傳統“企業英雄”觀批判

當今，靠“樹精英”來引導“大多數”的傳統思路是否已

成為一廂情愿的“烏托邦”？“英雄”注定要是極少數嗎？

伴隨著全球發展經濟時代的來臨，企業價值的凸顯，企業中“人”的重要性得以空前呈現。與之相伴，經濟大潮中涌現出了眾多的“精英”分子，他們或白手起家創立偉業，或千辛萬苦開拓市場，或殫精竭慮研發產品，或任勞任怨服務客戶……今天，“企業英雄”已經進入了公眾景仰崇拜的視線。

作為組成元素，“企業英雄”與“企業價值觀”、“企業禮儀”、“文化網絡”等共同形成了企業文化的整體框架結構，并在其中發揮著非常重要的作用。但是隨著時代的發展，企業中的某些“英雄”觀已日顯陳舊甚至徹底落伍，這些現象在中國企業中又尤為突出，如不及時調整，恐怕不僅無助于企業發展，甚至還會成為企業前進的障礙，甚至是陷阱。

“激勵一個打擊一片”

——傳統“企業英雄”觀的最大弊端是只注意從個體角度進行激勵，而對大多數企業成員來說，這實際是一種“零激勵”。也有人說得更極端：激勵一個，打擊一片。

很多企業的現行制度非常注重讓“明星員工”、“精英干部”、“技術功臣”等類人物脫穎而出，從個體激勵看，這樣的獎勵政策和晉升制度無懈可擊，但是若從群體動力學角度分析，這種制度實施的結果可能是使企業的總體績效沒有改變，甚至下降。

傳統“企業英雄”觀非常強調集體中的少數人，實際除了創業型或力挽狂瀾型的企業家能夠得到人們內在與持久的認可外，那些通過人為定出的某些指標或成果而劃分出的“英雄”，與企業中的絕大多數人往往會形成涇渭分明的“兩個世界”。二者的比例一般是10∶90，少數情況下達到20∶80，而占到90或80比率的后者對前者的態度，更多的是“敬而畏之”，即名義上是奉為“楷?！薄ⅰ鞍駱印?，真正效而仿之的卻并不多見。

從群體動力學角度看，企業內部人與人之間是一個巨大的“場”，其中個體的運動方向很大程度上取決于群體中大多數人所持的立場，也就是說，個體感到最安全、最放松的做法往往就是觀念或行為朝著與多數人相一致的方向變化，心理學上叫做“從眾”。這樣的“從眾”行為往往會形成一個巨大的“惰性”磁場，它掩殺了某些“創新”或“出格”的想法與行為，并使得在此“磁場”內的眾多成員彼此之間相互安慰，畢竟他們是多數派；而那些極少數的“精英”分子，則沖出了此磁場的氛圍，形成另外一個帶“光環”的“磁場”，但他們顯然不能夠對“大磁場”產生實質性影響。兩個不同的世界就此產生了，“你走你的陽關道，我過我的獨木橋”，企業樹立“英雄”的初衷就無法達到。

事實上，各種單位每年評先進、評勞模、定指標、定比例，忙得不亦樂乎，可實際結果呢？“雷鋒”仍然高高在上，“徐虎”依然沒有成群出現，“李素麗”也仍舊是個案，最終，企業里的“英雄”們反倒更多像“孤家寡人”，沒有積聚成足夠的“勢”，自然也就無法產生巨大的能量。

多年來，我們的“企業英雄”與企業里的大多數人之間是一種“油”與“水”的關系，他們非常醒目地飄浮在水面上，卻沒有辦法融入到水體中。由此決定了他們的實際影響不大，實際作用非常有限。

追根究底，是企業的機制導致了這一現象的產生，而機制又是來源于企業的“理念”。我們究竟該如何讓“從眾”的多數派向正效應轉變，而不是英雄“孤膽”呢？

要讓80%的人受到獎勵

——從企業整體利益和長期利益最大化角度來反省傳統的“企業英雄”觀，必然要求我們把“英雄”定義為“多數”而非“少數”。

從人力資源開發的角度來說，現在理論界比較一致的看法是：一般企業員工的潛能只發揮了20%~30%左右，如果開發策略與方法得當的話，大多數人可以提高到60%~70%，甚至更高，基本是原來的2~3倍。從這兩個數字的比較，我們可以非常清楚地認識到，要想實現企業整體利益和長期利益的最大化，就必須把工作重點放在“大多數”人身上！假設占企業人數90%的員工每個人的潛能平均提高10%的話，其結果也要遠遠大于只占10%的“精英”們每人平均提高30%的潛能總量。

事實上，IBM早在幾十年前就已經這樣做了，它非常著名的“百分俱樂部”表彰的就是企業中80%的銷售人員。IBM處心積慮地制定業績標準，以使得80%的員工能成為這個俱樂部的成員。在隆重的表彰大會上，那個正好達線的銷售人員會第一個出場，全場燈光熄滅，唯留一束舞臺燈隨著領獎人向前移動，大屏幕上是他的名字和銷售業績以及巨幅頭像，隨著他（她）的出場，全場掌聲雷動，不時還夾雜著主持人的調侃與幽默；名次越向前，下面的歡呼聲越響亮。整個頒獎會表彰的不僅僅是個體，更是一種群體的光芒。這與我們眾多企業頒獎時下面多數人的“漫不經心”是何等鮮明的對照！

別讓“英雄”面對“非暴力不合作”

——當我們認識到企業員工真正的內驅力是來自于“自下而上”的壓力而非“自上而下”的壓力時，我們就能通過相應的機制使員工的進取心更為持久，使企業“英雄輩出”，使企業英雄“動態”地而非“靜態”地變化。

我們一直有一個很大的誤區，認為員工的壓力主要來自于上司、“老板”，也就是“自上而下”傳遞的。但實際中我們會發現情況完全不是這樣，員工根本的“壓力源”其實是來自于下面，如：別人的技術可能更精湛，服務方式更人性化，創新思維更現實等?！白陨隙隆钡膲毫Ω型袝r間段特征，而“自下而上”的壓力則是持續存在的，并且是動態變化的。

常言道：時勢造英雄，企業也是如此。要營造良性的壓力與競爭氛圍，就必須把著眼點放在大多數人身上，讓大多數人都有可能積極參與競爭，這對優化個體的競爭能力，提高企業的整體素質，是非常簡明和有效的。

我們在做咨詢中遇到這樣一家制造型企業，由于其產品必須持續不斷地根據市場需求變化，升級換代，其研發部門的幾個主要骨干就非常吃香（當然，企業里的銷售“大戶”們也是“紅人”），他們是典型的“企業英雄”，得到了很好的物質待遇，并有各種各樣的培訓機會；與之相對應的是，研發部門中的多數一般技術人員，他們做的是一些按圖“打樣”的“下手活兒”，薪酬待遇較低，也沒有什么機會進行深造。由此就形成研發部門里的“一大落差”與“一大對立”：“一大落差”，是那些技術精英們往往把一些剛剛學來的新鮮名詞一古腦兒地用在指導一般技術人員的工作上，搞得這些人經常是“一頭霧水、不知所云”，心理落差極大；“一大對立”則是這些一般技術人員常常對骨干們的方案實施“非暴力不合作”，使其不能“生根、發芽、結果”。最終發現，此企業的產品雖然升級換代較快，但少有革命性的技術變化，更多的是由一般技術人員掌握的工藝方面的簡化或優化。實際對眾多的一般技術人員來說，并不存在不可逾越的技術壁壘，完全可以把他們的消極因素轉化為積極因素，辦法就是改變機制。

于是我們首先為他們制定了有針對性的培訓方案并開始實施；其次是企業對各種技術難題實行“分等分級制”、“競標制”等一系列組織措施來加以保障，任何人解決了某一難題都能得到相應的分數并獲得相應報酬，分數累積到某一數值時還可以晉升職級；另外，還鼓勵技術人員之間甚至技術人員與操作工人之間聯合組成“解題”小組。此方案推出后，盡管有一個痛苦的“磨合期”，但結果是多數人的“英雄意識”被強烈喚起，而那些技術人員有的英雄本色不變，有的變成“狗熊”，有的則升華成“圣雄”了。

別讓“英雄”成為孤獨的“神話”

——傳統的“企業英雄”觀對那些“英雄”們更多的是“工作任務導向”，而非兼顧他們的“人際關系導向”。事實上“英雄”們也有七情六欲，并不希望由于工作的原因導致與普通人群的“隔離”。

我們曾經詢問過幾位企業里的“英雄式”人物，他們有一個相似的感覺，就是時常感到內心的“孤獨”，“高處不勝寒”。而在一個“社會人”的社會里，對于一個人的最大懲罰可能不是饑餓，不是鞭打，而是對他的“徹底孤立”！這是一種殘酷的“精神折磨”，是“梅奧實驗”早就揭示出來的真理，不是什么新發現。只可惜我們的很多企業并沒有真正明白這個“顯而易見”的道理，還在不斷地犯類似的“低級錯誤”。

無論是馬斯洛的需要層次論，還是赫茨伯格的雙因素理論，以及麥克米蘭的成就需要理論，都揭示出人既有挑戰外在的成就欲望，更有回歸群體的交際需求。傳統的“企業英雄”觀表面上對那些英雄施以各種褒獎、給與巨大“尊重”，但由于這樣的“尊重”往往是以“神化”或“虛化”的方式進行，無形中拉大了“英雄”與周圍多數人之間的距離，使英雄們感到人們對自己的“尊重”其實是“尊敬而不重視”，使他們無法像正常人那樣排解情緒、傾吐煩惱、分享快樂。漸漸地，“英雄”就會有“兩腳懸空”、脫離大地的感覺。從此角度來分析，傳統“企業英雄”觀對于那些英雄們的激勵作用是有限的，即使有，也是以犧牲他們本來應該享有的常人快樂為代價而換來驕人業績的！

當然，傳統“企業英雄”觀并非一無是處，問題是企業具體運用時應該具有自己的個性色彩，但整體上看，中國企業的“傳統英雄觀”必須做大的轉變！