宏碁：自創品牌的得與失

聯想受困，再次引發了國內對諸如“貿工技，還是技工貿”的激烈爭論。OEM、核心技術、自有品牌，成了爭論中頻繁出現的關鍵詞，也成了中國企業的三難抉擇。那么，臺灣的宏碁，又是如何在這三者間實現閃轉騰挪的？

臺灣IT產業的專長是在后段商品化，也就是當先進大廠以技術創新打開一個新市場后，臺灣廠商透過授權方式取得技術，然后快速開發產品推到市場上。臺灣廠商比較擅長扮演市場跟進者的角色，采取“改進式創新”，這與先進國家以新科技開創新市場是有顯著的不同。但臺灣的宏碁 是個例外。

宏碁是臺灣第一大計算機集團，也是臺灣惟一能夠以自創品牌（OBM）行銷全球的計算機公司，有別于臺灣其它公司的代工模式（OEM）。2003年宏碁 計算機成為“歐洲市場上的第一品牌”，市場占有率超過惠普與戴爾。

宏碁的五個“微笑”點

宏碁 計算機創辦人施振榮先生首先提出微笑曲線的觀念，他認為價值鏈的分布圖就像是一條微笑曲線，其中制造功能的附加價值最低，因此，主張企業應該要往產品研發與品牌營銷兩端發展。臺灣IT廠商雖然也由制造代工（OEM）邁向設計代工（ODM），不過仍然集中在硬件的設計與開發，而且主要技術還是依賴國際大廠。目前，臺灣IT產業最弱的部分是在市場營銷與國際品牌建立，而宏碁 計算機是臺灣少數能在品牌建立有所成就的企業。不過，宏碁 也為此付出了極高的代價。

宏碁的自創品牌，是條極為艱苦的路程。宏碁首先采取OBM戰略，但發現自己并不具備競爭優勢，然后不得不結合OEM戰略來共同發展，以OEM來支持OBM，但因為兩者市場相互牽制，導致宏碁 一度陷入經營困境。最后還是將OEM與OBM分家，并將宏碁 計算機定位為一家單純的品牌營銷公司，才獲得成功。

宏碁模式的特色，大致可歸納為以下五點：

1、產品創新速度與國際市場同步。宏碁 雖然在關鍵技術創新能力上略有不足，但積累數十年的市場營銷經驗，在美國等先進地區設有產品開發中心，其產品創新已經具備快速跟進國際市場軌跡的能力。

2、以臺灣強大的OEM/ODM基礎為后盾，結合東南亞與大陸的市場資源，發展全球運籌模式，在成本、質量、快速交貨上具有競爭優勢。宏碁很早就在東南亞與祖國大陸建立生產據點，并在世界各主要市場建立組裝據點，再結合臺商龐大的OEM/ODM網絡關系，以及快速運送與售后服務系統，使得宏碁 的成本質量完全不遜于其它競爭品牌。這樣的全球作業與運籌模式也是宏碁精煉十余年的成果，并非祖國大陸IT廠商能輕易模仿的。

3、建立國際級品牌形象，推動結合當地的營銷戰略。宏碁 在歐洲市場能夠成為第一品牌，主要原因在于能結合當地的營銷渠道，采取當地主導、利潤共享的營銷模式。宏碁 運用其品牌資產與全球運籌能力，與各地市場營銷商進行戰略結盟，使得宏碁 不必承擔渠道開發風險，而可以在短時間內就打開市場。

4、采取多元專精戰略。由于臺灣的市場小，企業無法專精于一項產品技術，必須采取多產品線的戰略，因此宏碁模式強調“多元專精”的觀念。根本原因還是臺灣企業大都不具備領先技術創新的能力，跟隨者的利潤相對較為微薄，必須從事較多種類產品的生產，才能發揮經濟規模的競爭力。

5、推動IO聯網組織。采取IO聯網組織結合多元專精策略，借以發揮經營綜效，是宏碁 的成長策略。IO聯網組織是一種全球事業單位（GBU）運作的觀念，不同于傳統策略性事業單位（SBU）與區域性事業單位（RBU）。聯網組織內的每一個成員都是一家獨立公司，除了具有自主的全球營運能力，還可以借由合作網絡來增加競爭優勢，并為集團整體創造更高的價值。

宏碁的致命傷

市場規模是創新之母，而臺灣IT產業的根本困境是本土市場規模太小，導致企業創新能力普遍不足。例如：施振榮主張臺灣IT產業應該走向產品應用創新，投入于能結合計算機硬件的軟件開發，不過由于臺灣市場太小，軟件人才不足，創新的經驗也不足，對于國際市場產品應用需求的了解程度更是不夠，根本上欠缺國際競爭力，因此宏碁 在2000年提出的軟件開發戰略，結果并不成功。

宏碁 推動品牌營銷所面臨的最大挑戰也是因為臺灣市場太小，必須依賴大量的海外市場，這與美日品牌廠商在本國市場營業額可占到總營收一半的現象，有很大的差異。因此當宏碁進軍美國、日本、祖國大陸市場都面臨本土品牌廠商極大的反擊，只有在一些不具有本土知名品牌的地區，如：南美洲、東南亞、歐洲等地，采取與本土通路廠商合作的方式，才能打開市場。

宏碁 一直期望能將祖國大陸市場作為品牌營銷的基地，但結果也不成功。原因是宏碁 想要以立足臺灣的方式來耕耘大陸市場，而未能全心致力于成為中國的民族工業。雖然宏碁 以為其產品質量與成本競爭力要優于國際品牌大廠與大陸本土廠商，不過PC產品功能的近似性太高，宏碁 并無法顯示在產品創新的明顯優勢，而宏碁 的營銷渠道在大陸市場上反而還是處于劣勢，所以始終無法名列前茅。基本上，宏碁 犯了大部分臺商對于大陸市場一廂情愿的盲點，同時高估了自己實力以及低估了經營大陸市場需要具備的條件。

大陸IT企業的出路

祖國大陸IT產業雖然不必模仿臺灣經驗，但仍可借鑒宏碁模式，以發展具有中國特色的經營戰略。宏碁雖然缺乏自主的技術創新能力，但奠基于多元專精與IO聯網組織的經營模式，采取自有品牌（OBM）行銷國際市場的戰略，對于祖國大陸企業仍具有參考之處。反觀中國第一品牌聯想，既缺乏技術創新能力，經營模式又不具有明顯優勢，不但很難進軍國際市場，近年來連國內龍頭地位都受到戴爾的威脅。

中國IT產業目前已形成完整供應鏈與龐大生產能量，這樣的環境條件是世界其它地區所無法比擬的。因此中國未來發展IT產業，要奠基于世界工廠的基礎，掌握低成本與大規模生產優勢，然后立足于本土龐大的市場需求，研發能符合本土需求的產品。

借薦宏碁 的經驗，中國IT產業也應該將OEM與OBM分家，前者可以先專注于國際代工市場，然后再購并國際品牌，推進至國際市場。至于OBM廠商應設法發展一套具有競爭力的營銷模式，先立足中國市場，然后采取低價仰攻戰略進軍海外市場。不過，中國IT產業需要非常重視培養自主的技術創新能力，也就是需要大量投入于研發創新，擁有自主的知識產權，能主導產品規格制定，發展具有中國市場特色的產品。

未來全球IT市場競爭的關鍵因素在于市場規模、生產能量，以及技術能力，因此中國應疏理IT產業的秩序，采取大集團戰略，重點扶持兩到三家大型IT集團企業，奠基于世界工廠基地與中國龐大市場需求，發揮經濟規模的優勢競爭力。以下對于中國發展大型IT集團企業給予幾點建議：

1. 采取IO聯網組織形式，結合內外部資源網絡；

2. 自國際市場延攬一流專業經理人才，發展有效率的營運管理與全球運籌；

3. 大規模投入研發，建立自主創新能力與知識產權；

4. 擴大海外籌資管道；

5. 提供多元化產品線與充足產能，全面滿足顧客需求；

6. 全面占領國內各級市場，與國外營銷渠道廠商建立戰略聯盟，低價仰攻國際市場。

（本文作者為中國臺灣中山大學教授）