打拼“規模領導力”

如果每一位企業人

（而不僅僅指企業領導人），

都能影響和帶動別人而不是追求管理別人，

企業就自然會成為一個規模領導力的團隊。

英雄落幕留下了什么？

的確，領導力曾經使眾多企業從平凡走向優秀，從優秀走向卓越。然而，大量破產公司的案例又表明：僅有領導人的卓越是不夠的，被人們普遍稱道的英雄與精英文化，恰恰是公司陷入官僚困境的第一原因，也是公司后繼無人的主要原因。英雄落幕后，恍然大悟的人們才發現，真正的領導力，它不僅體現在一名領導者為組織提供了一種愿景，而且還體現在整個組織的參與規模上。

有統計表明：中國民營企業的壽命大致在5～10年，即便有15～20年，也多是因為第一代領導人還具有強勢權力或影響。隨后，或大或小會產生企業地震，一個重要原因就是領導力規模跟不上企業的變化。這種變化包括：1、企業做大了，創業人員老了，企業領導力的持續能力不足，最終釀成財務悲劇；2、企業做大了，原有骨干分封割據，領導力的分散把企業拖死了；3、企業做大了，派不出骨干領導，旗下公司陷入多米諾骨牌局面；4、企業轉軌了，員工激勵跟不上，領導人跑了。

前幾年，國內鬧哄哄地搞企業多元化，一時間飛龍、亞細亞、巨人，都成了擴張的犧牲品，可實際上，全世界的大企業都是多元化企業。GE不搞多元化，它就不會成為跨國公司，不會產生像杰克·韋爾奇這樣的企業教父。而多元化失敗最重要的一個原因，還是領導力規模跟不上企業多元化的步伐。

能給員工創造領導機會嗎？

如果公司對員工有足夠的影響力，公司文化能成為員工的道德和行動指南，公司的CEO和各層領導能有一大批追隨者；如果所有員工、領導都有著誠信品德，敢于承諾和負責任，百分之百地參與公司事務，能為公司利益冒險和決斷并不斷地為公司創造合作伙伴，那么公司就有足夠的領導能力來應對危機，創造和抓住機會。

規模領導力并不是一個特別的概念。如果每一位企業人，注意是企業人而不僅僅指企業領導人，都能影響和帶動別人而不是追求管理別人，企業就自然會成為一個規模領導力的團隊。獲得規模領導力的方式方法很多，但最根本的，還是為員工創造領導機會，激勵他們去領導，這樣，所有的實踐者都會從員工成長期就獲得規模領導力。

怎樣突破規模領導力？

第一步：“自己培養自己”

西門子公司有個口號叫做“自己培養自己”，反映出公司在員工管理上的深刻見解。和世界上所有的頂級公司一樣，西門子公司把相當的注意力放在了激發員工的學習愿望，和營造環境讓員工承擔責任并能在創造性的工作中去體會成就感，引導員工不斷地自我激勵以便能和公司共同成長。公司也因為有了這些優秀員工而獲得了業績和利益的增長。

員工自我管理的素質高低，包括：對企業理念的認同程度，對企業文化價值體系的理解和興趣程度，自律感、羞恥感以及自我激勵能力；還有工作中所表現出的能動性，對所承擔工作和達到組織所設定目標的自信心，克服困難和戰勝挫折的勇氣，對同事的尊敬和在工作中體現出的協作精神等等。

有人說，激發領導力要從關注人格開始，這話有道理。員工實現自我管理本質上是他們獨立人格的體現，每一個人都有被人尊重的欲望。多一些領導，多一些影響，少一些管理，恰巧符合人性的需求。被人教導還是被人管理，被人指揮還是主動發揮，這是兩種不同的工作狀態和追求，再好的管理激勵所帶來的效率也是有限的，因為它使回報成為激勵的必要條件，而主動發揮則可以讓人付出一輩子。

尊重員工，你的企業會上升到另一個精神境界。優秀的員工才能帶來優秀的客戶。

第二步：“像總經理一樣思考”

日本歐姆龍公司創建于1933年，是第一家專門從事工業自動化產品生產的公司，目前分支機構已遍及全球。盡管歐姆龍已是世界級的大企業，但仍能不斷制造出適應社會飛速進步的自動化產品。它的創始人立石一直就十分強調：讓每位員工像社長一樣思考自己的工作。這一理念最終帶來了歐姆龍70年的成長期，難得的是，這樣的成長仍在繼續。

歐姆龍企業理念的精髓是什么呢？它的社訓是：工作充實生活，開創美好世界。每天早晨，歐姆龍在世界各地的員工都會首先在心中默念社訓，才開始一天的工作。

歐姆龍的社訓和經營理念落實到員工的行為中，就有了很具體的一句話：“像總經理一樣思考”，由此企業發生了多方面的變化：

員工主動反思。為了讓員工培養健康的價值觀，部門經理為公司服務6年后必須休假3個月，利用這段時間對人生、工作進行再思考。

積極創新。歐姆龍是一個敢于冒險的公司。它的DNA是“創造社會需求”，也就是及時掌握社會變化和用戶潛在的需求，不斷創造新價值、開拓新市場。它的動力源泉，就是創業精神。“售票檢票機”就是在先決條件不足、沒有參考資料的情況下，由12個技術人員從零開始，12個月里一舉拿下的項目。

團結協作。雖然倡導員工像總經理一樣思考，但這不意味著每個人可以特立獨行。在歐姆龍，所有的崗位都是為滿足顧客的需求而設立，無論是產品開發、生產，還是銷售，都不能只考慮自身的環節，員工必須像公司的總經理一樣，顧全大局，調動資源。

怎樣才能保證每位員工像總經理一樣思考呢？首先是充分放權。只有當員工有一定的職能權力時，員工的創新思考才能轉化為現實生產力。二是鼓勵創新。歐姆龍工廠的“改善小組”就極具特色。改善小組由來自不同部門的員工組成，他們定期坐在一起，根據從顧客方面獲得的信息，共同探討可以改善的方面。總部還設有“改革獎”、“創新獎”，這些獎項不僅針對新產品，也表彰各種創新行為，無論服務于哪個部門，每位職員都有可能因為自己的杰出創造力獲得獎項。另外，歐姆龍還廢除了年功序列制，鼓勵內部創業，讓年輕人有機會施展才華。它成立了許多“微型公司”，鼓勵有潛力的員工走出去當總經理。

顯然，讓員工像總經理一樣思考，實際是在實現員工的無邊界成長。員工能無邊界成長，體現的是一個企業的活力已經誘發出了每個員工的崇高志向和創新動能。讓員工自我管理的目的也是要使員工無邊界成長，沒有這種成長激情，企業就不會有真正的活力。

第三步：“感激員工”

企業的成長依賴員工的成長，讓進步成為員工內在的價值需求就顯得十分重要。

要激發員工的良好心態和對工作的主動情懷，心存感激很重要。作為組織，股東、董事會和高層管理者應當真心真意感激每一位員工的勞動付出，這并不單指提高薪酬和福利待遇，它更包括了了解員工真實人性方面的需求并設法予以滿足。

比如：員工會想，公司對我有新的期望嗎？公司是不是認為我是一個有價值的人并且注意到了我？我應當怎樣做才能得到贊賞和認可？

讓“進步”源于員工內心價值的判斷，我們通常會更多地注重營造學習氛圍、利用各種條件和機會幫助員工實現進步，但這還不夠，如想鍛造最優秀的團隊，就要讓進步和發展的愿望源自于員工內心而非外力作用。要讓員工自己明白，“進步”在他們的生活中比什么都有意義、有價值，它能夠帶來承認、尊重、信任及財富，能夠使人變得更有修養、更懂禮儀、更尊重他人和愛護團隊，能夠使個人生活更有色彩，能夠經常享有健康和愉悅的心情。

很多管理者經常會陷入這樣的迷惑：盡管組織提供了各種各樣的培訓、資料、圖書、接受意見和建議的管道和方式，但仍會有一部分員工不思進取，究竟是為什么呢？很簡單，組織不能代替員工去思考。愿不愿意進步，怎樣選擇正確的生活方式和有價值的人生，是員工自己的事，應當讓他們自己思考、討論，并作出決定。作為管理者，有一條素質非常非常重要，就是你必須去發掘員工的人性需求，并找到適宜的方法和工具去滿足他們的需求。

員工與企業究竟是何關系？

現實中，一些老總每天坐鎮指揮，把員工當作教育的對象而不是教練的對象，他們的工作習慣是一出辦公室大門就要工作進度。事實上，企業發展總有變數，真正的企業家應該擅長合作，這種合作需要擴展到企業所有的員工中。企業內部應該建立一種和諧的伙伴關系，因為它能有效地促進相互之間的責任感、歸屬感。但這似乎常常是企業發展的一道難題。

被評為“亞洲最佳雇主”的聯邦快遞公司對待員工的態度是：照顧好員工，員工就會照顧好顧客，進而照顧好我們的利潤。西門子公司秉承員工為“企業內部的企業家”理念，經理人充當人力資源教練角色，與部門員工合作，為員工合理的目標定位實施引導、給予足夠的施展空間并及時鼓勵。每一位員工也為企業的發展做出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的愿望。只有把員工當作合作伙伴，他們才會表現出對企業長久的忠誠度，將個體的發展充分整合到企業的發展之中，從而創造出永遠充滿活力的企業組織。

從現代意義上講，企業是經濟生產、員工生活的場所，更為重要的是它又是員工實現自我、成就自我的場所，企業的目標是企業成長和員工發展雙重目標的統一。如果單純考慮企業經濟利益而無視員工的成長，那只會是短命的企業，優秀員工遲早會“毀約”后憤然離去。

把員工當作合作伙伴的另一個選擇是為員工提供股權優先擇購。如果能讓員工擁有企業的一部分，他們就能分享企業的成功，更重要的是，他們的整個心態就會發生變化。他們不再感到自己是迫不得已來上班、來討好老板的，他們會動力十足，因為工作使他們非常滿足。