漣源鋼鐵：還ＥＲＰ以真面目

“ERP不是仙丹，不能包治百病；缺少真實的數據，ERP不可能成功。”作為我國第一個成功上線德國SAP公司 ERP系統的鋼鐵企業，漣源鋼鐵公司在“吃螃蟹”的過程中對于ERP真實本質的認識，不僅是企業自身的寶貴經驗，更是其它想要實施ERP企業的共同財富。

ERP不是仙丹

在實施ERP之前，漣鋼就已經有了相當不錯的信息化運用基礎，在整個湖南省都很有名。他們自行開發的銷售、采購、庫存、財務以及質量管理等多個CIMS系統，經過一年的內部運行已經比較穩定，成為國家863計劃重點示范單位，很多部門在信息化運用方面也積累了一定經驗。漣鋼ERP項目開始時又正值國內一家管理咨詢公司為漣鋼做的BPR項目進入收尾階段，對企業管理結構扁平化等方面進行了改革，為后續的ERP項目奠定了基礎。正是基于這種較為成熟的信息化基礎，漣鋼高層給ERP項目的實施提出了“三高”的要求，即“高起點、高標準、高檔次”。

領導的殷殷期望可以理解，然而，過去的成績并不絕對等于未來的高起點。對于信息化建設來講，企業自己開發的系統大多是軟件開發人員根據某種具體業務需求而設計的，僅僅是以計算機來替代手工操作模式，并沒有改變原來的流程；而且由于缺乏統籌和全景式的設計，集成性和實時性較差，信息孤島現象難以避免。具體到漣鋼的情況，前期所做的BPR，只是基于原有手工、自動或半自動化模式下的流程再造，與在IT系統整合過的基礎上制作的BPR有不小的距離，無法在SAP系統中進行嵌套和固化； BPR的流程多是主干流程，而ERP系統需要的是全面而細致的流程，兩個項目實施角度不同，為ERP實施帶來了一定的難度；況且先期進行的BPR，在漣鋼內部也被誤認為是ERP項目，這也影響了漣鋼員工對于SAP系統的理解。另外，項目組成員已經經過了數月的緊張工作，對BPR成果沒有來得及消化，士氣和熱情都未達到最高狀態。

其實，對于初次實施ERP系統的企業來說，都存在著員工自身素質與國外管理思想及系統操作要求的差距。而員工素質的提高不是一朝一夕就能夠實現的。因此，理性地設定預期目標，正確認識和評價ERP系統對企業經營的作用，就成為決定項目成功與否的重要因素。有的企業把ERP當作改善管理、提高業績的靈丹妙藥，對它寄予了過高的期望，以為上了ERP什么問題都可以解決，什么業務都能在系統中實現，一旦沒能如愿，就完全否定ERP系統的優越性。實際上，這種想法恰恰容易導致實施的失敗。

值得慶幸的是，漣鋼及其ERP實施方漢普咨詢公司，并沒有讓不切實際的期望蒙蔽了眼睛。雙方對業務模式調整所帶來的影響多次進行充分溝通，對于需求過高或無法實現的需求，盡量尋求比較安全且又滿足需要的解決方案，必要時采用一些變通的方法去達到管理目的；對于企業員工和項目成員的情緒低潮時期，先保持低調處理，再持續升溫，并且在項目例會和日常的接觸過程中，闡明這兩個項目的差別并重點闡述ERP能夠給漣鋼帶來哪些管理和效率上的改進，還舉辦了20多期培訓班，分期分批對公司中層以上管理人員、基層管理人員和一般管理人員進行培訓；由漣鋼ERP項目辦公室和主管領導進行協調和督促，必要時對不配合甚至阻礙項目實施的行為按制度進行嚴厲處理……種種的努力，保證了ERP項目的實施進度和實施效果。

數據決定成敗

我們知道，ERP系統能否有效使用，輸入數據的準確性和一致性至關重要。SAP大中國區執行副總裁黃驍儉就曾用“進去是垃圾，出來還是垃圾”來形容輸入錯誤數據的不良效果。的確，ERP的最大作用就是建立一套集成而且透明的企業管理體系，如果原始數據都是錯誤的，ERP就失去了生效的基礎，我們就不可能掌控企業的真實狀況，資源優化和快速反應都成了天方夜譚。

而漣鋼在項目實施過程中，基礎數據整理所面臨的困難非常巨大。首先，盡管生產性物料的清理工作完成得比較順利，但由于在維修基建等方面使用的設備、備件和材料類物料太多，很多設材類數據一般倉管業務人員無法清理，只有采購部、機動部或技術中心的人才清楚；而且很多物料的檔案資料都不健全，有些數據丟失已經很多年了，盡管專門組織了協調和核查，但是受核查人員的專業性和計算機水平所限，仍然沒有太大效果。

對這部分多少年也沒有清理出來的數據，漣鋼和漢普決定強制性上線，只有在業務中碰到了問題，才會去追查數據進行處理，慢慢走上正軌；另一方面，繼續加強數據整理和核查力度，在項目數據組的基礎上，再成立一個上線數據應急小組，在項目后期培訓及測試工作基本完成之后的間隙，集中各單位技術人員進行大面積核查。

每日督察力保“執行”

另外，在試運行期間又發現了一個問題：很多部門當天的業務數據并沒有全部進入系統。這個問題是ERP實施中的常見問題，盡管在試運行啟動大會上領導已經強調多次，但是仍舊沒有得到貫徹。于是公司領導及ERP辦公室進行突擊核查并嚴格考核；每天項目組及顧問組到全廠各個業務關鍵點進行督察，現場解決問題，強制性要求使用SAP系統。在項目上線后的前幾天，項目組成員天天核查各部門當天數據是否全部進入系統，并核對無誤；如果沒有做到，則要求各部門領導必須在現場監督執行完畢，方可下班。經過連續一星期的核查，系統運行基本上穩定下來，但核查工作一直沒有終止，保證日常業務按照既定的軌道運行，以防止操作處理出現反彈。

2003年10月1日凌晨1點，漣鋼SAP系統按計劃正式上線。一期項目成功上線而且運行正常，這對于漣鋼上上下下都是極大的鼓舞。但是項目組并沒有被勝利沖昏頭腦，又給大家敲了警鐘：項目的成功最終還要看月結后的結果是否正確，才能檢驗出日常運行過程中的業務數據是否都已經按照規定采集上來。就這樣，各部門又進入了上線以來的第二個高潮，財務部、采購部、倉儲部、營銷公司等部門又開始和手工單據或臺帳進行全面數據核對。項目組為了謹慎起見，利用了一個業務間隙把生產系統備份到了另外的一個系統中，進行模擬月結，以防止出現重大數據差錯或誤操作而不可逆的情況發生。模擬月結結果出乎意料地好，在不到兩天內就全部完成，而且數據質量非常高。

回顧ERP項目全過程，漣鋼ERP項目辦公室主任梁倫騰用一個“難”字形容了自己的感受。然而風雨之后見彩虹，漣鋼的ERP系統僅用了7個月時間就進行了系統的切換，并在系統正式切換后4天的時間內便實現了系統的基本穩定（一般企業是5～7天），成為中國第一家成功上線SAP系統的國有鋼鐵企業，同時也是國有鋼鐵企業SAP系統實施時間最短的企業。而對于ERP效果的合理預期以及對ERP要求的嚴格遵循，無疑是成功的基礎。

漢普點評

國內外經驗表明，ERP實施成功的關鍵是要明確并反復推敲企業的現實需求，并以此制定合理的解決方案。不少企業自己開發的系統在很大程度上是軟件開發人員基于某種傳統經營模式和習慣思維主導下的具體業務需求而設計的，往往會在如何借助計算機替代手工操作模式來提高效率方面考慮較多，而忽視了從企業總體的角度，通過流程再造、重組和整合（即改善原來不合理的流程）來全面提升企業管理水平和總體經營效益的作用。

誠然，ERP并非是包治企業百病的“靈丹妙藥”，世上原本就沒有什么“靈丹妙藥”。過度強調和滿足局部的期望值以至于忽略全局，即使是好藥也起不到應有的效果，反而會有副作用。弄清病因（系統地分析企業的流程，抓住企業需求和問題的關鍵），對癥下藥（站在企業全局的高度制定合理可行的ERP解決方案），嚴格用藥（嚴格遵循和執行ERP方案的要求），才能藥到病除。

（——漢普管理咨詢（中國）有限公司副總裁、SAP/PDM事業部總經理 林堯）