如何招聘人事經(jīng)理？

如同醫(yī)生是給病人治病的，可誰來給醫(yī)生治病的問題一樣，企業(yè)的人力資源部經(jīng)理是為企業(yè)招聘人才的，可誰來招聘人事經(jīng)理，又如何招聘人事經(jīng)理卻令許多企業(yè)頭痛不已。

顯然，招聘人事經(jīng)理的企業(yè)，其目的是要強化和提高企業(yè)的人力資源管理水平，而現(xiàn)行人力資源管理的薄弱肯定是沒有合適的人事經(jīng)理。因此，人事管理薄弱的企業(yè)如果讓在人事崗位上不勝任的人去招聘專業(yè)水平較強的人事經(jīng)理，顯然是不適當?shù)摹?/p>

那么，企業(yè)究竟怎樣才能招聘合適的人事經(jīng)理？衡量一名優(yōu)秀人事經(jīng)理的標準又是什么呢？對此，本刊記者專訪了北京智鼎管理咨詢公司總經(jīng)理田效勛博士。

招什么樣的？

記 者：我曾遇到一些老板請我?guī)椭扑]人事經(jīng)理。我問他們?yōu)槭裁床坏饺瞬攀袌鋈フ衅福麄冋f也去了，但總招聘不到合適的。我說如果讓我推薦，那么標準是什么？他們說不知道，但要比現(xiàn)在的人強，能夠把人力資源工作抓上去，并讓老板滿意才行。您對此有何見解？田效勛：首先，招什么樣的人事經(jīng)理是由企業(yè)目前希望解決的主要矛盾決定的。也就是說，每個企業(yè)需要人事經(jīng)理解決的主要問題是有區(qū)別的。

有的企業(yè)請人事經(jīng)理側(cè)重建立現(xiàn)代人力資源管理體系，此時應(yīng)看重候選人是否在一個比較規(guī)范的企業(yè)工作過，是否參與過體系的建設(shè)，是否掌握現(xiàn)代人力資源管理的理論知識。

有的企業(yè)則希望人事經(jīng)理主要解決人員分流、勞動糾紛等問題，那么招聘時應(yīng)重點考察其實際處理這些問題的經(jīng)驗如何，對勞動法的掌握和運用能力如何，是否具有很強的溝通能力等。

有的企業(yè)對人事經(jīng)理的期望更高，希望依靠他提升人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略匹配的程度，那么就要求其具備戰(zhàn)略性人力資源管理的理念，對企業(yè)經(jīng)營整體的把握能力比較強，工作中善于授權(quán)管理，自己側(cè)重戰(zhàn)略性人力資源管理。

其次，要了解人事經(jīng)理的一般勝任力。

所謂勝任力，是指能夠區(qū)分一般績效和優(yōu)異績效的那些能力素質(zhì)。確定人事經(jīng)理的勝任力就是要回答這個問題：好的人事經(jīng)理和一般的人事經(jīng)理在能力素質(zhì)上有哪些差異？

一般來說，人事經(jīng)理的勝任力模型由五個方面構(gòu)成：溝通能力、責任意識和公正心、人力資源專業(yè)能力、對人力資源如何支持經(jīng)營的深刻理解、應(yīng)變能力。在實際招聘工作中，還要對五種勝任力進行清晰地界定，如對應(yīng)變能力可以界定如下：

1.定義：在新環(huán)境中善于自我調(diào)整，摒棄以往的定勢和假設(shè)，具有充分的靈活性，能從容應(yīng)對各種變化和挫折情境。

2.描述：面對緊迫的情境和壓力時，仍能有效地推進工作；在局勢不明、受干擾的情況下，仍能保持自信和積極；遇到突發(fā)事件，能很快地調(diào)整自己的情緒，及時應(yīng)對和處理；遇到挫折時，不輕言放棄，堅持不懈推進工作；能根據(jù)得到的反饋信息和經(jīng)驗，及時調(diào)整相應(yīng)行為和策略。

從哪兒招？誰來招？

記：目前，招聘稱職的人事經(jīng)理不是一件容易的事情。多數(shù)情況下，好的人事經(jīng)理不是通過傳統(tǒng)渠道招來的。于是有人說，招人事經(jīng)理不能找沒工作的，一定要“挖”現(xiàn)任職的，是這樣嗎？

田：較優(yōu)秀的人事經(jīng)理往往愿意參加一些諸如沙龍、培訓(xùn)等社會活動，要想接觸到他們就應(yīng)該多參加這些活動才行。當然，如果當?shù)氐摹矮C頭”服務(wù)比較規(guī)范、發(fā)達，也可以請專業(yè)機構(gòu)推薦。

在實踐中，有的企業(yè)委托人事副經(jīng)理來招聘人事經(jīng)理。這種做法是不妥當?shù)摹Ｒ环矫妫耸赂苯?jīng)理的心理感覺不好，本來沒得到“扶正”就有了挫折感，還讓他去招聘自己的領(lǐng)導(dǎo)！另一方面，管理流程上來講，這樣做也是不合理的。應(yīng)該是誰用人誰決定招人。因此，如果人事經(jīng)理的直接上級是總經(jīng)理，則應(yīng)該由總經(jīng)理親自來做這件事情。當然，人事副經(jīng)理也應(yīng)當做好招聘人事經(jīng)理的流程工作，如：招聘信息的發(fā)布、簡歷的收集等等工作。但是，對人事經(jīng)理的面試工作應(yīng)由其直接上級來做。

如果沒有從人事部門內(nèi)部提升人事經(jīng)理，則應(yīng)該做好有望提升而沒提升的人的工作，否則會給新來的人事經(jīng)理帶來工作上的被動局面。如何做好這項溝通工作？一要讓他看到自己確實和目標職位的要求有差距；二要進行安撫，幫助其設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路；三要明確要求其配合新任經(jīng)理的工作。

有時，人事經(jīng)理的直接上級不是總經(jīng)理，也許是分管副總經(jīng)理。此時，最好也要請總經(jīng)理把關(guān)。因為人事經(jīng)理這個角色太重要了，首席領(lǐng)導(dǎo)肯定很關(guān)心候選人是否合格。

怎樣才能看得準？

記：相對而言，對人事經(jīng)理進行考察更困難一些。他們掌握很多面試和心理測試的技巧，對你的問題目的比較了解，有能力取悅面試人而獲得自己想要的職位。當然，這并不是說人事經(jīng)理在面試中不真誠，只是由于職業(yè)的原因，他們更善于表現(xiàn)自己的優(yōu)勢。那么，如何才能看得更準一些呢？

田：首先要在面試上多下功夫。面試時間要長，我的經(jīng)驗是至少也得90分鐘。面試中要創(chuàng)造一個輕松的氛圍，就像聊家常一樣，重點挖掘候選人的學(xué)習和工作中的典型經(jīng)歷，從中考察其擅長和不足之處。以下是幾個經(jīng)常問的問題：

你在這個單位做出的主要貢獻是什么？請舉例說明。

你參加了這次人力資源培訓(xùn)，有哪些收獲？在工作中是如何應(yīng)用的？

你遇到過其它部門主管的抱怨嗎？你是如何處理的？

……

另外，一次面試不行，至少要進行兩次，并變換面試的場合和地點。對人事經(jīng)理的招聘面試，不一定非要在正式的環(huán)境中，可以是一起共進午餐，也可以共同參加一個研討會，用心在和候選人的交往中觀察了解他。因為在這種環(huán)境下，人的表現(xiàn)可能會更加真實。

一個人面試不行，最好請別人也單獨面試一次，如果時間不允許，也可以請別人共同參加面試。多一個人觀察，就會多一個視角。

其次是應(yīng)用一些現(xiàn)代人才測評手段，作為輔助工具，對候選人進行更全面、更深刻地了解。在人才測評技術(shù)中，適用于人事經(jīng)理的莫過于情景測驗了。情景模擬測驗?zāi)軌蚩疾烊耸陆?jīng)理的溝通能力和團隊能力。常見的情景模擬測驗是小組活動，即請4～8個候選人一起解決一個難題，從過程中觀察他們的行為表現(xiàn)。

用誰不用誰？

記：在人事決策中，常常遇到一個矛盾：張三的知識和經(jīng)驗都達到甚至超出了要求，但其性格上和個人愿望上與人事經(jīng)理的要求不太匹配；李四的知識經(jīng)驗略有欠缺，但個性上很適合做人事經(jīng)理，又有著很強的獲得這個職位的愿望。到底用張三，還是用李四？

田：一般情況下，在最終決策時不會只對一個人進行是否錄用的決定，最好是有2～3名候選人，根據(jù)本企業(yè)人事經(jīng)理要面對的主要問題和一般人事經(jīng)理的勝任力特征進行決策。以下是一個關(guān)于人事決策的方格圖：

錄用決策

2 3

高適任性 高適任性

低適合性 高適合性

不太合適 完全合適

1 4

低適任性 勉強適任

低適合性 高適合性

不合適 出乎意料地合適

上圖中，適任性指從能力和經(jīng)驗方面和職位的匹配度，適合性則指從個性和愿望上角度和職位的匹配度。依據(jù)這個理論，第四種候選人是最合適的人選。經(jīng)驗?zāi)芰ι嫌悬c欠缺反而會更激勵他積極地開展工作，會更加珍惜這個崗位工作。只要個性愿望上適合，就可以通過經(jīng)驗和學(xué)習提高上來。而如果個性上不太適合，則很難改變。因此，李四可能是最好的人選。人事決策還要平衡近期利益和長遠利益的關(guān)系。在企業(yè)急需人事經(jīng)理解決棘手問題時，可能會選擇經(jīng)驗?zāi)芰Ω鼜姷娜耍粫紤]更長遠的事情。在不確定性非常普遍的今天，也許這樣的決策是對的。

對人事經(jīng)理的錄用決策的最后階段，一定要做背景調(diào)查。很多企業(yè)招聘人事經(jīng)理時，根本不做背景調(diào)查，結(jié)果吃了大虧，有的人連姓名都是假的，學(xué)歷證書、工作經(jīng)歷都可能是假的。做背景調(diào)查有一定的難度，但一定要做，做比不做好，做細點兒比做粗點兒好。其實最簡單的方法是打電話給原單位，了解其情況和簡歷上是否相符。當然，通過熟人了解其表現(xiàn)情況更有效果。