信息化：無可替代的優勢

信息化給企業帶來的，絕不是抽象的概念說教，不是會計手中的“數字游戲”，而是可以隨時感知客戶真實需求的從容。這就是你的核心競爭力！用友總裁何經華于談笑間讓我們對此恍然大悟……

賣不完的麥當勞

大概每個人都會碰到這樣的情況，當你走進一家餐廳，點了你喜歡的食物時，服務員抱歉地說：“對不起，今天賣完了……”。但這種情況在任意一家麥當勞餐廳都不會發生，不信你可以去觀察，你要一個漢堡、一包薯條、一杯可樂，隨時都會有。麥當勞似乎永遠都賣不完，為什么？秘密就在你點餐時服務生按鍵的背后：當你每要走一個漢堡，公司的信息系統中庫存的數量就會發生相應的變化，公司的補貨和配送系統也會根據銷售量及時補貨。

正是因為有了這樣強大的信息系統的支持，麥當勞才能在全世界開分店像切蛋糕一樣簡單，每開一家分店，公司的能力就被復制了一次，這種復制能力就是麥當勞的核心能力。而麥當勞如何才擁有了這種能力？除了信息化的手段之外，就是因為它有公司運營的規范化的流程。在麥當勞甚至連抹布怎么用都是有明文規定的！麥當勞炸薯條，打開一包正好滿一筐，鬧鐘一響開炸，鬧鐘再一響起鍋，都是標準化的流程。

波斯登的煩惱

波斯登是中國生產羽絨服的廠家，產品物美價廉。但有一年的春天，波斯登差點兒不見了，為什么？因為加盟店和代理商經銷的羽絨服賣不完都是要退回給公司的。冬季一結束，退貨就開始了。每年這個時候，公司管理層都在等著“心臟病發”，因為能退回來多少貨，誰都不好說，很多時候退貨的數量甚至超過了心臟的承受極限。有一年，退回來的貨實在太多了，公司差點就垮掉了。

直到有一天，他們采用了信息化手段，上了一套銷售管理系統。除此之外，每個銷售點配上PC和條碼器，這樣每銷一件衣服，都進入公司的銷售系統，公司做到心里有數。比如：在哈爾濱，A款的紅色衣服賣得很快，快斷貨了，藍色沒人買；而北京A款的紅色衣服還沒賣出去幾件，相反藍色卻走得很快……公司馬上就可以做出調換貨的決定。而B款的黑色系，在各處銷量都不大，分析現在的庫存足夠冬季的銷售了，就可以做出停止生產B款的決定。

現在，春天到來之時，波斯登再也不會像以前那么狼狽了。從容，就是這么簡單。這就是信息化帶來的成果，這就是管理帶來的效益。

海爾的遺憾

可見，讓麥當勞取勝的并不是企業戰略，而是差異化的運營和管理，這也正是中國企業缺乏的。海爾是中國最好的企業之一，我女兒在美國上大學時買了一個冰箱就是海爾的產品。上學之前，她的室友發來了郵件對我女兒說：開學時她會帶冰箱和電視，問我女兒能不能帶冰箱來。我女兒對我說：“爸爸，我想買一個冰箱?！庇谑俏覀兊搅藢W校的網站查了查宿舍的面積設施等情況，只能買一個小冰箱，繼而我們去了當地最大的賣場，一進門就看見一臺海爾小冰箱，正符合我們的要求，我們馬上買了下來。

去年的時候，我再到海爾的時候見到了楊綿綿，我對她說我在美國買了一臺海爾的冰箱，她很高興，但我馬上對她說了第二句話：“可惜海爾并不知道我買了它一臺冰箱?！睏罹d綿當時沒聽懂。我說的就是信息化的問題。我是海爾的客戶，我買了海爾一臺冰箱，也許有一天海爾對有了產品創新，能加一個什么功能就讓我的冰箱飛起來都說不定，但到那時海爾到哪兒能找到我？當然海爾可以打廣告，電視、報紙、網絡都打，也許我不留神會看到。但是如果他們隨時掌握客戶信息，就可以與客戶形成一個長期的關系，公司會從中受益無窮。可見信息的重要，這也是波斯登和海爾這樣的中國企業所缺少的。

重要的是客戶占有率！

也許你會說，沒有客戶關系的管理，沒有足夠的信息，我的商品物美價廉也可以。但僅靠物美價廉是遠遠不夠的，因為可能別的公司可以比你更物美價廉，這時候你的公司何去何從？

美國有個最大的房地產公司叫Build Net，被稱為建筑行業的戴爾電腦。現在幫它蓋房子的公司超過10萬家，他的客戶超過千萬，它的供貨商超過一萬家。最開始的時候，它蓋精裝修的房子，利潤率為7%，經濟不景氣利潤可能變為4%。美國的房子跟中國的不一樣，幾乎全是精裝修，還帶家具電器。這樣容易產生一個問題，就是買了房子住了幾年之后，家用電器可能突然壞了，這時還能夠找到電器說明書的家庭主婦沒幾個，廠商也不容易找，這是很多美國家庭煩惱的問題。

Build Net公司通過研究發現：一個美國人一輩子買3次房、7次車，三處房每個住15年左右，這其間可能壞掉的東西有40000樣。通過研究公司找到了新贏利模式。他們開始建立客戶檔案，同時與供貨商建立合同，所用家具、電器等15年供給維修部件。這樣Build Net公司改為房屋的售后服務公司，就是客戶買房后對這些事項打個電話，售后服務的利潤甚至可以是100%！服務做起來之后，公司把原來的7%就不要了，把公司完全轉型為售后服務的公司，而售后服務的利潤可要高得多：誰還會計較換一個電器零部件要多少錢？方便就可以了。這樣Build Net用最好的材料蓋最好的房子，以成本價出售，而公司利潤來自其后15年的服務，這使得其它的房地產公司無以應對，只能為Build Net蓋房子了，現在為Build Net公司蓋房子的10萬家公司都是被他們打敗的對手。

Build Net公司由房地產建筑商轉型為服務商，它不是從市場占有率入手，而是從客戶占有率入手：你從我公司買了房子，以后的維修找我；你再買第二處房子的時候我可以負責幫你賣舊房買新房；你的家人再買房子我也會幫你買……你一輩子與房子有關的事我全包了。這時Build Net公司對你這個客戶的占有率為100%。只要占有了客戶，利潤自然源源而來，所以說重要的是客戶占有率，而提高客戶占有率的關鍵當然不僅是產品好、服務好，還要利用信息化的手段來管理客戶關系。

花旗銀行的秘密

我曾經在美國生活了16年，這其間有一天，我下班回家從信箱里拿回我的信件，這其中有一大堆垃圾郵件，每次我都隨手丟進垃圾箱。但這一次有一封我沒有扔掉，因為我看見上面有一個50美元的字樣，是一張光盤，說明告訴我：只要我把這張光盤裝入電腦，然后上線到花旗銀行的Home Banking查詢一下我的存款余額，就給我50美元！我照做了，接線員告訴我6～7個星期后，50美元就到賬了。

我很高興拿到了這筆錢，過了一段時間我又去Home Banking瀏覽了一下，發現花旗可以代我付賬單。在美國，一個家庭每月有20多個賬單，遲交一天罰款25美元。而付賬單非常費時又費力，我每個月的平均罰款都在200美元之上。于是我很高興的讓他們來替我付賬單。花旗用信息化的手段留住了我這個客戶，以后花旗又建議我成為金卡會員，我逐漸把在其它銀行的戶頭都集中到了花旗，而花旗給我的這些服務自始至終都沒有收取一分錢。我就納悶：它如何才能賺錢？這讓我非常好奇，我研究后發現：原來只要一個客戶在某個銀行買了2.5個以上的產品，銀行就有可能在這個客戶身上賺錢，而花旗銀行通過信息化的手段讓我在花旗買了幾個產品，它就賺錢了。它是如何賺的呢？它替我付賬的時候，如果錢從我的戶頭劃走之后，要等七天時間才到達收賬的賬戶，而這些天，銀行是不用付利息的。而省下的利息就是利潤！

1988年花旗銀行推出Home Banking以后，華爾街金融機構立即“找不到北了”，開始認識到信息的重要性，都開始了信息化的培訓。我們再來看看國內的銀行，就說中、農、工、建四大國有商業銀行，產品幾乎都一樣，人們常說營業網點多是它們的優勢，但這真是優勢嗎？不是，因為全世界銀行網點以后就是共有資產了，這是趨勢。你到全世界的任何一家銀行，任何一臺ATM機都可以取款，所以說網點和ATM機都是共有資產，很多時候我們根本不用去營業部了，網點再多有什么用？花旗靠信息化形成了差異化的競爭優勢，這是值得中國企業學習的。

信息化，制勝同質時代！

日本的7-11便利店來中國開分店了。去年我遇到了為“7-11”打頭站的人，竟然是公司的CIO（首席信息官）！這個CIO還是公司的董事。我問了這個CIO兩個問題：第一家分店打算開在哪兒？總共要在北京開多少家分店？他的回答是不知道，因為打頭站的任務就是來建立公司的信息系統，因為信息化就是“7-11”的核心能力，也是它們的重要戰略。

為什么這樣說呢？因為“7-11”的特點是賣便利、賣方便，價格其實并不便宜，所以顧客數目并不多，男性顧客較多。這時就要靠信息系統，到底哪些貨品是最需要的？賣得最多的？哪些貨品幾天都無人問津？根據這些信息再及時調整貨品，帶給顧客更大的方便……

在美國的可口可樂總部，一進門你就會看到一個寬而短的大屏幕，上面是一串不斷跳動的很長很長的數字。誰都會問這是什么？答案是全世界每賣出一瓶可口可樂，數字就會發生變化，這其實就是在告訴你一個信息：公司具有很強的信息化的能力，可見可口可樂把信息化能力放在了戰略的高度。

現在的企業，產品跟產品之間的差異性越來越小，比如：IBM筆記本電腦和戴爾筆記本電腦，這兩臺電腦到底有什么不一樣？可能都是中國生產的，貼上不同的牌子，就消費者而言，這兩臺電腦差異實在不大。最后你可能用價錢來決定，你要買哪一部電腦。那么如何能在不犧牲質量和速度的情況下降低成本就變得很重要了，也就是靠管理來創造效益。而管理的關鍵是信息透明化，還要有一個完整的合理的流程，有沒有手段實現也很關鍵。因為流程的落實絕不是靠人的智慧和悟性，而是靠能不能把流程固定下來，讓他不做也不行，借此才能打造無可替代的優勢。

（本文作者系用友軟件股份有限公司總裁。本文根據錄音整理，未經本人審閱。）