文化差異并非不能共存

企業(yè)文化和理念的差異沒有必要完全消除，它有可能給合作帶來好處。三星康寧就從完全不同的企業(yè)理念帶來的壓力中獲得了好處——三星集團(tuán)積極進(jìn)取，努力擴(kuò)張；康寧公司保守謹(jǐn)慎，利潤(rùn)導(dǎo)向——企業(yè)在成長(zhǎng)過程中，成長(zhǎng)速度要比沒有這種壓力時(shí)更快，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也更小。

聯(lián)盟合作無模式

合理的合作方式有助于問題的解決。康寧公司喜歡擁有一半股份的合資企業(yè)，它意識(shí)到如果一方的股份較多，那么讓另一方強(qiáng)迫接受，而不是雙方共同接受的方式可能會(huì)遭到對(duì)方潛在的不合作。

任何合作都是獨(dú)一無二的，這就要求個(gè)別處理和持續(xù)注意。康寧公司與日本人和臺(tái)灣人合作的成功不能簡(jiǎn)單的復(fù)制用來應(yīng)付與三星集團(tuán)合作時(shí)出現(xiàn)的緊急事件。只有通過日常的管理以及后來的人員之間的互動(dòng)，才能使合作方學(xué)會(huì)真正的協(xié)作。

在合作關(guān)系中，只有雙方經(jīng)常進(jìn)行面對(duì)面的相互溝通才可能建立信任。三星康寧就促使雙方的首席執(zhí)行官經(jīng)常相互訪問，主要管理人員每月訪問和共享培訓(xùn)會(huì)議等。

堅(jiān)信合作關(guān)系會(huì)帶來長(zhǎng)期好處，對(duì)克服短期的挑戰(zhàn)至關(guān)重要。在克服早期危機(jī)方面，三星集團(tuán)和康寧公司表現(xiàn)出極大的靈活性。為了合作雙方的長(zhǎng)期利益，三星康寧雖然經(jīng)歷了危機(jī)，但從而變得更加強(qiáng)大。

聯(lián)盟不是冷血的機(jī)體

公司之間的聯(lián)盟，已成為企業(yè)的一項(xiàng)重要資產(chǎn)。從全球經(jīng)濟(jì)的角度來看，具備卓越的建立、保持廣泛協(xié)作關(guān)系的能力，對(duì)提高公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力有著重要的作用。

有許多決策者使用諸如“一見鐘情”、“夢(mèng)中伴侶”之類的比喻來描述他們發(fā)現(xiàn)一個(gè)新合作伙伴的感受。因?yàn)樯虡I(yè)合作各方并不是完全“冷血”的機(jī)體。實(shí)際上，公司間成功的聯(lián)盟，幾乎總是取決于高層決策人員之間建立和保持密切融洽的個(gè)人關(guān)系。

如果公司找到以下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，合作便具有了成功的基礎(chǔ)：

一是自我分析。當(dāng)聯(lián)盟各方對(duì)自身和所處產(chǎn)業(yè)有一個(gè)客觀詳實(shí)的了解，對(duì)變化中的行業(yè)條件已進(jìn)行了充分估計(jì)，并決定要組建聯(lián)盟時(shí)，它們就可能會(huì)有良好的開端。如果決策者有評(píng)估潛在合作伙伴的經(jīng)驗(yàn)，他們就不會(huì)被第一次所看到的表面興旺的景象所輕易迷惑。

二是人際感情。重視商業(yè)關(guān)系中人的一面并不是徹底否定進(jìn)行財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略分析的重要性。但生意往往取決于首席決策者之間是否融洽。他們之間促進(jìn)或破壞關(guān)系的那種感情常常能超越商業(yè)本身，良好融洽的私人感情，有助于緩解今后可能遇到的緊張關(guān)系。

在一些特定的國(guó)家里，領(lǐng)導(dǎo)人的愛好、信譽(yù)和尊重的信息是非常重要的。在中國(guó)以及整個(gè)亞洲的商界中，如要成為他們的合作者必須要給其決策者以“面子”，也就是說對(duì)這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人必須由高層親自進(jìn)行感情投資。

三是兼容性。在追求期將從廣闊的歷史、哲學(xué)和戰(zhàn)略的背景考察企業(yè)的兼容性：共同體驗(yàn)、價(jià)值觀和原則以及對(duì)未來的希望。有時(shí)，尤其在亞洲，選擇合作者時(shí)更要關(guān)注他們開拓未來的潛力，而不是只關(guān)注其目前的收益水平。

聯(lián)盟重在合作與寬容

當(dāng)合作協(xié)議簽訂并開始實(shí)施后，經(jīng)營(yíng)和文化的差異就開始出現(xiàn)。因此，雙方必須要花費(fèi)比預(yù)料中更多的時(shí)間去溝通和交流。

以尊重消除怨恨。人們要花時(shí)間去理解和考慮合作關(guān)系的不同，直到他們認(rèn)為這種關(guān)系的付出有價(jià)值而且應(yīng)予尊重。僵化的觀點(diǎn)把合作伙伴關(guān)系推向極端，用“我們對(duì)他們”的做法只能破壞協(xié)作的愿望。

不信任會(huì)引發(fā)惡性循環(huán)，建立信任要從各方面平等的入手。在一個(gè)聯(lián)盟中，當(dāng)本地的合作者感到自己被關(guān)在決策圈外時(shí)，關(guān)系就開始緊張了，即使此時(shí)當(dāng)?shù)厝说闹R(shí)仍對(duì)聯(lián)盟的成功至關(guān)重要。

一個(gè)合資公司的中國(guó)經(jīng)理認(rèn)為：西方的公司往往因?yàn)榧夹g(shù)等方面的優(yōu)越而想取得所有決策權(quán)，從而引發(fā)了合作伙伴的不滿。他說：“在這里，關(guān)鍵是臉面和聲譽(yù)。即使大家很窮，你也需要給他們面子。北美人認(rèn)為他們給予了我們工作，我們就不應(yīng)爭(zhēng)執(zhí)。但我們寧愿不要他們的工作，我們可以用其它外國(guó)公司代替他們，我們可以從其它地區(qū)進(jìn)口東西。”

學(xué)會(huì)協(xié)作。當(dāng)公司建立起各種機(jī)制——結(jié)構(gòu)、過程和技術(shù)來消除組織和人們之間的差異，并從合作關(guān)系中實(shí)現(xiàn)真正價(jià)值時(shí)，積極性協(xié)作就發(fā)生了。多個(gè)層次的多種聯(lián)系保證了交流、協(xié)調(diào)和控制。調(diào)動(dòng)更多的人員參與協(xié)作活動(dòng)有助于合作雙方的資源開發(fā)，以及各公司的目標(biāo)及需要得以反映。