中集：成功的并購(gòu)史

中集集團(tuán)通過10年的戰(zhàn)略性并購(gòu)，而今已成為世界集裝箱行業(yè)的“巨無霸”，且在可預(yù)見的未來若干年中仍將保持世界第一的地位。中集憑什么？

并購(gòu)“三步曲”

從并購(gòu)戰(zhàn)略看中集（中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司）并購(gòu)三階段。

第一階段：收購(gòu)劣勢(shì)企業(yè)、實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張（1993～1996年）

這個(gè)策略之所以能成功實(shí)施，得益于集裝箱行業(yè)當(dāng)時(shí)正處于混亂不堪的“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”。上世紀(jì)90年代初的集裝箱行業(yè)就像一塊香饃饃，吸引了大批的廠家涌入。一是由于當(dāng)時(shí)行業(yè)增長(zhǎng)速度迅速，二是在于行業(yè)利潤(rùn)率非常高，如：1990年高達(dá)30%。大批廠家的涌入導(dǎo)致集裝箱行業(yè)呈現(xiàn)出一種畸形的發(fā)展：一方面集裝箱項(xiàng)目紛紛上馬，另一方面產(chǎn)能卻嚴(yán)重過剩。在供求矛盾最嚴(yán)重的時(shí)候，全球的需求量為100萬箱，而生產(chǎn)能力卻達(dá)到250萬箱。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，使一些技術(shù)力量差、管理水平低的企業(yè)陷入了困境，它們急于從中抽身。集裝箱行業(yè)到了重新洗牌的時(shí)候。而中集，這個(gè)有較強(qiáng)市場(chǎng)能力的企業(yè)，看到了壯大自己的希望。

“不懂事在人為，就不懂管理。”1992年5月，麥伯良出任中集集團(tuán)代總經(jīng)理，給中集集團(tuán)帶來了大發(fā)展的一個(gè)機(jī)遇。他對(duì)整個(gè)行業(yè)的分析認(rèn)識(shí)透徹，他首先提出以“做到最大、做得最好”的要求進(jìn)行深入思考，目的是確立一個(gè)在行業(yè)內(nèi)規(guī)模擴(kuò)張和降低成本的發(fā)展思路。

1993年中集首次實(shí)行并購(gòu)，購(gòu)入大連貨柜工業(yè)有限公司51.18%的股份，建立起華北生產(chǎn)基地。隨后，中集又實(shí)施了兩次并購(gòu)。1994年購(gòu)入南通順達(dá)集裝箱股份有限公司72%股份，對(duì)其投入資金、擴(kuò)大生產(chǎn)能力后又將其中10%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給日本住友商社，從而擁有該公司62%的股份，建立起華東生產(chǎn)基地。這次并購(gòu)的另一個(gè)意義是：通過對(duì)被并購(gòu)企業(yè)簡(jiǎn)單增資擴(kuò)產(chǎn)后再出售部分股份，減少了本企業(yè)的收購(gòu)費(fèi)用，同時(shí)引入國(guó)際上有實(shí)力的企業(yè)參與，為自己提供了一個(gè)強(qiáng)大的后盾。1995年再購(gòu)入廣東新會(huì)大利集裝箱廠80%股份，后于1996年將40%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給四家境外公司，獲利4500多萬元，使自己鞏固了華南生產(chǎn)基地。

在并購(gòu)談判的過程里，由于這些劣勢(shì)企業(yè)深陷困境，作為被收購(gòu)方基本沒有籌碼可以談，價(jià)格上也就由中集一錘定音。而中集通過對(duì)這些企業(yè)資產(chǎn)重組、管理提升，以最小的成本迅速獲得了很好的效益。原來長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)的南通順達(dá)公司1995年成為江蘇省最大的創(chuàng)匯企業(yè)；而被兼并前一直處于半停半產(chǎn)、累計(jì)虧損達(dá)100多萬美元的新會(huì)大利廠，目前也已成為全球第二大干貨集裝箱制造企業(yè)。

就是這3次并購(gòu)，使中集從一個(gè)處于中小規(guī)模的生產(chǎn)企業(yè)，于1996年一躍成為產(chǎn)銷量世界第一的大型集裝箱制造企業(yè)集團(tuán)。當(dāng)年的產(chǎn)銷量達(dá)到了19.9萬標(biāo)準(zhǔn)箱，取代了韓國(guó)的現(xiàn)代和進(jìn)道，實(shí)現(xiàn)了世界第一的夢(mèng)想。同時(shí)，華北、華東、華南的沿海生產(chǎn)布局初具雛形。

第二階段：實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)合作（1999年）

經(jīng)過第一階段的洗牌，集裝箱行業(yè)已變得較為規(guī)范，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的平均規(guī)模大了。而隨著中集成為集裝箱行業(yè)的老大，其市場(chǎng)能力不斷增強(qiáng)，特別是世界航運(yùn)巨頭中遠(yuǎn)集團(tuán)是中集的最大股東，這個(gè)優(yōu)勢(shì)更加鞏固了中集在集裝箱市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位。這時(shí)，中集的規(guī)模效應(yīng)也開始凸顯，不斷增強(qiáng)的市場(chǎng)能力、不斷降低的生產(chǎn)成本使得中集相對(duì)于其它企業(yè)的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)愈加明顯。那些原本實(shí)力比中集強(qiáng)的企業(yè)這時(shí)在行業(yè)內(nèi)失去了以前的優(yōu)勢(shì)，退居第二、第三的地位，甚至隨著整個(gè)行業(yè)利潤(rùn)率的降低，它們開始萌生退意。

中集把握住這個(gè)時(shí)機(jī)，于1999年進(jìn)行了4次收購(gòu)。為了拓展冷藏箱業(yè)務(wù)，中集先成立了青島中集冷藏箱制造有限公司，完成了對(duì)青島現(xiàn)代冷凍集裝箱有限公司的資產(chǎn)收購(gòu)；又由青島中集集裝箱制造有限公司完成了對(duì)青島現(xiàn)代制造集裝箱制造有限公司的收購(gòu)。兩次收購(gòu)都是以原先實(shí)力非常強(qiáng)大的韓國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)為對(duì)象進(jìn)行的，共耗資2800萬美元。值得說明的是，開始現(xiàn)代集團(tuán)開價(jià)為1億美元，但中集基于對(duì)行業(yè)走勢(shì)的清醒認(rèn)識(shí)，咬住2800萬美元這個(gè)上線不放，最終令對(duì)方妥協(xié)。這之后，又受讓了大股東中遠(yuǎn)集團(tuán)所持有的上海遠(yuǎn)東集裝箱有限公司與天津北洋集裝箱有限公司22.5%及47.5%的股份，使中集持有兩公司的股份增大到47.5%及59.38%。

中集通過對(duì)這些企業(yè)的收購(gòu)，一方面是幫助它們快點(diǎn)兒退出去，讓出它們所占有的市場(chǎng)份額；另一方面又避免了直接競(jìng)爭(zhēng)和重復(fù)建設(shè)對(duì)市場(chǎng)價(jià)格的破壞，維護(hù)了一個(gè)有盈利的市場(chǎng)價(jià)格。而這些并購(gòu)使中集本身在華北、華東的生產(chǎn)基地更為鞏固。由于中集在全國(guó)范圍內(nèi)的三大沿海生產(chǎn)基地已經(jīng)形成，這種布局的好處便顯現(xiàn)出來：既減少空箱運(yùn)輸成本，又提高了對(duì)客戶的反應(yīng)速度。集裝箱空箱運(yùn)輸成本很高，但中集通過兼并擴(kuò)張，充分利用生產(chǎn)基地布局均衡的優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，降低空箱運(yùn)輸成本，僅南方中集公司1998年因避免與新會(huì)中集公司的交叉運(yùn)輸就節(jié)省了上百萬美元。

第三階段：面向新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)（2002年以后）

一個(gè)企業(yè)最重要的是存在三個(gè)合理的結(jié)構(gòu)，即股權(quán)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。對(duì)企業(yè)來說，一個(gè)合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不僅僅要包括充足的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，還要包括明星業(yè)務(wù)，甚至問題業(yè)務(wù)。后兩種業(yè)務(wù)才是企業(yè)未來的盈利點(diǎn)。

通過第一、二階段的并購(gòu)，中集已經(jīng)發(fā)展成為世界上唯一一家能生產(chǎn)冷藏箱、干貨箱、特種箱三大類100多個(gè)品種的集裝箱旗艦制造企業(yè)。不論從產(chǎn)銷量，還是從質(zhì)量、價(jià)格、勞動(dòng)生產(chǎn)率等各項(xiàng)指標(biāo)考察，中集都已經(jīng)把眾多的其它同行遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。但是此時(shí)，中集的主營(yíng)業(yè)務(wù)，也就是現(xiàn)金流業(yè)務(wù)已經(jīng)開始顯露疲態(tài)。2001年雖然中集實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)繼續(xù)保持增長(zhǎng)，但主營(yíng)業(yè)務(wù)（集裝箱業(yè)務(wù)）收入自上市以來首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，同比下降了24.41%。2002年，其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入雖然比2001年增長(zhǎng)了34.19%，但主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)卻同比下降21.89%。對(duì)于中集來說，尋找新的奶酪已刻不容緩。

現(xiàn)今全球集裝箱市場(chǎng)的份額也就是不到300億人民幣，即使全部為中集所得，它的總產(chǎn)值相比跨國(guó)企業(yè)來說也還很小，難以稱得上“世界級(jí)企業(yè)”。在這樣的形勢(shì)下，中集提出新的發(fā)展戰(zhàn)略：為現(xiàn)代化交通運(yùn)輸提供裝備和服務(wù)。中集最終把目標(biāo)鎖定在了國(guó)際半掛車業(yè)務(wù)（Tralier），希望它能成為中集的明星業(yè)務(wù)。而目前Tralier的全球市場(chǎng)容量約為150億美元，是集裝箱行業(yè)的4倍多。

為了拓展Tralier業(yè)務(wù)，中集又開展了一系列收購(gòu)行動(dòng)。先于2002年購(gòu)入揚(yáng)州通華專用車股份有限公司51.5%股份，后增資至75.53%；同時(shí)購(gòu)入揚(yáng)州興華機(jī)械有限公司51.5%股份，后增資641萬元；又于2003年購(gòu)入濟(jì)南考格爾特種汽車有限公司48%股份；同時(shí)開展了跨國(guó)并購(gòu)，購(gòu)入美國(guó)第五大半掛車制造商HPAMONON公司與半掛車和零部件配售中心相關(guān)的資產(chǎn)。

并購(gòu)后的整合

一般企業(yè)并購(gòu)的最終目的是要產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，大多數(shù)企業(yè)也是沖著協(xié)同才進(jìn)行并購(gòu)的。但實(shí)際中，人們往往忽視了并購(gòu)所存在的協(xié)同陷阱，大多數(shù)的并購(gòu)并不能達(dá)到人們所預(yù)期的協(xié)同效果。拿德國(guó)戴姆勒－奔馳與美國(guó)克萊斯勒1998年的聯(lián)姻來說，當(dāng)時(shí)輿論一片叫好聲，它們的結(jié)合被譽(yù)為“天堂里的婚姻”。可是幾年過去了，兩公司卻從天堂走向地獄。同樣的事情也發(fā)生在一度引起轟動(dòng)的傳媒巨子時(shí)代華納與新經(jīng)濟(jì)的代表企業(yè)AOL的聯(lián)姻上。

但是中集卻沒有重蹈眾多企業(yè)并購(gòu)后的悲劇。這主要得益于兩點(diǎn)：

其一，對(duì)被并購(gòu)公司高層實(shí)現(xiàn)有力調(diào)整。

一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的好壞，在很大程度上取決于企業(yè)管理層的能力。中集在完成收購(gòu)后立即派駐人員對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新改造。被收購(gòu)企業(yè)的員工愿意留下的都可以留下來，但領(lǐng)導(dǎo)班子成員則全部換掉，由總部派駐，原來的領(lǐng)導(dǎo)班子降級(jí)使用。對(duì)于管理基礎(chǔ)特別差的企業(yè)，包括部門經(jīng)理，乃至主要崗位的班長(zhǎng)都由總部派任。中集曾派駐人員最多的企業(yè)，一次就去了29人。中集歷經(jīng)多年的發(fā)展，也培養(yǎng)出一支能力非常強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，他們被很好地充實(shí)到了各下屬企業(yè)。大換血的強(qiáng)硬措施與企業(yè)集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)是分不開的。在中集，資產(chǎn)是維系集團(tuán)公司與其下屬企業(yè)關(guān)系的唯一紐帶。中集旗下的20余家成員企業(yè)均為獨(dú)立法人，它們與集團(tuán)公司都是受資者與投資者的關(guān)系。中集在投資、收購(gòu)或兼并企業(yè)時(shí)，一個(gè)重要的原則是力爭(zhēng)控股，這就保證了集團(tuán)公司在被并購(gòu)企業(yè)擁有最大話語權(quán)。

其二，中集的強(qiáng)勢(shì)保證了被并購(gòu)企業(yè)能很好地融合到中集的大體系中。

文化的融合在被并購(gòu)企業(yè)的管理中是至關(guān)重要的，有時(shí)甚至是企業(yè)并購(gòu)能否成敗的關(guān)鍵。中集非常重視企業(yè)文化建設(shè)，總裁麥伯良也有著非凡的個(gè)人魅力。在他的率領(lǐng)下，通過外派干部對(duì)被收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行改造，把中集強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化移植過去，實(shí)現(xiàn)雙方的融合。獲得被并購(gòu)企業(yè)員工認(rèn)同的同時(shí)，中集將自身日臻完善的行業(yè)管理體系也移植到被并購(gòu)企業(yè)。中集一般對(duì)其旗下的企業(yè)采取承包經(jīng)營(yíng)的方式，由集團(tuán)向其他股東進(jìn)行承包，保證其他投資者的收益，而通過利用本身的其它資源帶來的增值則由集團(tuán)享有。通過這種方式，集團(tuán)既可以有效地利用自身的無形資產(chǎn)，也避免了其他投資者對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的過分干涉，保證了其整套管理體制的順利移植。

從中集并購(gòu)學(xué)到什么？

關(guān)鍵：戰(zhàn)略眼光

通過并購(gòu)的實(shí)施，中集經(jīng)歷了一個(gè)“弱小－壯大－強(qiáng)大－卓越”的發(fā)展過程。第一階段的并購(gòu)使中集從弱小走向壯大，第二階段又從壯大邁向強(qiáng)大，而第三階段將使中集從強(qiáng)大成為卓越的世界級(jí)企業(yè)。中集的發(fā)展戰(zhàn)略通過并購(gòu)得到了很好的貫徹實(shí)施。所以，戰(zhàn)略性的眼光才是實(shí)施并購(gòu)的關(guān)鍵所在。

功夫：把握時(shí)機(jī)

中集的每一階段并購(gòu)，都是在把握良好并購(gòu)時(shí)機(jī)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。并購(gòu)第一階段中集以集裝箱行業(yè)重新洗牌為契機(jī)，從混亂中脫穎而出；并購(gòu)第二階段中集抓住日趨衰敗的行業(yè)巨頭意圖退出之機(jī)，通過對(duì)它們的并購(gòu)壯大了自己，減少了惡性競(jìng)爭(zhēng)，可謂一舉兩得；現(xiàn)階段，中集抓住發(fā)展半掛車項(xiàng)目的有利時(shí)機(jī)開展了第三輪并購(gòu)，而此時(shí)中集在半掛車項(xiàng)目的市場(chǎng)開拓與技術(shù)開發(fā)上都已經(jīng)比較成熟，并購(gòu)主要是解決制造的問題。

目標(biāo)：掌握話語權(quán)

在絕大多數(shù)并購(gòu)運(yùn)作中，中集為什么能夠始終掌握主動(dòng)權(quán)？答案就在于中集掌握了豐富的市場(chǎng)資源。通過控制市場(chǎng)來達(dá)到掌握并購(gòu)主動(dòng)權(quán)的目的，不僅使得并購(gòu)可以變得更為容易，而且并購(gòu)的價(jià)格也基本都是中集一錘定音，極大地降低了并購(gòu)費(fèi)用。

效應(yīng)：恃強(qiáng)購(gòu)弱

勢(shì)均力敵的兩企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)整合主要是兩種勢(shì)力均衡的結(jié)果。合并后的集團(tuán)往往陷入內(nèi)耗的漩渦，有時(shí)雙方甚至勢(shì)成水火，典型的例子是AOL并購(gòu)時(shí)代華納。而如果是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)一個(gè)弱勢(shì)企業(yè)時(shí)，則強(qiáng)勢(shì)企業(yè)具有完全的控制力，較容易同化弱勢(shì)企業(yè)，使得并購(gòu)效應(yīng)更能凸顯。