾。”上述研究人士認為，“他們在思路上不太一致。”倪潤峰“重出江湖”后，被稱為“中國國企第一位博士后總經理”的“長虹新生代”代表趙勇選擇了離開。他后來任綿陽市副市長，主管工業工作。今天接任倪潤峰的，就是趙勇。

一位擁有多年彩電業從業經歷的分析師認為：長虹企業身上帶有很強的倪潤峰色彩，這說明：中國企業目前尚處于領袖拉動時代，還不是機制拉動。“領袖拉動”意味著企業發展容易大起大落，而“機制拉動”則是平穩發展。“為什么中國的企業領導人一換，企業就容易出現問題？原因就在這里。”他說。

“在長虹發展過程中，我們總能看到政府的手伸來伸去。”該分析師說，當初倪潤峰放言長虹要“民營化”，綿陽市政府就馬上做出反應，倪不得不放棄這一念頭。

“地方上把企業當成經濟支柱，而企業發展有其自身邏輯，磨合得再好也容易出問題。”上述研究人士認為，這是微觀區域經濟發展過程中一個重大課題。

曉 莊 摘自《北京青年報》

觀點與熱點

吳敬璉：經濟學家不應集體挨板子

“現在有一種不好的輿論傾向認為，只要哪個經濟學家擔任了企業的獨立董事，就是勾結資本家。”著名經濟學家吳敬璉表示。

因“魏杰請辭獨立董事”事件，媒體掀起了經濟學家“公共良心”的討論。輿論說，一些經濟學家借用身份和名望，以發表文章和談話的方式影響公共決策或股市預期，為背后的利益集團謀利。

吳敬璉說：“經濟學界確實存在這種情況。但是，是誰的問題就應該針對誰，為什么要指責整個經濟學家群體呢？……我們能不能因唐氏兄弟在德隆案中出了問題，就指責所有的資本家都違規了呢？我們應該將個別人的所作所為與經濟學家這個整體區分開來。”

此前有媒體曾援引中國政法大學商學院楊帆教授的觀點，稱吳敬璉作為有摩根斯坦利背景的中金公司首席經濟學家，背后是買辦資本。他發表對股市不利的言論，目的是打壓股市以便讓跨國資本低價吃進。

吳敬璉反駁說：“也許那個記者寫這篇文章前，應該首先去了解一下中金公司到底是由誰控股。”資料顯示：中金公司由摩根斯坦利與中國建設銀行合資創建。

“經濟學家必須堅持自己的公共良心。”國務院發展研究中心副主任陳清泰說。作為國務院智囊機構的領銜人之一，陳清泰兼具官員和經濟學家雙重身份。

陳清泰認為：一個經濟學家完全可以自由地發表自己的言論，但前提是，這個看法必須忠于他的內心和真實看法。“如果為了某集團的利益而盜用經濟學家的身份和聲望，說違心話，將對廣大公眾和決策者產生誤導。這些經濟學家為自己獲取利益，往往會以損害部分公眾的利益為代價。”

筱葉 摘自《中國青年報》

李榮融：淡馬錫經驗值得中國國企借鑒

剛剛在新加坡結束訪問的國資委主任李榮融表示：新加坡淡馬錫控股對政聯公司的管理是成功的，也是值得中國借鑒和學習的。特別是政聯公司的董事會制度，形成同企業既合作又監管的相互制約關系，對目前中國的大型國有企業改制具有很大的借鑒意義。

他說：國務院成立國資委的目的，是要加強對國有資產的監管，調整國有經濟的結構和布局，做好國有資產的保值增值工作。

李榮融說：這次應新加坡財政部和淡馬錫控股邀請到新加坡訪問，主要目的就是學習國有資產的管理經驗，并圍繞這一課題，同淡馬錫進行交流，吸取他們在這方面的好經驗。

李榮融說：淡馬錫旗下22家公司，1／3是上市公司，2／3仍然是它的全資公司，但它們運作得很好。“從淡馬錫的經驗看，把所有者和經營者從國有全資企業中分離開來是可以實現的。”

在國資委監管下有189家中央大型企業。李榮融說：從國資委誕生那天起，有關國有資產的責任問題，可以說在國家這個層面上已經解決了，但具體到每個企業，這個問題還沒有落實。大部分企業還實行總經理負責制，即經營管理層制度，他們對國有資產負不了責任。所以必須尋找一個新的途徑，為國有資產的責任“找到一個載體”。

“我們發現，把這樣一個載體放在董事會比較合適。即在企業這個層面上，也要實現經營者和所有者分離。只有這樣，國有資產的保值和增值才有保障，才能建立一個既合作、又監管的相互制約關系，更有效地把國有資產運作好。”

曉 軒 摘自《北京現代商報》

魏杰：宏觀調控政策有可能松動

7月1日，清華大學經濟管理學院教授魏杰表示：各種數據表明，宏觀經濟已有“硬著陸”苗頭出現。7月份以后，中央宏觀調控政策如：信貸、投資政策等有可能出現松動。

他說：不久前所作的一項企業調查顯示，目前許多企業的資金鏈條已經相當緊張，有的甚至發生斷裂。制造業以及基礎產業的情況最為嚴重。這使銀行面臨相當嚴峻的信貸風險。因為這些企業的投資，自有資本金往往僅有20%～30%左右，其余的資金全部來自銀行系統。

魏杰認為：本次宏觀調控，企業可能并不是最嚴重的受損者，銀行系統的風險應該更大。最新的一份調查資料顯示，目前，銀行系統的不良債務率開始較快地反彈。對此，應該給予充分的警惕。

魏杰指出：政府應盡快退出金融經營產業，而專心做好監管工作。最新的一項研究顯示，四大國有銀行不良債務，有30%左右是政府直接干預的結果，另有30%是政府為了支持國有企業而最終形成的，還有10%是政府制定的產業政策帶來的，另外，有10%是不規范的司法行為導致的。應由銀行自身負責的不良貸款僅占所有不良貸款的20%左右。

魏杰表示：金融服務業的發展方向應該是政府盡快退出金融產業，不再是金融產業的經營主體，金融產業要實現真正的企業化，政府要完全進入監管者的角色定位。他說，政府做好監管，應從三個方面入手：管好準入規則，管好交易規則，推動金融保險的發展。

金靈 摘自《證券時報》

2000家國企即將“政策性破產”

近日，國資委的一位官員透露：中國還有2000家經營困難的國有企業急需通過“政策性破產”退出市場。“這2000家國企將是破產法統一實施中的最后特例，它們大多是地處偏遠地區的軍工企業和資源枯竭的礦山，早該退出市場，企業職工生活非常困難。在3到5年內，這些企業將會完成政策性破產。”

所謂“政策性破產”，是指國有企業在破產時，將全部資產首先用于安排失業和下崗職工，而不是清償銀行債務。

“這對債權人——國有商業銀行是有損害的。而國家允許核銷國有銀行呆帳和金融資產管理公司債權損失，往往導致國家財政為國有企業破產‘埋單’，行政干預色彩很濃。“破產法草案起草人之一、中國政法大學研究生院副院長李曙光說。

國資委最新統計顯示：截至2004年4月，全國共安排企業關閉破產項目3377項，核銷國有銀行呆帳和金融資產管理公司債權損失2238億元，安置破產職工620萬人，消滅虧損源1341億元。中央財政累計撥付破產補助資金493億元。

而于當日提請全國人大常委會第十次會議審議的破產法草案強調，公平保護債權人和債務人的利益以及職工的合法權益；各類企業在進行破產清算時的清償順序是擔保債權（大多是國有銀行）在先，勞資債權在后。

“這意味著國企經過最后的陣痛，將徹底走向市場，真正成為競爭主體。中國800余萬包括國有企業在內的各類企業將統一適用新的破產法。國企從政策性破產走向依法破產，表明中國市場經濟地位最終確立。”李曙光說。

成 渝 摘自《中國經濟時報》

“老習慣”成了全球采購的“新門檻”

隨著跨國公司和國際采購組織的采購網絡加速向中國市場延伸，全球采購活動在中國市場日趨頻繁，吸引了眾多中國企業參與競爭。一些跨國公司的采購經理指出，很多中國企業有好的產品，但喜歡固守一些“老習慣”，不愿意主動適應全球采購的規律，最終與全球采購失之交臂。

習慣一：不愿意提供公司資料。跨國公司考察供應商時，往往會要求對方提供各項財務報表、人力資源管理、生產流程管理資料等，以便對其進行全面考察，確保滿足全球采購的要求。

習慣二：以為有了質量認證書就拿到了國際市場通行證。跨國公司要求供應商能持續穩定地提供高質量產品。美國克瑞集團公司中國采購中心總監管曉飛說：“很多中國企業拿到質量認證書后，就認為自己理所當然提供令跨國公司滿意的產品。事實上，許多企業提供的產品樣品質量的確很好，在之后大批量供貨時卻總有大大小小的質量問題。跨國公司肯定不敢與這樣的供應商合作。”

習慣三：不愿意接受管理改造。國內一些企業經歷了艱難的前期考察后，終于被跨國公司初步確定為合作對象，然而，當跨國公司提出要對其管理進行全面改造時，許多企業就覺得太麻煩而放棄了。

管曉飛說，在全球采購中，采購商一旦選定了供應商，會將其當作自身一部分，實施全方位管理改造，確保這家供應商能夠長期持續穩定地發展。比如：跨國公司會要求供應商建立“零缺陷”質量管理體系，確保財務狀況穩定，采取措施保持二級供應商穩定等。這些其實都有利于供應商的長期健康發展，但很多中國企業覺得被跨國公司管得過多，或者覺得過于麻煩而放棄了。

風 鈴 摘自《高層管理者參考》

管理實務

創新的各種途徑

邁克爾·波特在他的《國家競爭優勢》一書中指出，企業要創新，就應該主動尋找壓力和挑戰，而非一味回避。要完成這個任務，以創造新的沖力，可以采取以下幾種途徑：

1.把產品賣到要求最多，也是最挑剔的顧客與營銷網絡中。他們會為供應商提出更高的標準，并提供最有價值的回饋。企業的服務對象不必全是精致而挑剔的客戶或渠道，但是如果對手企業中有這樣的客戶，而且他們形成了企業在某些競爭觀點的挑戰時，企業就必然要將他們列在競爭戰略中。

2.找尋會提出最高難度需求的客戶。客戶本身可能會因為特殊情況，而對產品提出比較高的要求，如：氣候、環境等因素。這些類型的客戶應該被標示出來，并加以積極耕耘，他們的需求都應該被列為企業研究發展的要領之一。

3.建立的規范務必要超越最嚴格的產品規定和標準。有些地區的客戶會提出苛刻的產品標準、污染限制、噪音指標等規范。這些嚴格的規格標準不應該視為產品發展的障礙，而應被視為搶先提升產品和工藝流程的機會。

4.向最進步、最國際化的供應商采購所需。供應商要能走入國際市場，才算是具有競爭優勢和遠見，這種國際型的供應商會對下游客戶提出改善和發展的要求，并提供如何進行的觀念和協助。

5.把員工看成永久伙伴。當員工被看成是永久的伙伴、而不是被雇用的人工時，他們的工作自然會出現發展和保持競爭優勢的壓力。選擇新員工要謹慎，但是一旦雇用就需要持續提高他們的生產率。員工不勝任時，應該調整他們的工作，而非解雇了事。另一方面，企業應該不斷刺激新產品開發和發展相關多元化的經營，有效配置資源，并滿足能干員工的需求。

6.建立競爭標桿以自我激勵。企業應該把競爭者中最有競爭優勢的對象，設定為要迎頭趕上甚至要超越的標桿。這樣可以避免企業沉溺在褊狹的觀念中，也可以形成改革的焦點。但要超越標桿，不一定靠模仿，模仿戰略很少使企業達到真正的成功。

千夏 摘自《國家競爭優勢》

決定成敗的細節

1.堅持在背后說別人的好話。對一個人說別人的好話時，當面說和背后說是不同的，效果也不會一樣。你當面說，人家以為你不過是奉承他，討好他。當你的好話在背后說時，人家認為你是出于真誠的，人家才會領你的情，并感激你。而且你不用擔心，你在背后說他的好話，很容易就會傳到他的耳朵里。如果這個人是你的下屬，在深受感動之余，他會更加努力工作，并報答你的“知遇”之恩。在他的妻子和朋友面前贊美他，可以收到相當好的效果。

2.說話時盡量常用“我們”。有位心理專家曾做過一項專制型和民主型領導者的區別研究，發現采用民主型方式的領導者，他們的團結意識最為強烈，這些人中使用“我們”這個名詞的次數也最多。而專制型領導，是使用“我”字頻率最高的人，也是不受歡迎的人。人的心理是很奇妙的，說話時，往往說“我”和“我們”，給人的感覺就完全不同。在開口說話時，我們要注意這樣的細節，善用“我們”來制造彼此間的共同意識，對促進我們的人際關系將會有很大幫助。

3.和客戶通電話時，不要先掛斷電話。電話不僅能傳遞你的聲音，也傳遞你的情緒、態度和風度。因為接聽電話而失去重要客戶是得不償失的。尤其是接到抱怨你的工作和公司情況的電話時更應該耐心地傾聽。遇到這類情況，首先應該耐心傾聽，然后分析問題處在何處，最后平心靜氣和對方商量解決辦法，這樣不但留住了客戶，而且還給客戶留下了極好的印象。一般來說，通話完畢后，打電話的一方應該先掛斷電話，等對方掛了電話之后，你再輕輕地放下話機。某些情況下，即使是你主動打的電話，若對方比你的職位高、年齡大，你也應該讓對方先掛斷電話，自己再掛斷電話。

4.不該問的就不要問。在日常交往中，有些不該問的問題，即使你想問，也不要去問。以下問題不宜詢問：首先，是別人的隱私。其次，對方不知道的問題不宜問。再次，有些問題不宜刨根問底。比如說，你問對方住在哪里，對方答“北京”或“上海”，你就不宜再問下去。如果對方愿意仔細說，他一定會主動說出。另外，不要問同行的營業情況。同行相忌，這是一般人的心理，往往人們都不愿意把營業情況告訴競爭對手，即使告訴你，也很有可能不準確。

千 夏 摘自《決定成敗的49個細節》

管理上級有學問

幫你的上級做決策

明確告訴你的上級，你所提交的一大堆材料的提案是希望他做什么？是共同決策或需上級的處理意見，還是當務之急或是等上級有空再處理，并扼要說出你的要求和意見。

多用圖表和影像來讓你的上級快速進入狀態，并對可能出現爭議的問題提出事實和資料進行評估。

粗列你的提案的理由。說明上次討論了什么？目標是什么？而因過去沒解決好此問題，又造成了哪些新問題。與上級討論時，用書面形式記錄上級的意見。無論你的想法如何，切莫公開批評你的上級。

不要只帶問題見上級

問題的產生通常是目標與結果之間有了落差。要縮小落差，有很多種方法，而最后只能選擇一種方法，并明確定出任務、期限、必要的資源、需要的人力。

若只是把問題交給了上級，讓上級幫你處理，要你又有何用？上級是最不喜歡這種下屬的。因此，你必須清楚地告訴你的上級，你對問題有幾種看法或有幾種解決方案。在解決這些問題的過程和步驟中，哪些需要他的幫助。這樣就能提高解決問題的速度和品質，也能體現出你解決問題的能力。

安排好請示的時間

要抓住主要問題，分清重要和次要、眼前和將來的問題。在準備好充分資料的同時，做好摘要和必要的索引指示。

問題越簡單，使得你的上級花在問題上面的時間越短，解決問題的途徑越明了，你的提案就越容易獲得批準。不要把問題擴大化，要鎖定重大議題。

下列情況是不好的談話時機：每逢周一上午和周末下班的時間，月初和月末、節假日前，你的上級要向他的上級匯報也要聽下屬的匯報和計劃；你的上級出公差或休假回來時，需處理他不在公司時發生的一切問題；你的上級大發雷霆的時候；你的上級在處理與公司生存攸關的問題時。

盡量少打擾你的上級

有些在你職權范圍內的事情，就大膽去做，有些人以為事事請示上級，大事、小事都去問上級的意見，表面是尊重上級，借此來與上級拉近關系。但若遇到一個精明的上級，久而久之就會對你產生煩躁感。

馬小琳 摘自《市場報》