減少管理層次　提高運作效率

中國糧油食品進出口（集團）有限公司

2000年以來，結合公司業(yè)務特點和經營管理實際，中糧對公司經營業(yè)務和管理鏈條進行全面整合，實行扁平化管理，優(yōu)化業(yè)務結構，減少管理層次，縮短管理鏈條，從而降低了經營成本和經營風險，提高了運作效率，核心競爭力不斷提高。

重組改制的主要內容

通過資產、業(yè)務、機構和人員的重組，強化公司核心業(yè)務和核心競爭力。按照上中下游相結合、產供銷相結合、國內市場與國際市場相結合、主業(yè)與輔業(yè)相結合、商品經營與資本經營相結合的原則，完善產業(yè)化經營體系。重組后，資產得到優(yōu)化，業(yè)務得到整合，核心業(yè)務更加突出，機構和業(yè)務框架以及人力資源配置更加合理，強化了公司的核心競爭能力。

健全法人治理結構。設立黨組、董事會、監(jiān)事會、經營管理機構，決策層、監(jiān)督層、管理層按照工作規(guī)則各司其職、各負其責，實現(xiàn)決策的標準化、專業(yè)化、程序化、規(guī)范化；實行扁平式管理，簡化管理層次，縮減并逐步取消二級法人；財務集中管理；全面推行戰(zhàn)略預算體系，以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A，作為每年規(guī)劃、計劃、預算程序的起點，總部通過對戰(zhàn)略的質詢指導業(yè)務部門發(fā)展，通過每季度的經營情況質詢會推進預算的完成，戰(zhàn)略預算每年進行審核并向前滾動修正，以適應市場變化的需要；深化薪酬制度改革，推行全員業(yè)績考核，建立包括中高層管理人員、關鍵技術人員的股票期權、強制性長期持股計劃和員工儲蓄性股票等方式在內的薪酬制度，形成長期有效的激勵、約束機制。

在香港整體上市，分步實施。利用香港成熟的資本市場和規(guī)范的管理經驗，進一步推進公司管理體制和運行機制的深層次改革，加快與國際慣例接軌，提高企業(yè)核心競爭能力，使公司能夠在激烈的國內外市場競爭中掌握主動權。

組織結構設計及主要原則

總部設8個職能機構，行使4大管理中心的職能，即總部的財務計劃、財務管理與投資中心，人事管理與培訓中心，戰(zhàn)略發(fā)展與規(guī)劃管理中心，區(qū)域、海外及關聯(lián)企業(yè)管理中心。

5個經營中心，負責中糧公司日常的經營日常管理：

中糧糧油。主營糧、油、糖等大宗農產品的進出口，致力于成為國家糧食經營政策決策的重要參謀機構和國家糧、油、糖商品的貿易前沿。

中糧國際。主營食品的貿易和生產加工，形成生產企業(yè)為基礎，國內外市場為目標，上下游產品齊全，貿易、生產、銷售、網(wǎng)絡和品牌建設一條龍的行業(yè)產業(yè)鏈。

鵬利國際。主營地產開發(fā)、酒店和物業(yè)管理，致力于成為最佳物業(yè)公司之一。

中糧發(fā)展。主營肉食品、包裝產品、船務及其它綜合貿易；培育、發(fā)展公司有發(fā)展前景的產業(yè)，使其成為優(yōu)質資產，注入上市公司；清理整頓擬退出的領域和行業(yè)。

中糧金融中心。主營保險、期貨、信托、財務公司，為公司資產經營、資本經營提供平臺。

設計組織結構時，我們主要遵循了6大原則：

結構清晰。總部對下屬業(yè)務經營部門的管理以業(yè)務為主線，確保戰(zhàn)略的一體化。主營業(yè)務明確，以業(yè)務單元為戰(zhàn)略及運作管理的基礎單位。

責任明確。將職能部門與業(yè)務經營部門分開，職能部門為費用中心，業(yè)務經營部門為利潤中心。業(yè)務部門對經營業(yè)績負責，責任及權限明確，不能跨業(yè)務經營。

機構精簡。職能部門設置力求精簡，并盡可能分享資源。避免過多的法律主體。

控制有力。財務、審計兩個職能部門歸總部一條線獨立領導，以確保控制。

流程完善。制定戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務計劃及經營運作的關鍵程序，明確崗位責任及匯報關系。總部對業(yè)務單元的領導、管理通過管理程序實現(xiàn)，而不是對日常經營活動的具體干預。

業(yè)績至上。明確業(yè)務單元、職能部門及崗位的具體責任和經營目標，并通過嚴格的戰(zhàn)略及經營計劃質詢和考核評估經營業(yè)績，實施獎懲激勵。

減少管理層次的具體做法

取消多級法人，集中財務管理。突破多極法人體制的束縛，取消二級機構(子公司、分公司)的法人資格，將分公司、子公司作為現(xiàn)代大公司基本的組合與控制方式和內部生產經營單位，統(tǒng)一納入總公司經營目標和發(fā)展戰(zhàn)略體系，服從總公司的整體利益和戰(zhàn)略計劃，其重大投資、利潤分配、人事安排等重要經營決策按照總公司議事決策規(guī)則研究決定或股份公司通過股東會、董事會決定，形成“集中決策、分散經營、協(xié)同作戰(zhàn)”的陣容，有利于總公司整體戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)。

通過取消多級法人，只為上市在經營中心建立法人實體，獲得了以下優(yōu)勢：由總部、經營中心對業(yè)務單元的戰(zhàn)略及計劃進行直接控制和協(xié)調；匯報關系及管理職責清晰、簡潔，有助于快速決策和及時反應問題；減少不必要的職能重復，提高效率；面對迅速變化的消費品市場，進出或合并業(yè)務領域都不存在法律障礙；不同業(yè)務單元之間可以利用稅收整合，及時調配資金等。

當然，取消多級法人肯定會遇到一定的阻力。當時那些即將要被取消掉法人資格的法人代表們有的有不同意見，表示不方便經營。過去作為獨立法人，權限很大，取消后就沒有那么方便，所以有牢騷。面對阻力，我們采取兩種辦法，第一條就是勸說他們服從大局，減少二級法人是大勢所趨；第二條，我們申明，你不干，就請別人來干。只有這兩條，沒有別的。

我們重組改制方案的設計也充分吸納了各單位的意見。在咨詢公司設計方案前，我們就提出了設計的原則和詳細的要求。咨詢公司完成初稿后，方案的最終敲定經過了公司領導班子、有關部、室、子公司和咨詢公司幾上幾下的討論，并提交職代會征求了職工代表的意見，在業(yè)務上堅持實業(yè)和貿易的統(tǒng)一，在這個基礎上進行組織結構的調整和設計，數(shù)易其稿，最后才形成我們今天的機構業(yè)務重組改制實施過渡方案。可以說，這個方案，是公司上上下下共同討論的結果，是中糧公司全體干部職工智慧的結晶。這個方案，基本反映了中糧公司的當時狀況和未來幾年的業(yè)務發(fā)展要求，既遵循了國際慣例，又突出了中糧公司的特點，我們認為是可行的，并且具有很強的操作性。

通過吸收合并，縮減二級法人單位。中糧公司在吸收原二級公司的基礎上成立四個業(yè)務群為獨立法人。中糧糧油進出口公司吸收合并中糧糖業(yè)雜品進出口公司，為第一業(yè)務群—“中糧糧油”。中糧糧油飼料進出口公司吸收中糧果菜水產進出口公司，變更為外商投資企業(yè)，更名為中糧國際(北京)有限公司，為第二業(yè)務群—“中糧國際”。中糧置業(yè)發(fā)展有限公司變更為中外合資企業(yè)，更名為中糧鵬利國際(北京)有限公司，為第三業(yè)務群—“鵬利國際”。中糧貿易發(fā)展公司吸收中糧畜禽肉食進出口公司、中糧包裝實業(yè)貿易公司、中糧廣告展覽公司，變更為外資企業(yè)，并更名為中糧發(fā)展有限公司，為第四業(yè)務群—“中糧發(fā)展”。

中糧酒業(yè)有限公司、中糧工業(yè)食品進出口有限公司變?yōu)橥赓Y企業(yè)，以上兩公司與中糧期貨經紀有限公司均因企業(yè)商品專營權問題暫保留法人地位。

吸收合并過程中，人員隨所從事的業(yè)務歸屬相應經營中心、業(yè)務單元，原各二級公司所承擔的債務則由其所歸入的新機構承繼。我們還報請工商、海關、稅務等部門批準，在新機構正式運轉后，將原二級法人注銷時間寬限半年，期間其原有名稱、財務專用章、已簽合同等繼續(xù)有效，專門用以處理其原有業(yè)務，以保證重組過程中業(yè)務的連續(xù)性。

重組改制后，公司二級法人由33個減少為7個，砍掉了26個二級法人，過去二級法人各有賬戶，現(xiàn)在財務實行集中管理，簡化了管理程序，控制了業(yè)務風險。

不設“虛置”的副職，避免人浮于事，責任不清，同時開展兩項特別的人事制度改革。總公司班子成員由過去的分工管理變?yōu)橹苯迂撠煟瑫r各級機構不設虛職。公司領導班子的副職都是經營中心、職能部門的一把手，業(yè)務群和職能部門的副職也兼任下一級機構的實際工作，這樣分工明確、職責清楚，使他在職責范圍內、決策權限內切實負起相應的責任，便于激發(fā)主觀能動性，明確經營目標，減少盲目性，形成業(yè)績至上的經營理念，也為實施業(yè)績合同管理奠定了基礎。

2000年，我們推出了兩項特別的改革，中層干部男的55歲、女的50歲以上，不再擔任實際職務。同時，對所有的干部職工重新評定崗位級別，在評定過程中不論資排輩。這兩項改革措施出臺后，一批老同志因為年齡原因退居到了二線，一些老同志則從年輕人的領導變成了副手。有的老同志對此思想上想不通，特別是給年輕同志當副手的老同志，他們說，他進公司的時候，我就已經是副處長，甚至是我把他從學校招進公司的，現(xiàn)在他反過來成了我的上司，心理上無論如何難以接受。發(fā)牢騷的有，哭鼻子的有，罵大街的也有。公司班子很理解這些老同志的心情，但是班子認為，如果大家都抱著“官本位”思想，抱著級別、名分、論資排輩的舊觀念，如何讓優(yōu)秀人才脫穎而出?如何增強企業(yè)的活力?盡管遇到了不小阻力，但是我們沒有退讓。實踐證明，走上重要崗位的年輕同志也都比較爭氣，沒有辜負公司領導班子的希望。

通過資產、業(yè)務、機構和人員的重組，實施業(yè)務整合，強化公司核心業(yè)務和核心競爭力，進一步突出主業(yè)。整合后，對公司主營的糧油貿易、食品貿易、油脂、酒業(yè)、巧克力、面粉等業(yè)務進一步加大投入，鞏固并擴大市場；對酒店、物業(yè)和地產加強管理。整合奠定了提高營銷效率和效能的基礎，效益明顯提高。

遵照有進有退原則，加大清理力度，盤活存量資產，優(yōu)化配置資源，提高資產整體收益水平。對不符合公司主業(yè)發(fā)展方向的業(yè)務及投資項目，通過股權轉讓、清算、吊銷、解除合同、解除聯(lián)營、有償銷售、法院判決、股權置換等辦法，逐步清理退出。個別企業(yè)由于存在著因歷史原因造成的法律訴訟或債權債務等問題，致使清理工作暫時無法繼續(xù)。

資產劃轉。繼吸收合并后，對評估確認后部分資產劃轉至中糧香港，中糧香港將其中11家企業(yè)資產注入上市公司“中糧國標”。

人員安置的幾點做法

確定逐步清理的企業(yè)77家，目前已經清理完畢40家，并對京外公司1455名職工置換了國有身份，終結了他們與中糧的勞動關系。工作中我們重點把握好以下幾點：

按照法律程序，主動爭取地方相關部門的支持和幫助。在制定改革方案、組織實施的過程中，我們采取聘請法律顧問，事先咨詢有關勞動、社保、經貿委、體改委、勞動監(jiān)察部門、勞動政策部門等方式，使方案完全符合國家和地方的法律法規(guī)，使整個程序符合相關規(guī)定，并發(fā)揮法律顧問的作用。具體作法是：

1.聘請熟悉勞動法等相關政策和法規(guī)的律師擔任法律顧問。

2.在認真調查摸底、反復研究安置方案、正式報集團公司領導審批前，均由法律顧問對相關文書起草或把關，并經總公司人力資源部和法律部會簽。

3.在通知有關人員辦理解除勞動關系時一律采用書面通知(由法律顧問協(xié)助擬寫定稿)的形式，按法律送達的方式交給職工本人。

4.職工到公司辦理相關手續(xù)，在解除勞動關系等文書上簽字并領取補償時，法律顧問到場。一方面對部分人員提出的問題進行解答，另一方面起到現(xiàn)場見證的作用。這樣職工更踏實、放心，公司則避免了后遺癥，整個工作完全按法律規(guī)定進行。

5.對有些地方規(guī)定要求的或人數(shù)較多的情況，公司會同法律顧問在安置工作正式啟動前，將安置方案送當?shù)貏趧硬块T備案。

6.職工解除勞動關系，簽字后，公司及時到當?shù)貏趧硬块T、社會部門辦理轉移備案手續(xù)。

認真研究、嚴格執(zhí)行國家與地方的有關政策。職工安置涉及到相關人員的切身利益，正確處理好改革和穩(wěn)定的關系是至關重要的。我們在每一個公司清理工作正式開展之前，都按程序調研摸底，認真收集、研究國家有關方針政策，對各類人員可以享受的相關政策反復研究，有時還專門走訪當?shù)氐膭趧印⑸绫５炔块T，以便弄清某些具體執(zhí)行時可掌握的尺度。方案反復修改后，還向當?shù)赜嘘P部門征求意見。

做好思想說服工作，向職工耐心宣講相關政策。我們努力讓相關企業(yè)的職工理解改革的必要性，了解國家和地方的有關政策，了解享受這些政策對應的條件，以保證改革順利進行。比如珠海中糧改革前，職工思想波動很大，議論紛紛。我們通過召開職工大會和個別談話，把政策交給職工，使改革得以順利進行。

注意工作方法，“無情下崗、有情操作”。我們在操作過程中注意掌握工作方法，切實了解職工的疾苦。如哈爾濱中糧職工曾上訪、寫信反映在當年注銷公司中遺留的問題，我們逐個與職工談話，并及時趕到當?shù)厣绫！⑨t(yī)保部門落實每一個職工的每一個問題，從而使職工的抵觸情緒逐步化解，最后全部圓滿地解決了遺留兩年多的問題，順利地解除了勞動關系，有的人還給中糧公司寫來了感謝信。