產品經理“營銷平衡木”的定盤星

為什么跨國公司里從來就不需要策劃人？因為他們有產品經理。什么是產品經理？他在整個市場營銷體系中扮演著一個什么角色？產品經理對中國企業意味著什么？

誰該為營銷大戰負責？

目前，中國出現的“營銷狂熱”似乎走向了一個極端：企業越來越“關心讓人們用現金換自己產品的花招和技藝，而不關心交換雙方的價值”。由產品、價格、地點和促銷組成的經典4P營銷架構被這種“狂熱”人為地分裂了，變成了單向的市場銷售。

于是，營銷失去了平衡。人們把營銷的重心壓到前端（促銷、渠道等環節），而營銷的后端產品則備受冷落。

顯然，國內企業對產品已經失去了耐心。提到產品，想到核心技術，即使是聯想這樣的中國IT企業也會頭疼。于是，營銷前端的大戰有了充足的理由，成功者自然不在少數。營銷手段的豐富多彩造就了一大批成功企業，但也帶來了一大堆問題。最大的問題就是技術同源、產品同質、渠道共享……國內企業傳統營銷招術使盡，走著走著，中國企業的產品就開始相互“打架了”。

打到最后就剩下價格戰、渠道戰、廣告戰……而如何實現產品差異化的辦法還是沒有找到，即使找到了，也只是曇花一現。

到頭來，問題還是出在產品身上，準確地說，是出在產品創新上。這個問題誰負責呢？有人說這一板要打在研發部門身上，產品技術要求達不到；也有人說，要打就打市場部，策劃力量跟不上。其實，在中國對這個問題是找不到具體的人來負責的，而跨國公司這些責任由產品經理承擔。

產品經理比策劃人高多少？

在整個跨國公司的營銷體系中，產品經理承擔著最基礎也是最重要的工作：左手牽著研發部，右手牽著市場部，他們決定著一個新產品的問世，同時也對一個新產品的成敗負責。

每家公司對產品經理的稱呼也不盡相同。在惠普的產品事業部里，專門設有PME（Product Marketing Engineer）產品市場工程師一職， 負責新產品的定義。

惠普往往會安排非常有經驗的市場人員擔當這一重要職責。一般來說，市場營銷部里的助理產品市場工程師要經過2～3年協助參與幾個新產品定義的工作后，才可獨當一面地擔負PME的工作，再有就是從產品研發工程師轉到做產品市場工程師。

我1989年進入中國惠普，就是做了7年的產品研發工作后才轉做市場營銷部的產品經理。1996年，惠普決定把一條開關生產線搬到中國來，我就成了當時中國惠普第一個名副其實的產品經理。當時的PME，中國惠普就我一個人，后來又招了兩個人作助理產品經理。

真正的產品經理要做新產品的定義、財務分析、每個月的銷售統計，做下一年的新產品銷售預測。

作為產品的PME，我的工作是什么呢？

接觸原有產品之后，我們開始在中國訪問客戶需要不需要做新產品，做了半年的市場調研，后來發現：需要做新產品的開發，原有的產品需要升級換代，才能滿足客戶的需求。1997年底開始做新產品的定義工作，1998年新產品上市。這個過程中，產品經理有權決定新產品的開發與否。

產品經理可以看成是產品線的CEO，對產品線的業績負全部責任，主要職責是新產品定義、新產品上市、產品生命周期管理。不論是在產品線經理制（同一個行業，同一大類產品，但是不同小類的產品，渠道共用，品牌共享）或事業部制（基本屬于同一個行業，但是不同大類的產品，渠道大部分可以共用）的企業中， 產品經理主要的崗位職責包括4個方面：

1、產品市場：產品定義、項目管理、人員協調，對新產品上市后第一年的業績負責。

2、市場開發：本產品線宏觀市場分析、長遠機會分析、競爭分析、客戶分析等工作，對本產品線在目標市場上的總體份額提高負責任。

3、市場宣傳：媒體供應商管理、廣告創意、推廣計劃的實施，指導/配合經銷商舉辦以產品為核心的推廣活動，主導銷售渠道的技術支持和培訓工作，對新產品上市后第一年的業績負責。

4、渠道支持與渠道開發：渠道設計、評估、考核、培訓、戰略聯盟。

從4大塊我們可以發現：新產品的開發權力在于產品經理，而不是研發人員。產品經理決定做不做新產品，做什么樣的新產品，并對新產品的市場推廣等工作負責。當然產品經理會讓研發人員參與新產品的定義。

相對國內的“營銷經理”，“產品經理”已經做了其中大部分的工作。產品經理負責制下的新產品特質、目標市場都已經描述清楚。剩下的只是銷售等執行的工作留給市場部去做了。策劃人在這里沒有用武之地。

當然，產品經理也是要承擔責任的。在惠普，會有一個專門的產品開發指導委員會和產品評審委員會來對產品經理做考核。委員會通常由公司高層人員組成，包括：公司總經理、市場、財務、銷售和生產的總監往往都會親自參加產品定義階段的評估會議，并簽署同意與否的意見。在新產品走向市場后，每一階段的銷售有沒有達到預期，都會有考評。從這里可以看出，新產品的成功推出是有制度化保證的，不是由某一個環節決定的。這也避免了國內經常出現的產品大戰。

為什么重在新產品定義？

惠普一直在激光打印市場占據領導地位，其中LaserJet 6L在中國面市4年的時間里就突破了100萬的銷量。之所以能夠取得如此業績，主要是由于惠普對自己的產品有一套完整嚴密的包括產品定義的產品研發規劃，及品牌規劃、市場推廣運作體系。在準備將6L產品向中國市場推廣之前，為了讓產品更加適合中國市場，惠普對中國市場做了仔細的研究，尤其是對中國的打印紙作了大量的研究，單是收集用于研究的紙張就裝滿了整整一架747貨機運回美國。

從國外優秀企業的實踐上來看，營銷的重點是在產品創新的新產品定義領域。換句話說，市場營銷部門最重要的是產品市場部，這個部門的主要職責是做新產品的定義，包括：決定市場開發、市場宣傳和渠道開發計劃的制定和執行。組織有關人員收集新產品的開發構思，運用一定的方法和工具對新構思進行篩選，形成新產品概念，明確新產品一定暢銷的理由，產品對目標客戶的價值訴求點，進而評估新產品的銷售量、成本和利潤，組織產品生產，選擇目標市場，對新產品進行試銷，直至新產品完全商業化。可以說產品市場部是戰略設計部門，而其它三部分都是執行機構。企業往往會安排非常有經驗的市場人員擔負新產品定義這一重要任務。

產品定義要交付的是完整的新產品計劃書，它包括：產品的市場分析、新產品財務分析、研發計劃和新產品投放市場計劃等，從而保證新產品開發與企業業務策略一致，并使新產品項目的4個目標同時實現：滿足目標客戶需求、不超出開發預算、保證產品質量和產品按時上市。根據新產品研發成本的統計：產品定義階段雖只花費了新產品研發總投資的20%，但新產品所有成本的80%是在產品定義階段決定的。

相對于國內企業的市場營銷工作主要停留在推銷和銷售支持階段，跨國公司市場營銷工作的重點則是在產品創新的新產品定義領域。例如：聯合利華在收購“中華”牙膏一年后，即做新產品定義，對在城郊結合部和農村認為內火可引發多種口腔疾病的普遍看法，分析出牙膏可以去“內火”的產品概念，并根據野菊花和金銀花在中醫被廣泛認為是可以清熱去火，防治內熱的解決方案，推出“中華藥物牙膏”。摩托羅拉最早針對中國市場開發呼機的產品經理曾對我說，他們也是花了大量的精力通過各種方式了解客戶的需求，包括在專賣店里記錄觀察消費者的購買行為，做出厚厚的新產品定義。

有了新產品定義，就不會打無準備之仗。 以新產品創新取勝的公司從不會把沒有做好產品定義的產品上市推廣。

生根中國為何難產？

跨國公司很少發生產品大戰，很重要的原因就是產品經理這個崗位的設置，使得產品開發的成敗負責落實到人。而中國企業目前面臨的問題是大家意識到了這個問題，但很少有企業會把產品經理的角色放在一個重要的位置上。

目前，國內一些企業，如用友軟件，已將產品經理和產品市場提高到公司戰略高度來看待，主要產品線設有產品市場的專職并把它看成是決勝未來的關鍵舉措之一，還設有向總裁匯報的產品市場總監職務。

但大多數國內企業，新產品的開發還是老總說了算。研發部門負責開發，營銷部門負責市場。出現了問題，責任無法確定。而跨國公司的產品經理這個角色實際上使得這兩個部門有了一個無縫的粘接。當然，還有一個問題是國內有些企業也有產品經理，但沒有實權，所以也談不上對新產品的成功負責了。

這是一個觀念的問題。但企業發展到一定程度時，產品線注定需要專門的產品經理來負責。沒有產品經理持續地對產品負責，國內企業要避免營銷大戰是很難想像的。 （本文作者系中國惠普有限公司戰略聯盟經理）