競(jìng)爭(zhēng)為王

優(yōu)勝劣汰是大自然的規(guī)律，

也正是這種競(jìng)爭(zhēng)，

使得自然界生機(jī)盎然。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)法則，

與此可謂異曲同工，

大浪淘沙，適者生存。

有一個(gè)東方故事很適合用來(lái)說(shuō)明源自于西方世界的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)道理：從前有個(gè)財(cái)主圈地圍場(chǎng)養(yǎng)鹿，但任憑水草肥美、養(yǎng)護(hù)精細(xì)，鹿群仍病弱無(wú)力，大有瀕死之勢(shì)。財(cái)主百思不解。某日，有一道人途經(jīng)此地，告財(cái)主曰：“放些猛狼進(jìn)鹿場(chǎng)去，鹿群可救矣！”財(cái)主照辦。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間之后，鹿群果然變得強(qiáng)健奔放、活力四射、子嗣繁盛。因?yàn)槔堑淖分鹌仁孤谷翰粩嗟厍笊寂?，?qiáng)健了鹿的體魄，生存競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)選了鹿群里的強(qiáng)者，而淘汰了病弱的鹿。優(yōu)勝劣汰是大自然的規(guī)律，也正是這種生存競(jìng)爭(zhēng)，使得自然界生機(jī)盎然。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)法則與此可謂異曲同工。從汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的“通用－福特－克萊斯勒”三分天下，到飲料產(chǎn)業(yè)的“可口－百事”百年大戰(zhàn)，再到“柯達(dá)－富士”的中國(guó)市場(chǎng)爭(zhēng)霸，每一個(gè)行業(yè)、每一個(gè)企業(yè)、每一塊市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)都是主題！從根本上說(shuō)，美國(guó)的藍(lán)籌公司都是競(jìng)爭(zhēng)為王的產(chǎn)物。它們都以競(jìng)爭(zhēng)的方式取得生產(chǎn)要素，以競(jìng)爭(zhēng)的方式銷(xiāo)售產(chǎn)品和占據(jù)市場(chǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)中一步步成長(zhǎng)壯大，最后形成自己的規(guī)模，確立起自己在產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位和在資本市場(chǎng)上的藍(lán)籌地位。

藍(lán)籌在競(jìng)爭(zhēng)中強(qiáng)大

實(shí)際上，多年以來(lái)，藍(lán)籌公司們一直沒(méi)有間斷地在演繹各色競(jìng)爭(zhēng)“大片”，其中不乏經(jīng)典。

故事之一：競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)持續(xù)升級(jí)

1919年，通用汽車(chē)公司在底特律開(kāi)始修建基地。就在為未來(lái)汽車(chē)帝國(guó)奠基的演說(shuō)中，通用汽車(chē)公司創(chuàng)始人威廉·杜蘭特（William C. Durant）激情四射：“競(jìng)爭(zhēng)就是商業(yè)的生命。我酷愛(ài)競(jìng)爭(zhēng)。我反對(duì)壟斷和操縱，因?yàn)檫@只會(huì)扼殺創(chuàng)新、剝奪行動(dòng)的自由，并導(dǎo)致權(quán)力的經(jīng)常性濫用?！痹谶@種強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)驅(qū)使下，通用汽車(chē)公司與其老對(duì)手福特公司和克萊斯勒公司在20世紀(jì)的二三十年代展開(kāi)了激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

競(jìng)爭(zhēng)不僅造就了通用汽車(chē)帝國(guó)，也造就了美國(guó)汽車(chē)業(yè)的進(jìn)步與繁榮，美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)量從1910年的18萬(wàn)輛迅速增長(zhǎng)到1928年的500萬(wàn)輛。也就是在1928年，道·瓊斯公司正式推出了30種工業(yè)股票指數(shù)，而在競(jìng)爭(zhēng)中壯大起來(lái)的通用汽車(chē)公司成為了第一批入選的藍(lán)籌公司之一。近百年的美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)史，實(shí)際上也就是通用汽車(chē)、福特汽車(chē)和克萊斯勒三大汽車(chē)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)史。三家公司在競(jìng)爭(zhēng)中各自鍛煉了自己的生存能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力和發(fā)展能力，在競(jìng)爭(zhēng)中共同推動(dòng)了美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的持續(xù)升級(jí)。

故事之二：可口與百事的百年恩怨

可口可樂(lè)與百事可樂(lè)之間的“可樂(lè)百年大戰(zhàn)”，是最經(jīng)典的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)案例之一。1886年，可口可樂(lè)問(wèn)世。從此，可口可樂(lè)就以創(chuàng)新和冒險(xiǎn)為底蘊(yùn)的企業(yè)精神直面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，與主對(duì)手百事可樂(lè)一起，共同演繹了世界飲料市場(chǎng)最精彩的“感情糾葛”巨片。百事可樂(lè)不斷對(duì)可口可樂(lè)發(fā)起一輪又一輪的挑戰(zhàn)（參見(jiàn)表），迫使可口可樂(lè)不斷尋求獲勝之道，在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展自己的實(shí)力。可口可樂(lè)和百事可樂(lè)在競(jìng)爭(zhēng)手法上令人叫絕。兩家通過(guò)在產(chǎn)業(yè)鏈上尋求控制點(diǎn)，通過(guò)對(duì)上下游企業(yè)的入股、收購(gòu)或結(jié)盟，塑造了一個(gè)對(duì)“兩樂(lè)”非常有利、于對(duì)手非常不利的行業(yè)結(jié)構(gòu)，共同繁榮了碳酸飲料行業(yè)，抵制了其它替代飲料產(chǎn)品廠商的潛在威脅。1980年以后，由于百事可樂(lè)和可口可樂(lè)對(duì)市場(chǎng)的控制力不斷穩(wěn)固，兩者之間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨穩(wěn)定，可口可樂(lè)市場(chǎng)份額開(kāi)始回升并日趨穩(wěn)定（參見(jiàn)圖），并利用自身品牌形象開(kāi)始涉足娛樂(lè)業(yè)，在競(jìng)爭(zhēng)中證明了自己的實(shí)力。可口可樂(lè)1987年又重新成為道瓊斯30指數(shù)的成份股。

故事之三：中國(guó)市場(chǎng)柯達(dá)血拼富士

20世紀(jì)80年代，柯達(dá)和日本富士同時(shí)來(lái)到中國(guó)，但兩家公司對(duì)中國(guó)的膠卷市場(chǎng)做出了不同判斷?？逻_(dá)認(rèn)為：中國(guó)的老百姓還正面對(duì)溫飽問(wèn)題，自?shī)市缘恼障鄶z影消費(fèi)市場(chǎng)尚未成熟，所以它小看了中國(guó)市場(chǎng)。富士則一猛子扎進(jìn)了中國(guó)市場(chǎng)。結(jié)果，中國(guó)市場(chǎng)的高速成長(zhǎng)造就了富士的崛起。

到了90年代中期，柯達(dá)猛然意識(shí)到：中國(guó)市場(chǎng)乃必爭(zhēng)之地，于是大手筆進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，決心從中國(guó)的民族工業(yè)和富士手上搶占中國(guó)市場(chǎng)的半壁江山。為此，柯達(dá)采取了三大步驟的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：第一，一次性收購(gòu)中國(guó)的六大感光材料企業(yè)，除樂(lè)凱膠片外，中國(guó)在該領(lǐng)域的民族工業(yè)全部納入柯達(dá)的控制之中，一度震動(dòng)了全球產(chǎn)業(yè)界。第二，預(yù)算15億美元的巨資投入中國(guó)，建設(shè)柯達(dá)連鎖沖印店，在3年左右的時(shí)間內(nèi)，柯達(dá)覆蓋到中國(guó)所有地域的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，以便掌控市場(chǎng)終端。第三，將中國(guó)納入全球范圍內(nèi)的分工體系，核心技術(shù)和研發(fā)放在美國(guó)，大量的制造放在了中國(guó)，降低制造和物流成本。通過(guò)這三大步驟，柯達(dá)的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭直逼富士，在短短的幾年時(shí)間內(nèi)柯達(dá)迅速占領(lǐng)了中國(guó)市場(chǎng)的50%左右。2004年，柯達(dá)和富士的中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)聚焦到了對(duì)樂(lè)凱的股權(quán)收購(gòu)上。最后，柯達(dá)再次以高價(jià)勝出，一舉擊敗富士而取得了對(duì)樂(lè)凱股權(quán)收購(gòu)的勝利?？磥?lái)，在中國(guó)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪上，柯達(dá)已經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)為王了。但誰(shuí)又知道富士下一步將會(huì)怎樣反攻呢？

藍(lán)籌競(jìng)爭(zhēng)的下一步

縱觀業(yè)界，不難注意到，藍(lán)籌公司在當(dāng)今時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，已呈現(xiàn)出新態(tài)勢(shì)。

首先，競(jìng)爭(zhēng)在跨行業(yè)之間展開(kāi)

通用電氣進(jìn)入了廣電傳媒、電力設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、照明電器、金融等多個(gè)行業(yè)；IBM收購(gòu)普華永道的咨詢(xún)分部，從硬件之王走向”軟藍(lán)”，成為世界上最大的咨詢(xún)公司；軟件巨人微軟也在著力研制SmartPhone手機(jī)，創(chuàng)建.Net，勢(shì)不可擋地進(jìn)入無(wú)線互聯(lián)領(lǐng)域，還不忘推出Xbox和《帝國(guó)時(shí)代》之類(lèi)的精彩游戲。

這些巨頭們看似不務(wù)正業(yè)，實(shí)則別有居心。法國(guó)家樂(lè)福作為一家從事零售業(yè)的商業(yè)連鎖公司，卻大舉收購(gòu)加油站和旅行社。它的這一戰(zhàn)略性行動(dòng)并不是為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的多元化和開(kāi)辟新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，而是被當(dāng)作其零售業(yè)的一種競(jìng)爭(zhēng)手段來(lái)運(yùn)用。家樂(lè)福收購(gòu)沿路的系列加油站，然后放棄加油的利潤(rùn)，轉(zhuǎn)而以平價(jià)將油零售給用戶(hù)，以此吸引車(chē)流和人流。然后就在沿路建起自己的便利店和大賣(mài)場(chǎng)。家樂(lè)福收購(gòu)旅行社，將游客導(dǎo)向它的大賣(mài)場(chǎng)。因?yàn)檠芈酚蛢r(jià)便宜，再加上有著購(gòu)物的方便，于是吸引更多的車(chē)流和人流來(lái)往，進(jìn)而促進(jìn)油站和賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)量。據(jù)稱(chēng)，家樂(lè)福的這一競(jìng)爭(zhēng)手段，極大地促進(jìn)了它的零售業(yè)增長(zhǎng)。

其次，競(jìng)爭(zhēng)在全球范圍展開(kāi)

長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)都主要在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)展開(kāi)，判斷競(jìng)爭(zhēng)還是壟斷的標(biāo)準(zhǔn)也主要以國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額和價(jià)格影響力為依據(jù)。但是，現(xiàn)在情況變了。比如：波音和麥道兩家公司原本在美國(guó)本土市場(chǎng)上占據(jù)著寡頭壟斷地位，美國(guó)政府為了爭(zhēng)奪全球飛機(jī)市場(chǎng)，驅(qū)動(dòng)了波音對(duì)麥道的兼并。合并后形成的新波音公司再與歐洲的空中客車(chē)競(jìng)爭(zhēng)全球市場(chǎng)，占據(jù)了全球飛機(jī)市場(chǎng)的70%強(qiáng)。又如：微軟的個(gè)人電腦操作系統(tǒng)不僅僅壟斷了美國(guó)本土市場(chǎng)，在全球市場(chǎng)上也達(dá)到了90%以上的市場(chǎng)份額?？逻_(dá)與富士競(jìng)爭(zhēng)中國(guó)感光材料行業(yè)市場(chǎng)的故事，也是藍(lán)籌公司競(jìng)爭(zhēng)全球化的絕佳腳本。

再次，競(jìng)爭(zhēng)全方位展開(kāi)

傳統(tǒng)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要集中在產(chǎn)品市場(chǎng)上展開(kāi)，品質(zhì)、成本、價(jià)格、營(yíng)銷(xiāo)、品牌、服務(wù)等是競(jìng)爭(zhēng)的主要著力點(diǎn)?，F(xiàn)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)全方位地走向了資源和要素市場(chǎng)（比如：資本市場(chǎng)、人才市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)、技術(shù)市場(chǎng)），而且更進(jìn)一步地走向了公司市場(chǎng)。對(duì)資源和要素的競(jìng)爭(zhēng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要戰(zhàn)場(chǎng)。而在公司市場(chǎng)上，企業(yè)則是直接面臨著不是吞并別人就是被別人吞并的處境。即便是藍(lán)籌公司，也逃脫不了這種命運(yùn)。公司市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)日益成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的高地。

此外，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越以集團(tuán)化方式展開(kāi)。這就是說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)往往不僅僅是單個(gè)公司之間的個(gè)體角斗，而是一群公司形成為一個(gè)結(jié)盟集團(tuán)，然后在結(jié)盟集團(tuán)之間展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)即形成所謂的“6+3”模式，并且各汽車(chē)結(jié)盟集團(tuán)全部都深入到了中國(guó)市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)。

最后，競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)新形態(tài)

比如：微軟在個(gè)人電腦操作系統(tǒng)這個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)上擁有絕對(duì)壟斷地位。在針對(duì)微軟的反壟斷訴訟中，美國(guó)前司法部首席反壟斷經(jīng)濟(jì)學(xué)家魯賓菲爾特（Daniel Rubinfeld）在2000年4月9日《紐約時(shí)報(bào)》撰文指出：“我們?cè)诳馗嫖④洉r(shí)就意識(shí)到，對(duì)這類(lèi)案子，經(jīng)濟(jì)上的規(guī)則已經(jīng)變了。創(chuàng)新，遠(yuǎn)重于價(jià)格，才是微軟案的意義。”微軟花幾億美元開(kāi)發(fā)了Windows系統(tǒng)，而一個(gè)沒(méi)有多少物質(zhì)資本、只擁有人力資本的芬蘭大學(xué)生開(kāi)發(fā)的自由軟件Linux操作系統(tǒng)，幾年內(nèi)便從微軟那里搶走了上千萬(wàn)用戶(hù)。可見(jiàn)，競(jìng)爭(zhēng)是絕對(duì)的，而壟斷只是相對(duì)的。以創(chuàng)新和全球市場(chǎng)的眼光來(lái)看待競(jìng)爭(zhēng)和壟斷問(wèn)題已經(jīng)成為一種全新態(tài)勢(shì)。

從歷史到現(xiàn)在再到未來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在。企業(yè)總是被競(jìng)爭(zhēng)包圍著。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、參與競(jìng)爭(zhēng)、勝出競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)的惟一選擇。不在競(jìng)爭(zhēng)中壯大，就在競(jìng)爭(zhēng)中消亡。□

（本文第一作者系和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)集團(tuán)董事長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。聯(lián)系信箱：wmf.wang@vip.sina.com）