依靠技術進步　創建服務品牌

上海汽車工業銷售總公司

2000年8月，重組后的上汽銷售從汽車營銷為主業的經營模式中走了出來。面對企業的重大轉折，適逢上汽集團實施“四大工程”的戰役全面打響，“滿足用戶需求”始終是上汽銷售不懈努力的方向。我們以發展汽車服務貿易的市場定位，勾畫了企業發展戰略和管理規劃。三年來，我們緊緊依靠技術進步，不斷深化和發展“用戶滿意工程”，努力創建上汽銷售的服務品牌，使企業得到了快速的發展。我們的做法和體會是：

服務型企業滿足用戶需求關鍵靠品牌的創建

生產制造型企業的競爭力主要靠產品品牌，服務型企業的競爭力主要靠服務品牌。隨著中國入世以后汽車服務貿易的不斷開放，品牌化服務更趨重要。上汽銷售作為從事汽車服務貿易的企業、連接上海汽車產業鏈的重要紐帶和上汽集團實施汽車服務貿易的戰略平臺，我們深感創建服務品牌的責任重大，因為有品牌的服務，才是真正有競爭力的服務。為此，我們提出了創建服務品牌的戰略。

在目標上，確立了四個層次的服務發展戰略目標，即：企業員工滿意、形成核心競爭力、為用戶創造價值以及實現社會認同的四個遞進的階段，針對四個階段制定服務戰略目標。

在理念上，確立服務就是產品，服務必須創建品牌的觀念，通過品牌的創建，努力尋找為用戶創造價值的有效方法。不僅要做到“用戶滿意”、更要做到“超越用戶的期望”，實現“用戶驚喜”，實現上汽銷售與用戶的共同成長。

在手段上，建立科學、系統的用戶滿意評價體系，依靠技術領先，提升服務水準，保證在每個環節使用戶得到滿意，最終實現社會認同，創建上汽銷售具有市場競爭力的服務品牌，真正為用戶創造價值。

創建服務品牌是一個過程，必須持之以恒。我們在實踐中取得了初步效果，滿足了用戶對我們的期望。如：重組初期的整車物流質損率平均在20%左右；2001年底，質損率已控制在4-5%；2003年，特別是通過“兩個確保”立功競賽和“三上一下”主題活動，上海大眾和上海通用質損率分別控制在2．2％和1．8％。由于服務品牌效應，安盛船務連續開辟了6條南北航線，并奪得寶馬品牌車80％水上運輸業務；去年7月，安吉天地全面替代了上海通用原來的整車物流管理供應商——全球5大物流企業之一的美國總統輪船公司，以國際領先的技術和趕超一流的創新精神，贏得了未來五年2．5億元的市場份額。

服務品牌的創建關鍵靠技術進步

生產制造型企業品牌塑造的靈魂是技術創新，服務型企業品牌創建的關鍵同樣離不開技術進步。因此，在籌劃企業新一輪發展戰略和管理規劃中，我們的指導思想是：以用戶為中心，把握技術創新的方向，促進技術與服務的結合，為做大做強汽車服務產業奠定牢固的物質基礎。公司下屬的安吉天地汽車物流有限公司，主要定位于汽車、零部件物流以及相關策劃、咨詢、管理等方面；作為一家專業化運作、能為客戶提供一體化、技術化、網絡化的第三方物流供應商，信息技術的開發和運用顯得十分重要。我們把信息系統的建立作為技術創新的突破口，在不到三年的時間內，累計投入1700多萬元，基本建成了以多方多客戶中央調度系統為核心的客戶服務系統，在有效提高用戶滿意度的同時，不斷提升了服務品牌的形象。

通過對物流方案的不斷優化，使上海通用整車的物流周期從2002年的6.7天縮短到2003年的6.2天，使上海通用10萬輛物流周轉能級的整車儲運中心成功地分撥了20萬輛的流量，為上海通用延緩場地建設資金4000萬元，同時為上海通用及其全國經銷商累計節約庫存周轉資金110億元；通過配送方案的優化，安吉天地建立了上海通用金橋基地與煙臺基地的運輸對流系統，使上海——山東線路的車輛滿載率從原來的56％提高到76％。根據上海通用的戰略規劃，與上海通用同步完成了生產、銷售、物流全面集成的SAP(系統分析與程序開發)信息系統的切換，使上海通用成為國內唯一具備整車生產、銷售、物流三大信息系統全面集成和實時交換能力的汽車生產企業。

我們的安吉租賃開發利用了汽車租賃行業專用的MIS(汽車租賃信息管理)系統，應用IT技術進行業務管理，在MIS系統的支持下，順利突破了管理瓶頸，車隊規模從400輛發展到目前的1100輛。近年來，MIS系統以提高客戶滿意度為主要目標，又進行了持續改進。在安吉租賃和Avis合資后，業務范圍從區域性經營向全國的網絡化經營轉變。在新的IT規劃中，更加突出了以人為本的理念，實施了基于整個上汽銷售服務板塊的CRM(客戶關系管理)系統，運用成熟的“客戶關系管理”指導服務工作并實現與汽車銷售等業務的互動。技術進步有力支撐了服務品牌的創建。近年來，上汽銷售及下屬安吉天地、名流銷售等公司分別獲得“上海市用戶滿意服務企業”，上海大眾、上海通用“最佳供應商”等稱號。我們的主要客戶除了上海大眾、上海通用外，還和一汽、二汽等國內28家汽車生產廠商保持了穩定的業務往來。

服務技術的培育關鍵靠隊伍建設

科學技術是第一生產力，服務技術同樣也是提高服務型企業生產力的根本因素，而提高服務技術的關鍵在人。重組之初的上汽銷售人力資源面臨的問題：一是基礎較弱，“三多一少”(年齡大的多、文化水平和技術等級低的多、專業服務人員少)，成了制約上汽銷售發展的“瓶頸”；二是情況復雜：呈現“點多”(全國設有50多個倉儲中心、辦事處、銷售和租賃網點)、“面廣”(服務領域涉及汽車物流、汽車銷售、汽車服務等)、“線長”(汽車物流輻射全國2400多條運輸線路)、流動性大(正式工：勞務工=500∶5000，人員來自全國26個省市)的狀況，很難適應企業快速發展的需要。對此，我們把人力資源作為企業發展的戰略，采取積極的措施，努力使員工隊伍的素質適應企業做大做強服務貿易的需要。

一是制定《上汽銷售人力資源戰略規劃》，實施人力資源管理體系，著力人力資源的開發和培養。通過招聘、引進、掛職鍛煉、出國培訓，實現人才優化，三年來，共引進本科以上學歷的員工220名，其中博士生4名，碩士生26名。

二是建立激勵機制，推行績效管理，創新考核辦法，促進人才成長。三年來，我們建立了干部能力評價標準和專家評價體系，引進和培養的人才擔任二級經理以上的有57名，占現有二級經理以上人數的63%，為企業實施服務品牌戰略提供了有力的人力資源保障。

三是加大培訓力度，著力提高員工隊伍的整體素質。公司堅持了“40+4”培訓制度，采取“走出去、請進來”的方法，三年來累計投入700萬元，實施培訓50213課時，培訓費用每年以高于50%的比例遞增，有效地提高了員工的文化水平和業務技能。目前以“兩高兩低”(學歷高、素質高、平均年齡低、人員流動率低)的初步成效替代了重組初期的“三多一少”狀況。據統計，公司現有在編員工中，具有大學以上文化程度的占55%（大專以上79％)，黨員占45%，平均年齡為25歲，基本實現了人員結構優化的前期目標。

四是堅持用服務文化的理念引導員工，確立并開展了以“五心”為核心的服務文化建設，員工的服務意識得到了增強。例如：安吉物流公司在接到廣州用戶關于車輛有瀝青斑點的投訴以后，為尋找污染源，連續奮戰三天三夜，總計行程18000公里，并迅速制定改進方案，杜絕了類似投訴的發生。

2004年，我們計劃推行以“品牌戰略”為核心的“六大”戰略以及與此相應的“六大”體系建設。這不僅是實現企業可持續發展的需要，也是不斷深化和發展“用戶滿意工程”的需要，更是做大做強汽車服務貿易的需要。創建服務品牌是一個綜合性的系統工程，盡管我們已經做了一些前期性的工作，但是“滿意只是起點，服務沒有終點”。依靠技術進步，打造服務品牌是我們不懈的追求。我們將以“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越”的決心和信心，爭取為實現集團“三大戰略目標”作出新的貢獻。