以用戶需求為中心　創造最大化價值

楊小川

把重點放在用戶身上，最大限度地增加股東、用戶、供應商、員工、社會的價值，努力把公司變成一個價值驅動的企業，這是寶鋼股份公司一直孜孜以求的基本目標。

圍繞著用戶需求，寶鋼股份公司重點做了這樣三項工作：

第一，推進企業系統創新(ESI)。在市場和現場之中，理清和再造公司的核心業務流程，構筑信息平臺，使企業組織扁平化，創建一個快速響應、充滿活力的組織體系，這就是公司系統最大的創新。2001年以優化、再造各項業務流程為突破口，大力推進ESI系統創新工程。根據ESI工程的設計方針、系統目標及推進計劃，2001年完成了產銷業務流程整合優化方案，對產銷管理等業務及相應的機構和職能進行了調整。按照精簡高效、減少層次的原則設置了機構、配備了人員，并著手劃清工作界面，理順業務接口，規范工作流程，保證了工作的連續性和穩定性，確保了工作的平穩過渡。產銷業務流程再造后，不僅公司現場對市場的反應速度更敏捷，生產的產品能不斷滿足用戶的需求，而且為2002年進一步深入進行科技創新、戰略管理和采購管理等業務流程再造打下了良好的基礎。2002年ESI系統創新工程實現了重點突破。2002年6月，流程再造工作的重點——敏捷制造項目和產品設計系統二次開發R22系統啟動，從新流程、新系統的運作來看，整體流程的響應速度加快近50％，使得“前臺迅速響應”成為寶鋼股份公司用戶服務的又一特色；主作業線物流和信息流傳遞節奏加快，2002年按周交貨綜合實施率達到28．2％。其中高線31．4％、熱軋39％、冷軋20％；海外網上遠程訂貨系統實施后，從用戶合同詢單接洽到合同下發處理周期，由過去的5-7天縮短為2-3天。2003年ESI系統創新工程由重點突破轉入全面推進，產銷流程ESI核心系統陸續上線投運，加快了對市場和用戶的響應速度；采購管理系統完成了三大標準流程的制訂，并按照策略性采購、物料代碼的整合規范、采購IT建設三大主線分步推進和實施；人力資源管理系統完成了人力資源業務和機構調整并正式運行，確立了崗位分析與素質模型等五個方面的整合內容，對流程再造方案正在分步實施；財務管理系統也完成了業務和機構調整并正式運行。

第二，提高用戶服務的技術含量和響應速度。為了提高用戶服務的技術含量和響應速度，公司通過四種途徑加以解決：一是通過技術營銷，去挖掘市場、引導市場。請了一些專家對寶鋼股公司現在或潛在的用戶進行了前瞻性的研究，引導用戶使用寶鋼股份公司的產品；二是借助“先期介入”的方式，對用戶使用技術進行研究，使用戶與寶鋼股份公司形成穩定的供應鏈，達到“雙贏”目標；三是加強售中服務，幫助用戶正確、有效地使用寶鋼股份公司的產品；四是加強售后服務，跟蹤、了解用戶的需求，通過不斷改善服務滿足用戶的需要。2001年公司推出了《產品質量整改措施反饋給直供用戶管理辦法》，對質量、計量、運輸、銷售各部門服務用戶的界面和流程進行了明確，在寶鋼股份公司10個產銷研一體化小組設立了由技術專家領銜的技術代表，及時解決了產銷研各環節中的技術問題。公司先后與上海大眾簽訂了“寶鋼技術中心-上海大眾長期緊密型技術合作推進計劃”，并共同開發汽車板數據庫；與安汽奇瑞共同開發激光拼焊板應用研究、減震板應用研究等，使寶鋼股份公司為用戶服務的技術含量得到明顯提升。為了方便用戶能夠快捷查詢訂貨及跟蹤合同執行信息，公司建立了“寶鋼在線”信息查詢、交流系統，目前已有上海大眾、一汽大眾、重慶長安、格力空調、美菱電器、江鈴汽車等120余家寶鋼重點用戶上線，反應良好。2002年公司對18家戰略用戶實現動態監控，加快反應速度，加強并完善用戶走訪制度。協助戰略用戶進行庫存管理，加快庫存周轉速度，成為戰略用戶的戰略供應商，重點提升戰略用戶的信息化建設。為適應環境變化，滿足用戶要求，寶鋼股份公司以“按周交貨”倒排節點環環確認，并通過完善9672實時動態跟蹤功能，加快了工序之間的生產、物流和信息傳遞節奏。線材產品經先期試點，率先實現按周交貨。寶鋼股份公司下面一些兩級廠部也不斷提高響應速度，比如，冷軋廠由生產技術室產品主管牽頭，負責各品種的用戶服務和質量改進以及新產品開發，從體制上保證了用戶服務水平和技術含量；落實服務人員的責任制，提高用戶服務的技術含量，建立了快速反應機制，把滿意度提高、異議減少與服務人員的業績掛鉤；利用公司“用戶信息管理系統”，加速用戶信息的流轉并實現全面共享，對用戶提出需求及時反饋；加大售中、售前服務力度，做好售后服務，解決用戶質量問題和非產品質量問題。另外公司對重點質量項目進行立項攻關，進一步加強了用戶反映的重點質量問題的攻關管理，對23項公司重點項目立項攻關，取得了較好效果。2003年用戶滿意度由2002年的89．16％上升為90．97％，忠誠度由70.63％上升至73.49％。

第三，實施六西格瑪精益運營。如何在現場解決好產品實物質量的不穩定性這個久攻不下的一系統問題，公司采取了試點的方法，因為試點本身就是一種推廣。2002年3月，在有成功實踐精益生產的麥肯錫公司專家的指導下，為期1個月的熱軋精益生產診斷工作如期展開。通過1個月的診斷，發現了在交貨表現、產能利用和產品質量等方面有巨大的改進機會，這些機會可以帶來很大的財務收益，即15-18個月可以實現年度化效益2億元，2-3年內可以實現年度化效益4．3億元。這個結論不但讓全體熱軋人動心，更讓公司決策層堅定了推行精益生產的決心。2002年7月，熱軋廠精益生產第二階段的試點工作全面展開。通過二個多月的努力，熱軋在8月份已經實現了7200萬元的年度效益，而更為可喜的是培養了一支講創新、講團隊、講卓越的員工隊伍。通過單分換模(SMED)、目視管理、團隊工作法、頭腦風暴法、系統解決問題的六步法、用圖表數據說法等精益生產工具，熱軋的現場管理上了一個臺階。精益生產確立目標的依據是歷史上三個月最良水平值的移動平均、歷史上單月最好的水平、行業典范及技術極限，通過這些數據的羅列，使你一下就找到了自身的巨大差距，激發起追求卓越的無窮動力。在挖掘潛力方面，不是定性的拍腦袋，而是利用攝像機、秒表，經動作紀錄進行分解、分析，從而找出其中的浪費，使你在事實面前無法逃避，相反逼著你去想辦法消除這些浪費。在解決問題的方法上堅持系統解決問題的六步法：發現問題確定目標—用決策樹分析問題的根本原因—尋求解決方法—制定行動計劃—實施行動計劃并評估—標準化及嚴格執行。這六步形成閉環并不斷滾動，同時在系統中特別強調統計技術應用和團隊工作法，使各項工作得以改進，走向卓越。以熱軋檢修中行車吊鉤掛鋼絲繩為例，通過方法優化每次掛鋼絲繩節約6秒，在每次檢修中有500-600次這樣的動作，僅這6秒鐘的節約可以產生每月60萬的巨大效益。2004年在2003年62個六西格瑪精益運營項目的基礎上，公司又提出了“實施6西格瑪項目100個”的目標，在現場基本形成有寶鋼股份特色的行之有效的6西格瑪精益運營綜合管理體系。

在以用戶需求為中心、不斷追求價值最大化的實際工作中，寶鋼股份公司不但關注目前的收入和未來現金流量折現，而且更關注影響公司發展的一些難以量化的因素，比如公司的靈活性、員工的技能和敬業精神、開發新產品和新技術的能力。公司生產經營的一切工作都是以股東、用戶、供應商、員工、社會等各方面利益相關者的滿意程度為衡量標準。通過良好的經營業績和穩定的股利分配政策來滿足股東的需求，為股東創造價值；通過鋼鐵精品的生產和一流的服務來滿足用戶超值的期望，與用戶共同創造價值，實現雙贏；通過不斷地改革，持續提高員工的滿意度，為每一位員工提供自我實現的平臺，不斷激發員工潛能，使員工和企業成為一個緊密的命運共同體；以為社會造福為己任，合理地利用資源，倡導綠色工業，為社會進步和社會文明作出貢獻。正因為如此，寶鋼股份才取得一些成績。2002年公司的平均交貨周期縮短到28．4天，比2001年的平均周期壓縮了4．5天；按周交貨用戶覆蓋面逐步擴大，16家戰略用戶中，有13家實施了按周交貨。2002年國內異議處理周期已縮短至10天以下、海外異議處理周期縮短至23天以下。