海爾：目標(biāo)為王！

在與張瑞敏兩個(gè)多小時(shí)的對(duì)話中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他始終在強(qiáng)調(diào)目標(biāo)。在海爾人的心中，目標(biāo)為王。凡阻礙達(dá)到目標(biāo)的都不做，凡有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的都可嘗試，大到形而上的觀念，小到形而下的股權(quán)。

為何背向韋爾奇？

《中外管理》：您曾說過，有機(jī)會(huì)很想向韋爾奇當(dāng)面請(qǐng)教一些問題。但這次中國(guó)企業(yè)花100萬美元請(qǐng)他來了，您卻為何沒有到會(huì)？您對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)家趨之若鶩地花上萬元聽韋爾奇?zhèn)鞯廊绾卧u(píng)價(jià)？

張瑞敏：這應(yīng)是好事，說明中國(guó)企業(yè)已開始有這個(gè)需求。無論他講的最終對(duì)你有多大用處，畢竟會(huì)讓我們眼界開闊甚至受到啟發(fā)。我之所以沒有去，是因?yàn)槲艺J(rèn)為企業(yè)管理絕非一蹴而就，這就像你把貝克漢姆請(qǐng)來給中國(guó)足球隊(duì)講上三天三夜，中國(guó)足球的水平也不會(huì)迅速提高到哪兒去。最重要的是必須自立自強(qiáng)！沒有這種精神，想通過聽聽課就解決問題，那是天方夜譚！我覺得韋爾奇有一點(diǎn)最值得我們向他學(xué)習(xí)，即他能將企業(yè)做到最大，又能將企業(yè)做到最“小”。這一點(diǎn)國(guó)內(nèi)外企業(yè)只有GE做到了。

為何看淡股權(quán)改造？

《中外管理》：您很少提到高層主管的分配機(jī)制，而TCL卻動(dòng)作很大、影響很大，您是否認(rèn)為在海爾現(xiàn)階段，高管人員的分配并不是最急于解決的問題？

張瑞敏：企業(yè)能一夜之間創(chuàng)造幾個(gè)億萬富翁并不一定是壞事，我認(rèn)為只要能讓海爾創(chuàng)出世界名牌，什么方法都可以去探索。不過我感覺通過這種做法還做不到。中國(guó)人有句話：財(cái)聚人散。你把財(cái)富都聚集到少數(shù)人手中，就會(huì)產(chǎn)生世界名牌嗎？企業(yè)難就難在做到相對(duì)公平，因?yàn)榛A(chǔ)工作很難量化，如果能解決相對(duì)公平，絕對(duì)值是沒問題的。

有人提問：海爾為什么很少與外企合資？其實(shí)道理很簡(jiǎn)單：合資不是目的，你到底要什么？不過我們并非拒絕股權(quán)改造，我們正準(zhǔn)備在（青島）市政府的指導(dǎo)下，對(duì)企業(yè)部分股權(quán)進(jìn)行改造，以獎(jiǎng)勵(lì)那些為海爾做出過貢獻(xiàn)的人，但絕不會(huì)是那種一夜產(chǎn)生幾個(gè)億萬富翁的方式。做企業(yè)絕非一股就靈。

關(guān)鍵在品牌與代工之爭(zhēng)？

《中外管理》：依照您的眼光看，中國(guó)企業(yè)經(jīng)過改革開放20年的發(fā)展，目前處于怎樣一個(gè)階段，今后的發(fā)展方向在哪里？

張瑞敏：我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)已經(jīng)到了一個(gè)沒有后路可退的階段，可能很多企業(yè)還沒認(rèn)識(shí)這點(diǎn)。尤其是對(duì)兩個(gè)一體化認(rèn)識(shí)：國(guó)內(nèi)國(guó)外市場(chǎng)一體化、國(guó)內(nèi)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一體化。我國(guó)企業(yè)其實(shí)已完全置于全球經(jīng)濟(jì)一體化的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中了，你在國(guó)內(nèi)碰到的對(duì)手，在國(guó)際上也會(huì)碰到。你很難說我在國(guó)內(nèi)做得很優(yōu)秀，就可以高枕無憂了。目前如果還在爭(zhēng)論：做品牌和做代工（OEM），誰更適合中國(guó)目前企業(yè)的話，那就顯然沒看到問題的本質(zhì)。

其實(shí)，無論做品牌，還是做代工，你都必須做到世界級(jí)的水平，才能體現(xiàn)你的競(jìng)爭(zhēng)力！即使是做螺絲的中小企業(yè)，如果能做到世界份額的20%以上，那也是世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)力。臺(tái)灣做筆記本電腦代工，已經(jīng)占到全球份額的60%，這就是代工的名牌。

我不同意有人提出的：中國(guó)現(xiàn)在都加入WTO了，企業(yè)也都國(guó)際化了，還談什么民族品牌？其實(shí)不然。法國(guó)、意大利等國(guó)家都有對(duì)自己品牌扶植的特殊政策。

連續(xù)觀察中國(guó)企業(yè)這些年，我認(rèn)為大家還沒有一個(gè)明確清晰的發(fā)展思路。而比這更可怕的是我們一些德高望重的經(jīng)濟(jì)學(xué)家也在給中國(guó)企業(yè)“支招”，大家崇敬于他頭上的光環(huán)，但他其實(shí)根本不了解企業(yè)運(yùn)作真實(shí)情況，會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)。

“大”與“強(qiáng)”是分離的？

張瑞敏：中國(guó)企業(yè)創(chuàng)名牌不能急功近利、一蹴而就，既不能妄自菲薄，更不能剛剛有些規(guī)模就沾沾自喜。品牌就像海底冰山，露出的一角僅僅是它很小的一部分，下面根基越大上面露出的才可能越大。創(chuàng)世界品牌對(duì)我們國(guó)內(nèi)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員素質(zhì)和企業(yè)文化要求很高，而我們目前還面臨很大差距。我們只能通過不斷創(chuàng)新，盡快縮小和他們的差距。

比如：我們從1998年開始進(jìn)行流程再造，已經(jīng)進(jìn)行了6年了，但我還感到（和世界級(jí)企業(yè)）有很大差距。但現(xiàn)在回過頭來看，我們幸虧進(jìn)行了流程再造，否則我們也做不到現(xiàn)在的流動(dòng)資金零貸款（即流動(dòng)資金運(yùn)營(yíng)成本為零）。當(dāng)宏觀環(huán)境一緊縮，企業(yè)流動(dòng)資金緊張時(shí)，我們能做到的絕不賒銷的優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)出來了。而有些企業(yè)，即使賒銷別人都不愿意賣，這說明你的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不行，而產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不行說明你企業(yè)的人不行。

有人認(rèn)為：世界500強(qiáng)應(yīng)該叫500大。但我認(rèn)為：它今天能進(jìn)入這個(gè)（排行榜），那它今天就有競(jìng)爭(zhēng)力，就是強(qiáng)大的。做企業(yè)沒規(guī)模，很難說得上強(qiáng)大。中國(guó)企業(yè)目前面臨的問題就是普遍規(guī)模太小。所以，我們的目標(biāo)就是在白色家電領(lǐng)域里占世界的10%，成為世界第一家電生產(chǎn)廠商。比如：目前全世界一年約銷售8000萬臺(tái)冰箱，我們目前約銷售600萬臺(tái)，明年我們的目標(biāo)為750萬臺(tái)，逐漸接近世界第一水平。能把750萬臺(tái)冰箱在全球賣出去，這本身就說明海爾很有競(jìng)爭(zhēng)力。

打造競(jìng)爭(zhēng)力的七寸何在？

《中外管理》：海爾是如何讓自己的產(chǎn)品比別人更富競(jìng)爭(zhēng)力的？

張瑞敏：我們?cè)瓉懋a(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造與銷售是分段分離的，而現(xiàn)在海爾要求設(shè)計(jì)人員必須與他設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)掛鉤，比如：該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是3萬臺(tái)，那銷售到3萬臺(tái)以上就是他的利潤(rùn)，他的收入就和這利潤(rùn)掛鉤。對(duì)于銷售人員也同樣如此，你如果下訂單1萬臺(tái)，那這就是你的負(fù)債，你賣出去就是你的收入，賣不出就是虧損。所以，如果從研發(fā)人員到銷售人員都有強(qiáng)烈的市場(chǎng)和客戶需求意識(shí)，你的產(chǎn)品就一定有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

我們把每個(gè)人的工作都設(shè)計(jì)成一個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表，比如：咱們這間會(huì)客室，日常的任何開支都是負(fù)債，只有讓這個(gè)會(huì)議室達(dá)到一定的使用率，它的收支才能平衡。這樣就保證整個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債能分解到每一個(gè)員工，而不是平常最忙的是廠長(zhǎng)，最后承擔(dān)責(zé)任的也是廠長(zhǎng)一人。

《中外管理》：海爾是通過什么手段來實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)？比如：是否必須上諸如ERP等項(xiàng)目？

張瑞敏：通常許多企業(yè)花大量的錢上ERP卻都是以失敗告終，其關(guān)鍵原因就是企業(yè)流程再造不徹底！比如：傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是金字塔式，它的信息是上下流動(dòng)的，讓市場(chǎng)信息在企業(yè)各部門間橫向流動(dòng)、讓組織扁平化就很難。

不過，我感覺在企業(yè)里最難的工作就是把復(fù)雜問題簡(jiǎn)化，如流程再造就是簡(jiǎn)化流程。但為什么做起來很難？關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)！領(lǐng)導(dǎo)只要看不到問題的本質(zhì)，就簡(jiǎn)化不了流程。就事論事，會(huì)越辦越復(fù)雜。所以，上信息系統(tǒng)之前，必須進(jìn)行徹底的流程再造，讓相關(guān)的每一個(gè)人都負(fù)責(zé)。海爾最初進(jìn)行流程再造時(shí)，也碰到了相當(dāng)大的阻力，連續(xù)5個(gè)月銷售下降。而且海爾的流程是以市場(chǎng)為目標(biāo)進(jìn)行再造，不僅改變流程還會(huì)改變?nèi)穗H關(guān)系，會(huì)牽涉到許多以往既得利益者的切身利益，如采購(gòu)等部門。它的確難，正如哈默所講：流程再造就像將監(jiān)獄砸開，放出犯人，再重新管理。

沒錢沒技術(shù)，如何競(jìng)爭(zhēng)？

《中外管理》：您提到創(chuàng)新才是流程再造的源泉，海爾的創(chuàng)新方法是否也受學(xué)習(xí)型組織理論的影響？有什么具體做法？海爾創(chuàng)新的動(dòng)力源泉又是什么？

張瑞敏：我們也曾專門研究學(xué)習(xí)過彼得·圣吉的《第五項(xiàng)修煉》，我感覺創(chuàng)新的關(guān)鍵在于能否戰(zhàn)勝自我，否則你不可能主動(dòng)學(xué)習(xí)。如果你感覺良好，你就沒有學(xué)習(xí)的動(dòng)力。海爾把自己的目標(biāo)定位于世界名牌，那我們就總看到差距。比如：中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)全加起來還不如一個(gè)IBM規(guī)模大，海爾即使是第一，也僅僅是IBM的11%。所以，你要做不到戰(zhàn)勝自我，勇于自我剖析，那建立學(xué)習(xí)型組織也僅僅是學(xué)皮毛。海爾在學(xué)習(xí)方面也是把企業(yè)差距分解到每一個(gè)人，讓每一個(gè)人都看到差距，他才會(huì)有學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的動(dòng)力。

海爾雖然力爭(zhēng)成為世界品牌，但目前和白色家電前三位惠而浦、伊萊克斯和松下相比，差距明顯，無論是資金，還是技術(shù)，都沒任何優(yōu)勢(shì)……我要想超越它們的唯一做法，就是必須換一種跨躍模式！具體表現(xiàn)就是企業(yè)的反應(yīng)速度，并找到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

核心能力就是核心技術(shù)？

張瑞敏：我們認(rèn)為的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是企業(yè)持續(xù)獲取客戶的超常能力。外界一直在爭(zhēng)論到底是技術(shù)、人員，還是文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力？我認(rèn)為這都沒看到問題的本質(zhì)。我們單和世界三強(qiáng)拼技術(shù)、拼素質(zhì)、拼資金，那我們?cè)谶€沒能追上它之前，就被淘汰了。但是我們通過流程再造，讓每個(gè)人都面向市場(chǎng)，讓我們的市場(chǎng)反應(yīng)速度領(lǐng)先于它，讓我們獲取客戶的能力強(qiáng)于它，那我們就有可能超過它。比如：戴爾有什么核心技術(shù)？但它用了不到10年就成為世界500強(qiáng)。它的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，就是它獲取訂單的能力超過了它的所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它能以最快速度滿足上下游客戶的各種需求。

所以，中國(guó)企業(yè)不能陷入這樣的怪圈，以為核心競(jìng)爭(zhēng)力就是核心技術(shù)，核心技術(shù)就是資金與人才素質(zhì)，如果這樣想中國(guó)企業(yè)將永遠(yuǎn)沒有出頭之日。

決策失誤，敗根何在？

《中外管理》：最近三九集團(tuán)的問題也引起了大家的關(guān)注，它本來是一個(gè)發(fā)展得很快的國(guó)有企業(yè)，但由于過度舉債擴(kuò)大規(guī)模和跨行業(yè)搞多元化，造成企業(yè)如今幾乎是資不抵債。您如何看待這一問題？您認(rèn)為海爾的決策與別人有何不同？

張瑞敏：我還不太清楚到底三九出了什么問題，但我印象中它曾經(jīng)是一個(gè)不錯(cuò)的企業(yè)。我只能站在企業(yè)角度根據(jù)我們自己多年的經(jīng)驗(yàn)，來談我們自己在做決策時(shí)的感受。

我認(rèn)為企業(yè)決策最難的是它正確決策的后續(xù)決策，企業(yè)一些重大失敗往往并非一開始就決策失誤，而是它的后續(xù)決策不斷失誤。因此，正確決策的后續(xù)決策如何做，也是一個(gè)很關(guān)鍵的決策。比如：海爾1984年進(jìn)入冰箱，1991年進(jìn)入空調(diào)，1992年進(jìn)入洗衣機(jī)，進(jìn)入的時(shí)機(jī)可以說選擇得非常好，整個(gè)行業(yè)供不應(yīng)求，處于爆炸性增長(zhǎng)階段，不愁產(chǎn)品賣不出去，每年的利潤(rùn)十幾億。但下面該如何做？許多企業(yè)沒有思考，而那時(shí)海爾已經(jīng)在產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)上下了決心，沒有像當(dāng)時(shí)很火的冰箱企業(yè)——雪花那樣最終倒下。所以，決策就像拳擊，一拳打下去雖然很有力，但很難將對(duì)手一下?lián)舻梗欢惶走B續(xù)的組合拳就效果很好。因?yàn)槭袌?chǎng)是連續(xù)的，你的決策如果不是連續(xù)的，那必將受到懲罰。

另外，決策是否成功還決定于它的目標(biāo)設(shè)定。如果你今年很賺錢就滿意了，那你后續(xù)的決策可能還會(huì)失誤。如果你的目標(biāo)設(shè)定為進(jìn)入行業(yè)前三名，那就可能讓你的決策更具有連續(xù)性。

那如何讓后續(xù)決策依然不犯錯(cuò)誤？關(guān)鍵就看你能否戰(zhàn)勝自我，即我們每走一步，都必須突破以往的思維定勢(shì)。別人對(duì)我們的批評(píng)有時(shí)是不了解情況，但有些是對(duì)的。比如：我們20世紀(jì)90年代判斷生物制藥和電腦應(yīng)是今后最有前途的兩個(gè)行業(yè)，于是迅速進(jìn)入，最初利潤(rùn)連年翻番，顯然我們并非選擇的時(shí)機(jī)有問題，但后來我們依然用經(jīng)營(yíng)家電的思路來經(jīng)營(yíng)這兩個(gè)行業(yè)，就必然會(huì)走些彎路。企業(yè)不可能是常勝將軍，關(guān)鍵是要認(rèn)識(shí)到問題的本質(zhì)。

另外，海爾的決策還有一個(gè)與眾不同的是，主張“亮了東方，再亮西方”！我們進(jìn)入其它行業(yè)之前，一定把現(xiàn)有行業(yè)做得扎實(shí)以后才考慮，即便有些問題也不會(huì)傷筋動(dòng)骨。而且，除了制藥外，進(jìn)入的行業(yè)全都與家電業(yè)有關(guān)。我們進(jìn)入金融業(yè)并非是出于追求拓展業(yè)務(wù)，而是進(jìn)入世界品牌之列的必用手段。

海爾有些重大決策被證明是正確之后，往往我們自己還沒去思考，媒體卻一片喝彩之聲，其實(shí)我們是有意不去思考已經(jīng)做過的正確決策。事物變化太快，這些只在寫回憶錄時(shí)才會(huì)有用。

《中外管理》：那么海爾從最初摸索做企業(yè)到現(xiàn)在越來越成熟，是否可以說海爾目前看問題已經(jīng)上升到了“不過如此”的境界，因而才能做到把問題簡(jiǎn)化？

張瑞敏：不是這樣。過去我們看不清一些問題的本質(zhì)，但現(xiàn)在依然有可能看不清。因?yàn)椋愕闹饔^認(rèn)識(shí)很難跟上客觀世界。我們做實(shí)際工作的，思維方式往往并不復(fù)雜，就是目標(biāo)先行，讓目標(biāo)決定你的觀念。比如：洗衣機(jī)到了夏天就是淡季，如果你的目標(biāo)是夏天也要賣出洗衣機(jī)，那你就不能和大家一樣認(rèn)為這是淡季，你就一定能開發(fā)出適合夏天洗衣的便利洗衣機(jī)。所以我們常說：只有淡季思想，沒有淡季市場(chǎng)，就是讓你先接受這個(gè)觀念。所以，看清事物的本質(zhì)，更多的是結(jié)果，而不是前提。前提是你必須找準(zhǔn)目標(biāo)。

海爾國(guó)際化的難點(diǎn)何在？

《中外管理》：目前，每天深夜全國(guó)億萬球迷都在關(guān)注著歐洲杯，但是我們從賽場(chǎng)上看不到任何中國(guó)品牌廣告。海爾目前雖然已經(jīng)進(jìn)入世界品牌百?gòu)?qiáng)，但進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)采取的還是“縫隙策略”，你預(yù)計(jì)海爾改變這種策略還要多久？臺(tái)灣企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)比我們?cè)纾杏X臺(tái)灣企業(yè)步入國(guó)際市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)是什么？

張瑞敏：一定要先把縫隙產(chǎn)品做好，才會(huì)有下一步考慮。因?yàn)槊總€(gè)產(chǎn)品都有自己的不同發(fā)展階段，比如：在美國(guó)銷售冰箱，你一上來就在大眾媒體上做廣告，不僅花費(fèi)大，而且效果還不一定好，于是我們就在面向經(jīng)銷商的媒體上做；接下來我們就在飛機(jī)場(chǎng)里做，然后才是大眾媒體。但洗衣機(jī)要進(jìn)入，還要從縫隙產(chǎn)品做起。所以，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)不能急躁，必須小步快跑。

臺(tái)灣企業(yè)之所以進(jìn)入國(guó)際化比我們略有成功，我認(rèn)為主要有兩點(diǎn)：一是他們總能盯住行業(yè)發(fā)展的最前沿，比如：他們現(xiàn)在做芯片，如果發(fā)現(xiàn)今后液晶有前途，他們就能迅速將業(yè)務(wù)調(diào)整為液晶；二是他們能和技術(shù)前沿地區(qū)有很好的國(guó)際信息聯(lián)系，比如：在硅谷辦個(gè)小研究所等，能迅速了解最前沿的技術(shù)變化。所以，我要求海爾的員工都要具有發(fā)散型思維，通過世界各地海爾工業(yè)園不斷掌握行業(yè)變化。

另外，還有一點(diǎn)應(yīng)該引起國(guó)內(nèi)企業(yè)注意的是：國(guó)際跨國(guó)大企業(yè)都來到了中國(guó)，我們?cè)瓉淼某杀緝?yōu)勢(shì)就不是優(yōu)勢(shì)了！外國(guó)政府為什么總說中國(guó)企業(yè)傾銷？就是希望你不要輸出產(chǎn)品，而是輸出資本。但是到國(guó)外設(shè)廠會(huì)面臨許多在國(guó)內(nèi)沒有的問題，其中最難的就是我們?cè)趪?guó)內(nèi)擅長(zhǎng)或能生產(chǎn)的產(chǎn)品，在當(dāng)?shù)乜赡芨静恍枰∏∈悄阍趪?guó)內(nèi)不能或不生產(chǎn)的產(chǎn)品，你要在國(guó)外生產(chǎn)，而且直接在人家老窩里和這些跨國(guó)大企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)！那我們?cè)鯓颖人鼈兏行剩窟@的確很難。這就要求我們的管理模式和文化比它們更有效率，我們必須把外部市場(chǎng)和內(nèi)部管理都解決好，才能生存下去。但是一旦出了問題，我們可能分不清問題的本質(zhì)，到底是內(nèi)部管理問題，還是外部市場(chǎng)問題。

而且，國(guó)外行業(yè)協(xié)會(huì)或政府組織為本國(guó)企業(yè)國(guó)際化做了大量工作，而相比之下我們的行業(yè)協(xié)會(huì)做的相對(duì)就少些，很少有人主動(dòng)幫你應(yīng)訴反傾銷。