泰豪文化撐起泰豪模式

黃代放

文化是企業之魂，是企業持續、穩定、快速發展的原動力。一個企業從小做大，需要不斷的運行機制創新和治理結構調整。企業要成為“長壽”企業，就必須要充分利用企業文化這只無形的手。通過企業文化建設，形成員工共同認同的價值觀和經營理念，以推動企業不斷向更高的目標發展。江西泰豪科技集團有限公司于1988年以2萬元起家，在清華大學江西校友會的支持下，逐漸發展成為江西省首家上市民營企業和高科技行業龍頭企業，并被江西省省委書記孟建柱譽為“泰豪模式”，泰豪的成功也正在于構建了獨特的泰豪文化，支撐著企業不斷地成長。

“承擔責任實現”的文化戰略定位

泰豪文化是基于“承擔責任實現”為核心價值觀建立的，主要包括以下三個層面：

第一個層面是站在企業精神層面上，從務虛的角度提出“自強不息，厚德載物”。這是清華大學的校訓，也是泰豪文化的精髓，它強調的是每一個員工都要“以良好的職業道德，實現所承擔的職業責任。”

第二個層面是站在操作層面上，從務實的角度提出“服務、創新、規范、理解”的經營理念，即通過服務，樹立企業品牌形象；通過創新，造就企業發展機會；通過規范，完善企業運行機制；通過理解建立企業良好文化。

在泰豪人看來，“服務”是一種特殊價值，是企業一切活動的出發點和歸宿。優質的服務帶來的是長期的信任和長期的回報，良好的服務形象是企業最有價值的無形資產。泰豪人強調的服務行為及服務意識不僅表現在泰豪與社會，泰豪與用戶之間，也表現在企業內部各部門之間。通過服務體現價值，通過價值提升責任，通過承擔責任，更好地提供服務。

第三個層面是從價值觀念上，提出“個人的成功在于承擔責任的實現，人生的價值在于不斷地承擔責任”。泰豪文化的核心是圍繞責任的實現來體現，實際上這種責任包含了泰豪對社會的承諾，泰豪要成為一個優秀的企業，就必須體現存在的價值，要讓企業本身以及每一個員工都能很好地承擔社會、企業、家庭所賦予的責任。

強調執行力的“人本”文化

正如《基業長青》中所說“沒有任何理念內容和成為高瞻遠矚公司息息相關。理念的真實性、連續一貫性、符合理念的程度要比理念的內容重要。”所以，核心價值觀看重的是企業員工是否認同，而不是外界的贊美。在文化建設方面，泰豪注重以“人本”為發展點的執行，從根本上改變員工的職業觀。

在公司制度安排上，泰豪有“四點認識”：

對人性的認識：存在私欲。

“關于個人問題的相互關系意識既不會是‘愛的原則或‘自我犧牲精神，也不會是利己主義。”我們既不能奢望完全奉獻的善舉行為，也不能杜絕損人利己的惡的表現。

對私欲的認識：需要規范。

“人類社會的進步是基于對人私欲的規范，企業的發展是基于對員工私欲的規范。”規范得好，人的主觀能動性就會向積極的方面發揮；反之，則向消極的方面發揮。

對規范的認識：提高發現可能性。

“人在犯規時，首先想到的是被發現的可能性有多大，而不是發現后處罰的結果。”因此，我們在制度安排上，尤其是程序的建設中就是要使被發現的可能性最大。

“職業行為透明是預防職務犯罪最有效的手段。”職業行為透明使發現職務犯罪的可能性大大提高。為此公司實施了BMA管理體系，即以OEC為基礎，輔以相應的月／周工作計劃總結與考核辦法和制度作為支撐，建立“基礎管理臺帳”(BMA)使公司每項工作流程化，并完全透明，每位員工對信息所需都能充分掌握并使自己透明化，在這樣一種通暢、透明的工作環境里，每個人都能做出正確的判斷和決策，從而提高企業運營效率。

對成功的認識：承擔責任實現。

“個人的成功在于承擔責任的實現，人生的價值在于不斷地承擔責任。”“承擔責任實現”是泰豪的核心價值觀。泰豪注重授權管理的承擔責任實現。企業允許員工犯錯誤，但不允許不負責任。

誠信的授權與監督機制

市場經濟實際上就是以契約為基礎的信用經濟，即任何人、任何企業都必須按照契約辦事，形成誠信理念。“民無信不立，商無信不富”，誠信是個人立身之根，企業的生存之本，信用缺失的企業可能會誆取一時的利益，但最終會自釀苦果。企業誠信包括企業對社會的誠信和企業對內部員工的誠信，前者依賴企業守信的經營活動來提升，后者充分體現在企業的管理行為中。在這方面，泰豪提出了：“學會與他人共同做大、學會與他人共同分享、學會用規則保障各方權益，注重契約關系下的誠信建設。”

公司按現代企業管理制度，從“人本”出發，設計了一套由授權部門、監管部門、經營部門構成的獨特管理體系。授權部門是公司最高權力機構即股東會或董事會，它審定企業的設立、變更和終止、利益分配、經營戰略、總經理人選及其他重大事項作出決策；監管部門包括監事會和財務、審計、人事等職能部門，其行為方式是以服務為主的監督，決策形式為審議制，即對企業行為符合或不符合規則，各種事情從形式和實質二方面作出判斷；經營部門是各產品線發展部門，負責實現授權部門審定的經營目標，其決策形式為正職負責制，部門副職由正職提名并組成管理團隊。

公司在授權管理中始終強調：職業資格化的充分用人權，效率優先的利益分配權，保值增值的資產處置權。在授權的方式上多采取“柔性授權”，而極少采取“剛性授權”，以便給各經營部門發揮創造力的廣闊空間。但是，充分的授權必須要有監督作后盾，沒有監督的放權是極其危險的，為此，公司明確提出了管理人員“在位要受控”的兩點原則：一是管理人員主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是公司要建立監控體系，監控工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；監控財務，避免違法違紀。各經營部門責任人在接受公司授權后，應在遵循企業最大受益原則和最小損失原則前提下，在權限范圍內順勢而為，行使最大決策權力，但在不需要用足權限時絕不用足權限，對下級強調：“在權限范圍內的事務，該干沒干是失職行為，請示而為是無能表現。”對上級強調：“上級將權力授下去后，其工作內容是服務、協調、監督和超越授權權限事務的決策。”

對環境認識的發展文化

戰略目標是企業在較長時期內開展各項活動的行動指南，它要確定的是企業未來的發展方向。中國目前的經濟環境是計劃經濟向市場經濟轉換的轉型經濟。舊的計劃經濟秩序被打破，新的市場經濟秩序尚未完善，也即社會經濟從無序走向有序、從不規范到規范過程中，只有清楚認識環境，并使環境成本降低，把企業目標與社會環境和社會發展融為一體，才能最終實現企業的發展。為此，泰豪基于對社會環境的認識，確定了階段性的目標定位，并在實際工作中努力實踐。

泰豪自1988年創立以來，一直圍繞“信息技術應用”的發展方向，努力追求階段性目標的實現。1988年泰豪創立時確立了“用五年時間成為江西最有影響的IT企業”的發展目標，到1993年泰豪將這一目標提升為“在江西建立現代化IT產品工業園”，到1996年泰豪又將發展目標提升為“走技術加資本發展之路，使泰豪成為高科技上市公司”，并在1998年明確“努力成為中國智能建筑電氣產業最有影響企業之一，引領這一行業發展。”現在的泰豪已成為中國軟件百強企業，并在南昌高新開發區建成了具有國際水準的現代化工業園。泰豪以其文化成功地改造江西三波電機總廠后，于2002年7月作為江西首家民營高科技企業上市。泰豪在智能建筑電氣產業領域已成功承辦了“第三屆中國智能建筑技術交流會”；成功完成了“海南博螯亞洲論壇智能化工程”和“中國有色大廈智能化工程”。“堅持發展方向，不斷提升目標，實現承擔責任”踐行了泰豪人的價值觀念：承擔責任實現。

良好的組織文化，將有效支撐戰略的執行。在文化建設方面，公司重視在日常工作中通過行為向員工滲透企業的核心價值觀，將公司的理念、使命貫穿于管理的各個方面，以此指明方向和激勵員工，將企業文化工作從細微處入手，把企業文化工作落在實處。今后公司將繼續弘揚泰豪文化，努力實現“引領國內行業發展，實現產品國際化”的階段性目標，做“中國泰豪、世界泰豪”。