紅宇：35載鑄輝煌

李國元

重慶紅宇精密工業有限責任公司是中國兵器裝備集團公司的直屬企業。公司始建于1969年，1975年建成投產。紅宇之路，已走過35個春秋，從1975年企業建成投產后的年產值幾百萬元，到2003年末，年產值6億元，利潤總額1500多萬元，資產總值7．4億元，企業創造了連續21年盈利的佳績。公司經濟運營態勢良好。目前公司已發展成為“以軍為本，以民為主”的國有獨資公司，是中國汽車制動裝置最大生產廠家之一。公司先后榮獲“國家二級企業”、“重慶市工業企業50強”、“兵器工業先進企業”、“重慶百佳文明單位”等榮譽稱號。35年來，紅宇公司沐浴著改革開放的春風，歷經艱辛，鑄就了輝煌的業績。

抓住機遇：柳暗花又明

建廠之初，紅宇公司位于重慶市郊一個偏僻山溝，同許多三線軍工企業一樣，公司既沒有得天獨厚的地理位置，也沒有什么雄厚的物質基礎，同時還背著計劃經濟時代的包袱。歷史機遇的降臨，使紅宇公司迎來了柳暗花明的大好發展時期。

紅宇公司在其發展的歷程中，抓住了三大機遇：

“軍轉民”。“軍轉民”剛開始的時候，企業干部隊伍中有不少想法，長期習慣吃“皇糧”的企業，認為尚有“軍品”在手，不愁吃飯，要自己“找米下鍋”搞民品，思想上既轉不過來，也沒有任何危機感和緊迫感。后來，通過中央“軍轉民”政策學習和討論，逐步加深了對“軍轉民”意義的理解，開始闖蕩市場。初涉市場的時候，由于對國家的宏觀政策了解不夠，在開發民品中從小到家用鍋鏟到鐵皮文件柜都干過，但都沒有一個產品能支撐起企業的發展。正在左右徘徊的時候，國家確定的支柱產業開始明朗化，經過反復調查研究，公司果斷地把眼光瞄向汽車市場，決定以生產零部件來為龍頭企業配套。那時，長安公司正起步搞微車，公司通過努力，爭取到了制動器產品的配套資格。但對于搞汽車制動系統部件當時企業內部爭論很大，有的認為制動器是汽車安全部件，風險大；有的認為放棄已開發成功并已批量生產的自行車三軸不搞太可惜。當時領導班子頂住各種壓力，堅持做說服工作，認為靠“打游擊”的戰術適應不了市場，而技術過于簡單的產品沒有競爭力。大家認準了只有向汽車產業上靠，企業才有生存和發展的希望。班子統一思想后，集中全力抓制動器產品的開發。在一無圖紙、二無經驗的情況下，只能仿制。于是企業廣泛發動干部職工打攻堅戰。一年時間就開發成功并通過了產品鑒定。1985年，制動器形成了小批量生產，成為了長安汽車制動器最早的配套企業，這是一個新的起點。后來，重慶市也把發展汽車作為了支柱產業，積極支持有實力的企業搞汽車，但是在配套布點上采取的是優先滿足地方企業的需要，紅宇通過加強同地方政府協調，努力做各方面的工作。當時，重慶市政府決定把重慶五十鈴的制動器生產任務交給了紅宇。通過公司技術開發人員的努力，不到3個月就把樣品拿了出來，并通過日方的鑒定。1990年開始進行批量生產。這在紅宇發展史上是一次重要的轉機。隨后，在有關部門支持下，公司進行了大規模的技術改造，且非常成功，為企業的長遠發展奠定了堅實的基礎。

軍品立位。紅宇公司畢竟是一個軍工企業，有精良的設備和人才優勢。“軍轉民”后，指令性的任務很少。為促進企業發展，公司堅持兩條腿走路的方針，既開發民用產品，也不放棄軍品。這既是企業姓“軍”的性質所決定，也是企業求生存謀地位的需要。80年代中期，公司不等不靠，主動到兵器以外的其他武器系統去推銷自己的軍品科研、生產實力，特別是“八五”以后，公司主動作各軍兵種領導機關的工作，不畏強勢，積極和同行展開競爭，最終贏得有關系統及各軍兵種機關的信任，確保了這些年軍品年年有項目研制，年年有生產任務，受到國家有關部門的高度重視和扶持。現在企業被列為我國重點保軍企業之一。

產品結構調整。隨著時間的推移，到了20世紀90年代，傳統的鼓式制動器的生產已至衰退期，其技術被大多數企業所掌握。隨著市場競爭的加劇，生產制動器的廠家如雨后春筍般地冒了出來，再加上配套企業相互殺價，產品利潤越來越薄，甚至無利可賺。針對這種狀況，公司利用各種渠道對世界制動器的發展作了一個調查，了解到了美、德、日等幾個汽車巨頭所生產的轎車都是采用盤式制動器。90年代初期，盤式制動器的生產在我國還是一個空白，當時苦于沒有技術，靠自己設計很難達到國際先進水平。1992年，公司開始立項。1993年，公司新班子上任后，一方面向行業領導機關匯報企業發展思路，另一方面在社會上廣泛尋求合作廠家，以借助別人的實力來發展自己。經過多方努力，最終得到了上級領導機關和重慶市政府的支持。1996年，公司果斷決定斥巨資從日本引進了盤式制動器的設計和制造技術，2002年，公司從美國TRW公司引進了轎車制動器技術，公司先后累計投資數億元資金進行大規模的技術改造，并從英國、美國、德國、日本、瑞士、韓國等國家引進了具有世界先進水平的生產線。目前，公司形成了年產轎車盤式制動器120萬件的生產能力，成功地實現了我公司一次產品結構大調整，使企業保持著強勁的增長勢頭。

三線調遷：描繪新畫卷

盡管紅宇公司建成后幾十年來，得到了較大發展。但由于地處山溝、遠離城鎮、交通不便、信息閉塞、水資源枯竭、地質災害嚴重，諸多不利因素，造成企業人才難留、資源難求，嚴重威著公司的生存和發展。如何擺脫這種落后的局面?多年來公司領導班子千方百計，謀求各種辦法，以求解決這些難題。

1994年，國家啟動“九五”三線調遷計劃。當時以廠長胥洪桂(現任公司董事長兼總經理)為首的企業領導班子，通過多方努力，在上級部門和地方政府的大力支持下，經公司調研論證后申報，1997年3月國家計委調查和評審后，正式將公司調遷項目列入“九五”三線調遷計劃(同時代立項)。1999年8月國防科工委批準了調遷項目初步設計方案，批準將公司民品部分從銅梁縣深山溝里調遷至璧山縣璧城鎮工業開發區，從此全面展開建設。三線調遷項目，應該說是搭上了國家“三線調遷”的“末班車”。項目批準后，全公司上下齊心協力，認真按照批準的計劃和要求組織實施。公司堅持“統籌規劃、軍品兼顧、量力而行、分步實施、滾動發展”的調遷原則，以企業內部改制、改革為牽引，以產業結構和產品結構調整為主線，以新廠址為依托，通過軍品技改項目、民品國債技術項目的緊密結合，形成了主業精干、核心突出、實力雄厚的企業新格局。經過縝密計劃，科學組織，歷時兩年半，公司新增建筑面積3．3萬平方米，新增設備101臺(套)，搬遷設備424臺(套)，完成項目總投資上億元。到2002年7月，項目全部竣工交付使用，2002年12月，順利通過了國家正式驗收。

調遷為紅宇公司帶來新的企業面貌，帶來了巨大的有形和無形效益。2002年，公司搬遷竣工，當年實現工業總產值(90年不變價)4．23億元，銷售收入2.72億元，利稅2366萬元，其中利潤1068萬元，各項經濟指標均創企業歷史最高水平，與搬遷前的1999年相比分別增長174％、117%、51％和57％。經過多年的發展，公司目前擁有資產總額8．2億元，固定資產原值近4億元，資產負債率49．1%。通過調遷企業綜合能力得到大幅度提高，已發展成為中國最具實力的“汽車零部件小巨人”之一。

戰略管理：譜寫新篇章

1983年，紅宇公司開始從事汽車制動器的研制與生產，至今公司已連續保持了20多年持續快速發展，紅宇經濟能得到如此大的發展，能取得如此奇跡的在很大程度上歸功于企業科學管理。

以人為本，實施人才興企戰略。如何發現人才、留住人才、用好人才，充分挖掘現有人才資源的潛力，促進企業快速發展，是企業的首要課題。

紅宇公司現有從業人員2086人，其中，工程技術人員295人，管理人員251人；具有高級技術職稱人員48人(含研究員級9人)，中級技術職稱173人。擁有大專學歷人員261人，本科學歷人員249人，碩士以上學歷的10人。企業人才資源的優勢，不簡單是人才資源的累積，而是如何發揮已有人才資源的創造潛力。紅宇公司在這方面開展了大量的工作，取得了顯著的成績。

公司每年在多所院校多學科招聘進人員必須是適合公司所設崗位的專業人員。對大學畢業生的工資待遇專門做了提升。為了解決新進大學生入廠時的經濟困難，公司對大學生每人發放1600元的安家費，并對見習期滿轉正后，實行三年每月400元的大學生月補貼制度；同時為解決大學生購房難的問題，公司對每位轉正后續簽勞動合同的大學生在購房時，一次性發放15000元的住房補貼。通過種種有利于留住人才的措施，以往企業入校找人才、學生挑企業的局面已不復存在，近幾年，公司每年都有大批毛遂自薦的大學生。進廠大學生也深刻認識到了公司對人才的渴求和重視，紛紛表達了自己作為紅宇人驕傲。

科學技術是第一生產力。公司制定了科技人員職業發展的相關制度，為科技人員的成長創造了良好的條件。在產品開發設計人員中，根據各開發項目大小、不同階段設置相應的技術職務，從助理設計師到主任設計師6個不等職級，設置的最高職務是該項目的(或階段)的技術總負責人。制度對各職級的職責和任職條件作了詳細的規定，不同職級對應不同的待遇，并設置相應的項目進度獎和項目成果獎等獎項。

公司始終把人力資源管理作為企業一項重要戰略來抓。特別加強“三支隊伍”建設，即懂市場、會經營、善管理的高級經營管理人才隊伍建設、專業技術水平高、研發創新能力強，專業結構合理的專業技術人才隊伍建設、技術嫻熟、功底扎實、懂原理、會操作、結構合理、能工巧匠式的高級技術人才隊伍建設。同時又突破常規，引進緊缺人才，對專業學科技術帶頭人、優秀高級技術工人、優秀管理骨干等有突出專業技術和突出貢獻人員進行專項補貼，通過這些措施，對公司特需人才起到了很好的穩定作用。

技術領先，實施科技強企戰略。從上世紀80年代開始，公司先后開發了輕型車、微型車、轎車各類鼓式制動器、盤式制動器、總泵總成等產品，產品為長安、長安福特、長安鈴木、慶鈴、昌河、哈飛、一汽、二汽、上汽奇瑞等知名總裝廠配套。近幾年，公司按照“有所為有所不為”的原則，加快了產品結構調整，加強了“短平快”項目的開發，縮短了產品研制周期。在繼續抓好鼓式制動器開發和生產的同時，加快了轎車盤式制動器和ABS汽車防抱死系統的開發和生產。目前，公司盤式制動器已成為公司的主導產品，是公司經濟效益的主要增長點。2003年，公司盤式制動器產量為63萬件，其銷售收入2．17億元，占公司全年民品銷售收入的58．43％。2004年1月—8月，公司盤式制動器產量為70萬件，其銷售收入2．2億元，占公司當期民品銷售收入的63％，比去年同期增長70％。

為適應市場需求，促進企業技術進步，公司于1996年從日本引進了盤式制動器成套技術，2002年又從美國TRW公司引進了轎車制動器技術。公司的制動器研究所被確定為重慶市級技術中心，并積極向國家級技術中心發展。同時公司每年均安排10余個新產品開發，由于產品研制周期的縮短，最快的只有兩個多月，因此公司每年新產品產值率逐年攀升。目前新產品產值和銷售收入占總產值和銷售收入的55％以上。在加快產品開發的同時，公司堅持按規定提取和使用技術開發費，以促進企業產品不斷換代升級。

為改善公司生產經營環境，提高公司制造、檢測水平，加快產品結構調整，增強企業抵御市場風險的能力，公司先后完成了“三線調遷”、“民品國債”等多個建設改造項目，總投資3.5億多元。公司每年均安排有大規模技術改造。截止目前，公司已形成年產盤式制動器120萬件、鼓式制動器160萬件、總泵總成15萬支的生產能力。通過這些技改項目，為公司產品研制生產能力的進一步提高打下堅實的基礎。

科學管理，實施管理升級戰略。由于受長期計劃經濟和國有企業體制的影響，紅宇公司當然也不能擺脫這種束縛。但市場經濟的要求，迫使企業不得不改變自己，去適應社會大環境。紅宇公司領導班子始終堅持與時俱進、堅持管理出效益的方針，采用先進的管理方式，實施科學管理。企業經濟效益的逐年大幅度上升，是與公司科學管理分不開的。

以建立現代企業制度為目標，加快企業改制步伐。為了推進企業建立現代企業制度，實現國有資產的保值增值，促進企業經濟快速發展，紅宇公司加快了改制的步伐。

2002年，企業改制為國有獨資公司，制定了公司章程，形成了董事會、經理班子、監事會內部法人治理結構，下設八部一室一中心和軍民品兩個研究所，企業逐步走向規范的公司化運作軌道。為突出主業，增強企業核心競爭力，公司堅持“以經濟規模確定企業規模”的原則，逐步分流企業辦社會的職能，在改制為公司并成功實現學校、幼兒園、職工食堂成功分離后，將企業物業管理、運輸、基建房產、職工醫院等綜合劃歸新成立的實業公司，進一步推行獨立核算、自負盈虧，計劃在今年將物業管理、運輸等職能全面推向社會，職工醫院計劃在2005年完成同主體的分離。

積極推行精益生產方式，加強生產組織協調。由于紅宇公司近幾年產銷量逐年猛增，雖然公司每年進行大量的技術改造來提高生產能力，但產能的提高還是跟不上需求量的增長，要利用現有生產能力完成大批量的生產，公司積極從生產組織上下功夫。近兩年，公司全面推行精益生產先進管理技術，科學組織生產，確保在現有生產條件下市場不脫銷。

堅持以財務管理為核心，切實加強成本管理和資金管理。公司積極推行全面預算管理，不斷提高預算質量，逐步建立和完善以成本費用預算為核心的全面預算管理體系，強化預算管理在企業管理中的牽頭、引導、控制和考核作用，使預算能積極指導公司的各項經濟指標的運行，同時積極推行產品價值工程，加強產品設計過程和生產全過程的成本控制，努力實施內部挖潛。

以貫徹國際質量體系標準為重點，不斷提升產品實物質量。公司堅持“持續改進，盡善盡美”的質量方針，深入開展“精品工程”，大力加強質量體系建設，全力實施過程質量控制和質量技術攻關，積極推行統計過程控制(SPC)。公司1999年通過了新時代質量認證中心的ISO9000質量體系認證，2001年通過了中國汽車產品質量認證中心的產品實物、型式檢驗和條件審查。為使產品能進入美國和歐洲汽車體系，2002年公司通過了德國萊茵公司（TUV公司)的QS9000／VDA6．1質量體系認證。通過進行質量認證，公司產品實物質量得到了很大程度的提高，為產品進入國際市場取得了寶貴的市場通行證。

文化建設，提升公司戰略執行能力。為確保集團公司“六二二”戰略目標的全面實現，集團公司徐斌總經理號召集團公司所屬企業認真學習《沒有任何借口》和《執行》兩本書。執行既是一門將戰略與實際、人員與流程相結合以實現預定目標的學術問題，又是一個整合企業資源、提高企業經濟運營效率的運營系統。執行文化是企業核心競爭力的重要組成部分，它能夠使企業不論在任何情況下都能建立和維系自己的競爭優勢。在集團公司“六二二”發展戰略的指引下，紅宇公司在深入學習《沒有任何借口》、《執行》和《精益生產方式JIT》3本書的基礎上，提出了培育“沒有借口、堅決執行、追求精益”的紅宇精工執行文化，著力提高企業的戰略執行能力，以確保紅宇公司跨越式發展戰略的順利實施，確保集團公司“六二二”目標的全面實現。

合資合作：明天更美好

盡管紅宇在幾十年的發展中取得了長足的進展，公司經濟每年均以大幅度增長，但國有企業先天的不足，抑制了企業進一步做強做大。企業機制的創新、產品結構的調整、企業資源的有效配置、員工思想觀念的轉變，都是國有企業現有體制無法完全改變的。為實現民品投資主體多元化，引進先進的技術、管理經驗和資金，公司先是對軍民品進行分線管理，對民品部分努力尋求對外合資合作。目前已取得重大進展，可望年內合資合作企業掛牌運營。

在改革開放的今天，集團公司提出了“六二二”發展戰略目標，紅宇公司緊跟集團公司發展步伐，結合公司實際，制定了2004年“六四”方針目標(銷售收入6億元，利潤4000萬元)，對后六年提出了“一二五五”發展戰略，到2009年銷售收入在2003年基礎上翻兩番達到16億元的宏偉目標。在這個目標指引下，紅宇人正以飽滿的熱情、昂揚的斗志，為紅宇公司的再次創業努力拼搏!