正大天晴：我的眼里只有肝

依據西蒙衡量隱型冠軍的標準，本刊在國內眾多中小企業中，遴選出了兩家頗具代表性的隱型冠軍企業。通過破譯其各自不同的經營之道，以期為正在成長中的中國企業提供鮮活的經驗。

在中國的制藥企業中，江蘇正大天晴藥業只能算是中小企業。但在專業肝病治療藥物研發和生產行業，其市場占有率在全國卻是當之無愧的“領頭羊”。

目前，正大天晴的肝病藥物覆蓋了全國2/3的傳染病醫院以及400余家三甲醫院，占國內肝藥市場21%的份額，主產品“甘利欣”和“天晴復欣”成為國內肝病用藥的主力品牌之一。2003年，這兩大產品的銷售額已超過5億元人民幣，在國內植物單體制劑領域獨占鰲頭。

與普通消費品企業不同，天晴藥業占據的是處方藥這樣一個“特殊”市場：首先，處方藥不允許發布公眾廣告，因此不能采用廣告轟炸的方式開拓市場；其次，處方藥的終端顧客是醫生，但他們只是參與消費決策，并不是直接的消費者，而且這是一個高智商、充分理性的群體；再次，處方藥直接影響國家社會保障體系能否健康運行，因此除了受到市場規律約束之外，還要受到國家政策環境的影響；最后，消費群體崇洋心理嚴重，不僅是患者，甚至一些醫生和主管機構，也認為“洋藥”就是好。

但是，就在上述種種不利因素的重重包圍之中，正大天晴卻能夠在市場上屢創佳績。僅以肝病新藥“天晴復欣”為例，該產品2002年正式上市，當年就實現銷售收入近億元人民幣，而據正大天晴提供的數據，跨國醫藥公司處方藥在中國上市當年業績最好的也只有4000萬元人民幣。

專注做好一件事

正大天睛進入肝藥行業純屬偶然。17年前，天晴的前身——江蘇連云港東風制藥廠在與某科研機構合作研發甘草酸治療肝炎的第二代產品——強力寧時，總經理陶惠啟偶然看到了衛生部當時的一組統計數據：我國肝炎病毒攜帶者占總人口10%，而慢性肝炎病人又占其中30%，每年帶給國家的直接經濟損失高達400～500億元人民幣。雖然我國已有制藥企業數千家，但涉及肝藥研發的只有數十家。而歐美雖然也有一些公司介入，但由于肝病在歐美不是主要病種，因而投入不是很大。

在令人吃驚的數據面前，陶惠啟感受到了其中潛在的巨大商機。

知青出身的陶惠啟對毛澤東的殲滅戰理論體會頗多。他認為：以東風制藥廠的現有規模，與其在制藥領域像無頭蒼蠅似的亂飛亂撞，在大企業的夾縫中求生存，莫不如放棄其它產品而集中精力做肝藥。正所謂傷其十指不如斷其一指。如果把研發、生產到市場等所有資源都調動起來專注做一件事，企業就有可能在成為專業廠家之后，進而成為這個行業的老大！

對于一個新進入市場的企業，定位往往是決定其成敗的關鍵因素。陶惠啟果斷并準確的定位，也為后來國內外一些知名企業、科研機構和專家學者的介入，創造了無可比擬的先決條件。

1997年5月，泰國正大集團在中國尋求合作伙伴時，正是看中了東風制藥的產業定位和經營理念，才以60%的股份入主組建正大天晴。隨后，中國中醫研究院、上海醫藥工業研究院、中國藥科大學等60余家科研機構以及包括兩院院士莊輝教援、北京大學斯崇文教授在內的數百位專家學者相繼將天晴作為研究基地。而這些機構和學者的介入，又奠定了正大天晴在抗肝炎、抗病毒、保肝降酶、治療肝昏迷等六大領域獨一無二的地位。據悉，僅“甘利欣”一個產品，就已占據中國保肝降酶市場72%的份額。

以專注打擊對手軟肋

亞洲第一CFO韓穎在一次關于中國企業如何與跨國企業競爭的演講中強調：大凡實力雄厚的跨國企業，無論是在哪個行業，往往是品類齊全。這無疑導致其從研發到銷售各個環節的投入較大，單項產品的競爭力有時就會顯得較弱。作為勢單力孤的中國企業，如果能夠找出其中的薄弱環節，專注研發一個系列產品中的幾個單項產品，其投入的成本優勢、性能優勢、價格優勢便會凸顯出來，成為跨國企業的勁敵。

無獨有偶。在研究正大天晴的產品研發思路時，我們驚喜地發現：陶惠啟的戰略思想竟與之完全吻合。

長期以來，我國的肝病抗病毒藥物幾乎被進口藥品所壟斷。國外進口的抗病毒藥物多為化學制劑，價格昂貴，且部分抗病毒藥物在使用過程中會產生嚴重的病毒變異現象，嚴重威脅著患者的生命安全。就在國內肝病抗病毒治療遭遇難題的關鍵時刻，正大天晴于2002年2月在國內首家推出了歷經5年研制成功的新型抗肝炎病毒藥物——天晴復欣，不失時機地擊中了競爭對手的軟肋。

“西方長化學制藥而短中醫制劑。”陶惠啟在闡述企業研發戰略時，形象地比喻說：“某些進口藥物抗病毒的作用很大，但對人的危害也很大。就像美軍進攻伊拉克，雖然高科技制導導彈迅猛摧毀了伊拉克軍隊，但卻傷害了大量的無辜平民。而正大天晴的戰略，則正是對準進口產品這一弱點，發揮中國制藥企業從天然植物中提取有效成份，再結合西方的先進技術合成藥物的長處，從而使企業在某些單項技術方面處于世界領先地位，而取代部分進口藥品。”

掌控終端，絕不外包

一些營銷學者預言：未來的產品營銷專業化分工將越來越強，一些專業的營銷公司將為企業提供全方位的營銷服務。但陶惠啟卻有自己的見解：“一些通用性強的產品可以尋找專業代理公司，如：國美、蘇寧代理銷售家電產品。但處方藥這樣的特殊產品肯定不行，因為這是一塊高度理性消費的市場，來不得半點投機取巧甚至是營銷噱頭。”

陶惠啟認為：醫藥營銷是一個互動的過程，企業要用學術支持醫生的處方信心，醫生的臨床療效又豐富了企業的學術資源，如果中間多了一個代理的環節，很多信息就會失真和不及時。更何況代理商一般難以理解企業的戰略，也沒有為企業戰略服務的義務。

陶惠啟舉例說：“‘天晴復欣’上市當年之所以能夠創造令跨國公司都難以企及的業績，關鍵就在于企業采取了在當時來看簡直是不可理喻的高投入戰略。這樣的事情代理商當然不會去做，即使去做了也要有一個很長的溝通和磨合，這往往會延誤了搶攻市場的戰機。”

“美國一個公司把爆米花做到幾億美金？這是因為它掌控了影劇院和超市這些終端市場。同樣，麥當勞成為全球餐飲大王，離開了全球幾萬家的連鎖終端肯定不行。長虹依托鄭百文的教訓、國內一些大公司和國美的分歧等都是活生生的例證。”陶惠啟說，“對于一個你所熟悉的市場，當你有能力掌控的時候就一定不要遲疑，因為掌握終端就是掌握一切。”

陶惠啟坦言：到2010年，正大天晴的銷售目標是30～40億元，真正成為肝藥行業的領跑者。