用先進思想引領企業(yè)

劉艷君　溫立勤

天津一汽夏利汽車股份有限公司是一家集整車制造、發(fā)動機生產以及科研開發(fā)于一體的股份制公司，主要擁有“夏利”、“威姿”、“威樂”及合資品牌“威馳”、“花冠”等產品，產品遍布祖國大江南北，并成功出口美洲市場。

企業(yè)是人與物的聚集地，人的思想將主宰物的結合與去向，因此把先進思想注入企業(yè)、注入產品，這是一汽夏利公司黨委要解決的主要問題。為了實現(xiàn)這一目的，公司黨委提出了：“徹底實現(xiàn)從圍繞到融入的轉變，為企業(yè)發(fā)展配置好文化資源和思想資源！”的指導思想，充分發(fā)揮思想工作在企業(yè)改革創(chuàng)新中的政治優(yōu)勢作用，推進企業(yè)兩個文明建設成果不斷肉豐味美。實踐證明，這一作法取得了顯著成效。2003年企業(yè)實現(xiàn)了重組后的扭虧為盈，全年銷車117335輛，實現(xiàn)利潤1.9億元；公司榮獲一汽集團2003年度“第一汽車卓越績效獎”和“思想資源配置實踐獎”；企業(yè)在與“非典”的殊死斗爭中，被天津市工業(yè)工委、天汽集團評為“一手抓防治非典，一手抓經濟建設”先進黨組織。

回顧公司十幾年來走過的歷程，曾有過輝煌與成就、迷茫與艱辛相互交織，最終沒走出時代經濟的“怪圈”，以致陷入舉步維艱的困境。2002年6月14日，第—汽車集團與天津汽車工業(yè)集團在北京人民大會堂簽署重組協(xié)議，天津汽車夏利股份有限公司由一汽集團控股，企業(yè)更名為“天津一汽夏利汽車股份有限公司”。此時，公司已經嚴重虧損高達7.9億。作為上市公司，企業(yè)已到了面臨即將被摘牌的境地。

面對危機，新一屆領導班子確立了“融合、共識、共事的方針，以扼制效益下滑、確保扭虧為盈為目標，謀求企業(yè)長遠發(fā)展之計，啟動了“止血、輸血、造血”工程、“啟航”工程和“110”工程。

找差距——“止血”工程遏住“肥水流外田”

公司領導班子從更新理念入手，狠抓員工的思想意識轉變；用“學習、創(chuàng)新、抗爭、自強”的企業(yè)精神和“獅子和羚羊賽跑”的生存理念，引領輿論、導向共識、凝聚人心。

企業(yè)重組后要讓兩種企業(yè)文化相互融合，就必須更新觀念。他們把當時的企業(yè)喻為危重的病人，要保全生命，必須實施手術止血，即堵住管理上的漏洞；要愈合傷口必須進行輸血，即更新理念、創(chuàng)新機制；要恢復健康活力，自身必須造血，即發(fā)揮管理效能。“止血、輸血、造血”工程就是在這樣的背景下全面展開了。而這之中，“止血”是關鍵。

為了“止血”，公司發(fā)動員工積極查找造成企業(yè)資金浪費、資源流失等管理方面存在的漏洞共21項。黨委在這項工作中，始終將工作重點放在抓“人”上，將每項“漏洞”進行認真的分解和分析，并通過各種宣傳手段講解給員工，使員工進一步認識到“企業(yè)是每位員工賴以生存的家園，每一分的浪費都是自身的損失”；同時，號召全體員工在各自的崗位上要“齊心合力找差距，一分一厘算成本，爭分奪秒堵漏洞，一點一滴降消耗。”與此同時，公司還加大對供應商的整頓，積極完善采購體系建設，向供應商推行“采購的是供應商的能力”的理念，使供應商的質量保證能力和供貨能力得以大幅度提高。通過開展堵塞“21項漏洞”活動，員工真正樹立了“時不待我”的危機意識，增強了主人翁意識和責任感，當年僅采購成本一項就降低了6個億。

在“止血”的同時，企業(yè)不斷建立和完善各種機制和體制，使不斷惡化的財務狀況得到有效扼制。企業(yè)在重組后5個月就實現(xiàn)了當月“現(xiàn)金流正值”的可喜成效，資金進入良性循環(huán)。

建體系——“啟航”工程辟開惡浪奔向前

昔日的天津夏利公司猶如一條超載前行的大船，在市場經濟的驚濤駭浪中難以航行。企業(yè)重組后必須啟動“啟航”工程。而如何啟航？“沒有規(guī)矩，不成方圓”，對管理開刀，實施流程再造，進一步規(guī)范企業(yè)基礎管理，這是啟航的重要環(huán)節(jié)。

從理順管理層入手，在“秩序、體制、機制”三個方面進行突破性調整。公司對原臃腫龐大的機構進行了大膽改革，實現(xiàn)管理層的扁平化；將原汽車制造分公司與股份公司合并，理順股份公司與下屬零部件單位的管理關系；成立了十部一室，建立了兩個轎車分廠；重新切分了職能部室的職責；調整了高級經理分工，壓縮了基層分廠的管理層，再造了各項工作的管理流程。緊鑼密鼓的改革碰撞出了新的思想火花，但同時也折射出了磨合中的逆光。

黨委為了統(tǒng)一全體員工思想，以基層黨支部為依托，全方位開展思想工作。借助基層黨支部書記均為行政一把手的工作優(yōu)勢，通過組織員工到重點企業(yè)參觀學習、組織培訓，層層配置科學規(guī)范的管理思想理念，形成“人人學管理、個個講規(guī)范、崗崗有流程”的管理體系。“流程再造”使企業(yè)各項工作有序開展，大大提高了工作效率，提升了生產管理系統(tǒng)的工作質量。

科學的用人機制是企業(yè)走向振興的關鍵。公司從公開競聘上崗入手，重新定崗、定員、定編；在分配體制上將原來的“崗位技能工資制”改為“崗位貢獻工資制”，薪酬向產品規(guī)劃、采購、營銷管理人員傾斜，工資收入與崗位重要度成正比，真正實現(xiàn)了企業(yè)收入看效益、個人收入憑貢獻的合理分配機制。通過改革定編，使公司管理人員減少10％，二、三線人員減少8％，企業(yè)人員結構趨于合理。

用人靠激勵，它除了物質鼓勵以外，更重要的還離不開精神激勵。傳播先進的企業(yè)文化，則成為主要形式與手段。黨委始終將凝練企業(yè)文化、提升企業(yè)形象作為重要工作內容。在全體員工中牢牢樹立“第一汽車，第一伙伴”的企業(yè)價值觀；“觀念是生產力，觀念是競爭力”的企業(yè)哲學；同時，還通過技能比武、崗位練兵、勞動競賽等各種有效活動，鞏固“三講一樹”成果，讓“弘揚正氣、典型引路”的系列活動激發(fā)員工工作熱情和積極性，群策群力地為實現(xiàn)“讓中國每個家庭都擁有自己汽車”的一汽產業(yè)夢想作貢獻。

促發(fā)展——“110”工程提升企業(yè)競爭力

思想資源應如何科學配置才能使員工推動企業(yè)飛速發(fā)展?黨委提出了“企業(yè)在快跑，員工要跟上”的號召；同時，充分發(fā)揮企業(yè)報、廣播電視、宣傳櫥窗等宣傳媒體的輿論導向作用，將企業(yè)營銷網絡建設、組織均衡生產、降低成本、研發(fā)新品等方面的內容，做為企業(yè)宣傳工作的重點，在員工中廣泛宣傳。

學習豐田管理經驗，推行TPS改善各項工作。總經理許憲平提出了“110”工程，即實施“一分錢，一秒鐘、零缺陷”工程。黨委圍繞經濟目標抓落實，努力使員工在各個崗位上做到“降低成本從1分錢做起，提高效率從1秒鐘做起，追求工作質量和產品質量0缺陷”，打造“用最經濟的手段生產高品質經濟型轎車”的企業(yè)核心競爭力。

公司加強營銷網絡資源建設，在多次科學調整夏利系列和NBC系列市場銷售價格后，鞏固、拓展了原有產品的市場份額。在去年5月份推出A系列夏利轎車，并產生供不應求效應的基礎上，今年3月份又全新推出高配置的威樂轎車，同樣引起了消費者的積極響應，市場效果良好。為了提高科技研發(fā)能力，滿足消費者需求，公司在推出A系列夏利轎車的基礎上，積極推進夏利、NBCⅡ局部改造，最大限度地提高產品技術含量。此外，公司新開發(fā)的B系列夏利轎車也將在近期面市。對應市場平準化生產，公司推行豐田生產方式，以市場為導向，以信息化帶動生產管理現(xiàn)代化，營建了供、產、銷密切協(xié)調的市場信息網絡，保證三者之間的快速銜接。在對品種、顏色、數(shù)量、配置、期限等因素統(tǒng)籌計劃的前提下，制定的平準化生產計劃，進一步改善了生產秩序。

全力打造精品轎車，體現(xiàn)“管產量也要管質量”的一體化管理思想，黨委通過理念灌輸、參觀學習、技能培訓等途徑，在員工中牢固樹立“用戶第一”理念，將生產單位一把手作為產品質量第一責任人，深入貫徹“用戶為本”的大質量觀，全員開展挑戰(zhàn)“零缺陷”為主題的質量月活動，弘揚“永求第一”的企業(yè)宗旨，實現(xiàn)“以第一的質量造名牌汽車，把第一的服務送廣大用戶”的行為準則，大大提升了企業(yè)的核心競爭能力。

扎扎實實的“110”工程，讓員工在現(xiàn)實的發(fā)展中看到了企業(yè)未來的希望，增強了取勝未來的堅定信心。在這種情況下，公司黨委領導并沒有停步不前，清晰地看到要在轎車市場占有一席之地，還必須克服現(xiàn)實中的諸多困難，還必須讓員工具備更高的素質。目前公司已就2004至2008年的遠景規(guī)劃作出了明確部署，在靠發(fā)展育人、靠政策養(yǎng)人、靠制度管人的工作方針中，在“人、車、社會和諧發(fā)展”的企業(yè)理念中，在實現(xiàn)規(guī)模百萬化、管理數(shù)字化、經營國際化的進程中，將進一步優(yōu)化員工的思想資源配置，引領全體員工向著打造“一汽集團經濟型轎車生產基地”的目標闊步前進。