“三菱教訓”：企業文化中缺少什么

王金軍　鄒德鵬

2004年6月初，三菱汽車公司在東京再次公開承認，為逃避召回所帶來的成本和尷尬，數年來向安全部門隱瞞了過去10年中生產車輛的缺陷，并表示最近又要召回16．3萬輛車，修補包括發動機和油箱在內的26個缺陷。

此次再次公開承認隱瞞缺陷并重新召回十幾萬輛車，這對于三菱汽車無疑是雪上加霜。就在今年3月，三菱汽車宣布在截至3月31日的財年里虧損近20億美元，并且預計今年虧損額有增無減，三菱汽車面臨著巨大的經營危機。在三菱汽車最需幫助之時，其最大股東戴姆勒—克萊斯勒公司不久卻突然宣布，將不再參與三菱的重建，不提供資金援助，并考慮出售持有的三菱股票。這個消息對正處于困境之中的三菱汽車公司和整個日本汽車界來說不啻為晴天霹靂，因為它不僅表明了戴姆勒已經決意拋棄三菱，而且還預示著三菱公司已經瀕臨絕境。

三菱企業文化的缺陷

輕服務、缺誠信、劣公關——摧毀企業形象、釀成惡果。三菱汽車公司在日本汽車行業中排名第四，其全球各地企業約達150家，職工45000人，20世紀70年代因推出帕杰羅汽車而名噪一時。然而作為一家跨國大公司，后來卻丑聞不斷，先是發生與有黑社會背景的股東勾結，然后又一次次發生掩蓋缺陷汽車召回和銷毀顧客投訴等一系列不守誠信的事件，在三菱汽車傷害了他國消費者后，卻一反跨國大公司常態表示“與己無關”時，三菱汽車在消費者心中的形象被徹底毀滅?？v然三菱擁有先進的汽車制造技術，但消費者發現，該企業只重技術，不重顧客，既忽略產前的市場調查，又沒有優質的售后服務。企業文化的缺陷是三菱汽車的致命弱點，在一個全球性競爭激烈的汽車市場上，一個輕服務、缺乏最基本誠信的企業是不會有立足之地的。因此，近年來三菱汽車公司在競爭激烈的國內外市場上每況愈下就不足為奇了，在其他汽車廠商紛紛扭虧盈利的情況下，惟有三菱一家虧損嚴重。

近年來三菱汽車公司不光彩記錄的回顧：

2000年7月，日本第四大汽車制造商——三菱汽車工業公司被懷疑有意藏匿了過去幾年有關三菱汽車安全問題記錄的文件，從而導致三菱汽車公司總裁川添辭去總裁的職務、并向全球免費回收修理約50萬輛可能有部件缺陷的三菱汽車。

2000年9月，三菱公司發出通知，向對中國市場出售的575輛“可能存在問題”的三菱汽車進行召回檢測和修理。并同時承諾：目前在中國市場銷售的新型帕杰羅、帕杰羅io、面包車、太空車、戈藍轎車、藍瑟轎車等不屬于召回范圍，請各位放心使用，但沒有說明舊款帕杰羅存在的問題。

2000年12月25日22時，中國公民陸慧在長沙市建湘路不幸被一輛剎車失靈的三菱帕杰羅吉普撞傷致殘，一時引起公眾關注，成為著名的“陸慧事件”。而事發后三菱汽車公司公開發表聲明“與己無關，不負任何責任”。將近一年，就在“陸慧事件”尚未完結，這輛三菱吉普再次出事。2001年12月18日清晨，這輛三菱車在湖南寧鄉縣跌入河中，造成一死一傷的重大交通事故。

2001年2月9日，中國國家出入境檢驗檢疫局發布緊急公告指出，由于日本三菱公司生產的帕杰羅PAJEROV31、V33越野車存在嚴重安全質量隱患，決定自即日起吊銷其進口商品安全質量許可證書并禁止其進口，這是中國首次吊銷存在質量問題的國外汽車的進口許可證。2001年2月12日，三菱汽車被迫無奈通告媒體，決定召回檢修舊款帕杰羅，并表示已將有關事宜通知了三菱汽車在中國的4家地區總代理及44家特約維修服務站。2004年5月6日，三菱汽車公司7名前主管宇佐美隆、花輪亮男等被日本警方逮捕，原因是他們涉嫌在任內提供虛假報告，隱瞞三菱汽車應對—起車禍負責的事實。與此相關的車禍發生在2002年1月，三菱公司生產的一輛大型拖車，由于設計原因輪胎突然脫落，導致路邊一名29歲婦女死亡，她的兩個兒子受傷。

“三菱教訓”的文化探因

狹隘的“小團體主義精神”。三菱汽車的企業文化中的一個最大的問題就是盲目地維護自己的企業形象和產品形象，盲目地維護自己國家作為世界汽車制造大國強國的形象，形成了狹隘的“小團體主義精神”甚至是狹隘的民族精神。非但不實事求是的主動承擔責任，尋求妥善的解決方案，還依然尋找托詞，推脫自己的責任，這在三菱汽車歷史上多任高官故意隱瞞產品質量問題欺騙消費者和政府中表現得淋漓盡致。這樣狹隘的精神在企業內部形成了一種不良風氣，對外部的意見和呼聲麻木不仁，漠視消費者權益，而只注重企業內部小團體的利益。三菱汽車這樣的問題不僅僅發生在日本國內，三菱還一貫不重視國外消費者的利益。比如在中國銷售的“帕杰羅”越野車發現質量問題后，三菱方面一直未向有關部門通報，當發生了“陸慧事件”對消費者造成了傷害，三菱汽車問題被曝光時，三菱竟還拒不向消費者道歉并承擔責任，受到中國媒體和公眾的一致批評。這種狹隘的“小團體主義精神”摧毀了三菱汽車的企業文化，在傷害消費者的同時也深深的傷害了自己。

報喜不報憂的“溫情主義”

鮮為人知的是三菱汽車公司內部長期存在“溫情主義”，這種報喜不報憂的“溫情主義”的泛濫導致了欺瞞的風氣和違反常理的人事提拔制度。三菱汽車的前任董事坦言道：“這一切的一切也許是因為我們經營班子過份注重‘三菱品牌的緣故?”“既然使用了‘三菱的品牌，就必須在各個領域都成為第一流的企業。這是三菱集團內部一致的共識。然而，三菱汽車并不是這樣的企業。與三菱商事、東京三菱銀行、三菱重工等同屬于三菱集團的企業相比，公司總是感到矮了一大截。所以三菱汽車的經營班子長期以來的宿愿就是，有朝一日大幅度提高市場占有率，讓集團內的各企業刮目相看”。這樣提高銷售額便成了是頭等重要的大事，三菱汽車首腦的這種意識擴散到整個公司上上下下。這也是導致形成“報喜不報憂”風氣的根本所在。凡是與提高銷售額這一“公司的旨意”相抵觸的消息被報到公司上層，主管董事就會被認為是無能，將來就難以提升。因此，當部下提出批評或者匯報壞消息時，主管上司就會充耳不聞。而與此相反，如果是“好消息”，就如同是自己的功勞一樣必定要親自上報。這一做法也被部下效仿。向上司匯報他不愿意聽到的消息，那么上司給自己的評語便會變壞。久而久之，負面信息無法通過正常渠道向上反映，而被壓在各個部門之下。上下互不通氣。但是只要隨大流，就能保住自己的位子。從上到下都是多一事不如少一事，睜一只眼閉—只眼，這種風氣彌漫到整個三菱汽車。于是，公司內部誰都對將要燒毀整個公司的熊熊大火視而不見。盡管三菱汽車一次又一次地深陷丑聞事件，三菱汽車這種“溫情主義”風氣卻從未停止侵襲三菱的肌體，一次又一次地允許三菱進行著違反常理的人事變動，三菱汽車的職員無奈搖頭：“看來我們公司不講實話的人才會獲得提拔?！?/p>

貧乏的“危機管理”意識?！拔C管理”是一切企業尤其是跨國的大公司在經營自己品牌中的必修課，而三菱汽車并沒有做好。企業在“危機管理”中都必須處理好危機的四個階段：縮減、準備、反應、恢復。由于這四個詞的英文第一個字母均為R，所以四個階段稱為“4R”?？s減(Reduction)階段，也可以稱為危機預防階段，是“危機管理”最重要的階段。在縮減階段企業的主要任務是預防危機的發生和減少危機的影響程度。此階段危機最易控制，花費也最小，企業只要對各種細小的變化加以注意，防微杜漸，就可以防止一些危機的發生。“危機管理”中的箴言是：“危機管理的本質在于消除危機，而不是同危機開戰”。三菱汽車作為一家實力雄厚的汽車廠商，本不應該出現產品設計缺陷，但由于其缺乏危機管理意識，忽視了問題出現的可能性，沒有盡力縮減危機，結果導致在不應出現問題的地方出了問題，使三菱汽車一次又一次出現設計問題和質量缺陷。在出現問題和危機后，三菱汽車對待消費者的漠視以及不到迫不得已承認質量問題和召回問題汽車檢修，顯示了三菱在“危機管理”的后三個階段也沒有做好。欺瞞、抵賴、惡劣的公關態度都表現了三菱汽車愚蠢和自欺欺人的“危機管理”！

三菱教訓給我們的啟示

三菱汽車一系列不光彩的事件，給三菱這一世界級品牌蒙上一層陰影，給三菱品牌形象造成的負面影響是不可估量的，同時也給其它企業一個譬示：品牌形象是由扎扎實實的企業文化支撐起來的。三菱汽車的品牌曾一直是世界越野汽車的領導者形象，許多富有創意的、在大漠中奔馳的廣告，至今還深入人心。但是，好創意對品牌只是錦上添花，具有缺陷的企業文化會不斷地腐蝕其品牌價值。在產品同質性越來越強的條件下，沒有優秀的企業文化支撐，再好的創意也無法挽救品牌形象一落千丈的悲劇?！叭饨逃枴苯o我們的國產汽車商特別是那些企圖打進國際汽車市場的國內汽車巨頭上了生動的一課，要想與國外汽車在爭奪市場“蛋糕”的戰斗中贏得勝利，必須勇敢地站出來找到自身企業文化中存在的缺陷，扎實的搞好企業文化，創造出經久不衰的品牌！