知己知彼，建設(shè)新韓企

摘要：文化的差異和沖擊,使韓國(guó)在華投資的企業(yè)在管理中遇到了一些問(wèn)題。本文以兩國(guó)企業(yè)文化差異為著眼點(diǎn)，在如何軟化沖突、汲長(zhǎng)補(bǔ)短，建設(shè)一個(gè)符合雙方價(jià)值理念的先進(jìn)企業(yè)文化和管理模式方面作初步的探討，以期對(duì)中韓雙方管理者的管理實(shí)踐略有裨益。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化，韓企，管理

上個(gè)世紀(jì)末的亞洲金融危機(jī)中，全民捐金的義舉讓全世界看到了韓國(guó)人獨(dú)特的民族力量。隨著韓國(guó)文化的滲入，許多人經(jīng)歷著“韓流”；同時(shí)有越來(lái)越多的韓國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)投資。韓國(guó)資本主義的發(fā)展、社會(huì)內(nèi)部勞動(dòng)力成本的上升及勞資糾紛的惡化對(duì)各企業(yè)形成很大的壓力。而中國(guó)地域遼闊，生產(chǎn)資料和勞動(dòng)力資源豐富，逐步成為全球的工業(yè)中心；同時(shí)存在著多層次的消費(fèi)群體，具有龐大的銷售市場(chǎng)，這是韓國(guó)各大中小企業(yè)選擇進(jìn)入中國(guó)的主要原因。于是“外企”的概念中出現(xiàn)了“韓企”。在以下討論中所涉及的韓企概念，為在中國(guó)投資的中韓合資、中韓合作和韓國(guó)獨(dú)資企業(yè)。這些企業(yè)是在中國(guó)境內(nèi)的法人，其生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)離不開(kāi)中國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化環(huán)境，企業(yè)中的勞動(dòng)者既有韓國(guó)人又有中國(guó)人，企業(yè)的各項(xiàng)管理活動(dòng)獨(dú)具特色。

韓國(guó)投資者帶來(lái)了資金、技術(shù)，同時(shí)也帶來(lái)了以其民族文化為基礎(chǔ)的獨(dú)特的管理模式和企業(yè)文化。韓國(guó)對(duì)華投資的企業(yè)中逐漸顯露出了許多特點(diǎn)和問(wèn)題：韓國(guó)人覺(jué)得中國(guó)人沒(méi)有責(zé)任感、消極被動(dòng)、不努力、逃避責(zé)任；中國(guó)人覺(jué)得韓國(guó)人刻薄、只知拼命、不近人情；雙方溝通困難，意見(jiàn)難以達(dá)成一致；而員工流動(dòng)率也一直居高不下，人心浮動(dòng)……。

在此我們不對(duì)其歷史文化淵源做深入研究，而只就其與公司治理休戚相關(guān)的文化特征做探討，從企業(yè)文化的角度分析韓國(guó)企業(yè)和合資企業(yè)的管理模式，期望能借此提高企業(yè)管理者跨文化管理的能力。

企業(yè)文化根植于民族文化，對(duì)儒家文化的推崇，使韓國(guó)早在李朝時(shí)代就形成了儒學(xué)化體制。作為儒學(xué)核心的孝、仁、忠、義被提升到了道德倫理的最高地位。忠孝意味著對(duì)父權(quán)的絕對(duì)服從和忠誠(chéng)，并把其視為天地間的絕對(duì)義務(wù)。儒學(xué)的強(qiáng)大影響力使公司這一機(jī)構(gòu)也被家族化、宗法化，并被納入既定的禮治秩序的軌道，從屬于禮治文化。因此這種在韓國(guó)文化中相當(dāng)重要的倫理觀念在公司文化中也有著強(qiáng)烈的體現(xiàn)。

等級(jí)制度

對(duì)韓國(guó)企業(yè)制度有所了解的人都知道，無(wú)論公司大小，在組織結(jié)構(gòu)之外，每個(gè)職員都有自己的獨(dú)立于崗位的職級(jí)身份。嚴(yán)格而明確的職級(jí)差別意味著你在公司地位金字塔中的位置，從而明確了人際關(guān)系和交往方式。韓國(guó)企業(yè)的管理模式堪稱官僚制的典范，表象的畢恭畢敬與俯首帖耳，反映了人們對(duì)等級(jí)差別的認(rèn)同和遵守。

決策方式

決策一般來(lái)自高層，而且通常會(huì)貫徹?zé)o阻。對(duì)等級(jí)差別的認(rèn)同，使上級(jí)對(duì)下級(jí)有了更多的權(quán)威性，同時(shí)促成了權(quán)力的高度集中。在這里下屬需要做的是如何執(zhí)行來(lái)自上層的命令，而不是對(duì)命令質(zhì)疑。也許有時(shí)需要為了達(dá)成目標(biāo)而制定相應(yīng)的方案?jìng)鬟_(dá)給你的下屬，那也一定是圍繞著來(lái)自上層的決策。

上傳下達(dá)的決策方式?jīng)Q定了成員們以執(zhí)行為核心的工作方式。雖然每個(gè)企業(yè)都聲稱倡導(dǎo)創(chuàng)造、革新，但韓企的文化看重的往往是組織的生產(chǎn)力，而并不鼓勵(lì)個(gè)人能力和績(jī)效的突出。事實(shí)上，在宣揚(yáng)Team work的氛圍中，甚至?xí)室庀魅鮽€(gè)人的影響力帶來(lái)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，以期創(chuàng)造出和睦的工作氛圍。

企業(yè)倫理

在韓國(guó)人的民族意識(shí)中，對(duì)本國(guó)地域狹小、資源匱乏有著清醒地認(rèn)識(shí)。近代又經(jīng)歷了日本的殖民統(tǒng)治，使韓國(guó)人意識(shí)到在先天不足的條件下，唯有通過(guò)付出比別人更多的努力，才能實(shí)現(xiàn)民族的獨(dú)立與振興。韓國(guó)經(jīng)濟(jì)之所以能在短短的3 0年里取得高速的發(fā)展，與其強(qiáng)烈的民族自尊心和危機(jī)意識(shí)是分不開(kāi)的。于是企業(yè)成員也形成了認(rèn)真、勤勉甚至是拼命的勞動(dòng)姿態(tài)。這種姿態(tài)不是靠制度來(lái)維系的，而是上升為意識(shí)形態(tài)的一種，成為企業(yè)倫理中強(qiáng)有力的約束力。身為企業(yè)成員，意味著生活的核心是為創(chuàng)造企業(yè)的價(jià)值，家庭及個(gè)人的訴求都讓位于公司生活。這種觀念在韓國(guó)特定的文化背景下，不僅成為企業(yè)的特征，也被全社會(huì)推崇和接受。

在這種社會(huì)背景下，企業(yè)成員往往從一而終，跳槽不是能力的象征，相反它往往代表著不忠誠(chéng)。人們通常終其一生為職位身份的升遷而奮斗，而這種升遷除了考察能力，更重要的是你對(duì)這樣的企業(yè)意識(shí)認(rèn)同到什么程度，你的勞動(dòng)姿態(tài)是否堪稱楷模。

企業(yè)成員在責(zé)任心的驅(qū)動(dòng)下也承受著巨大的壓力。韓國(guó)社會(huì)往往一人供養(yǎng)全家，這使得職場(chǎng)中的人們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢不敢有絲毫松懈，要保住飯碗，又要完成任務(wù)。所以絕大多數(shù)公司的流動(dòng)率非常之低，成員表現(xiàn)得忠誠(chéng)和盡職。也正因如此工作壓力的排遣也促成了韓國(guó)職場(chǎng)中獨(dú)特的會(huì)餐文化：每飲必醉，一醉解千愁。

與中國(guó)有著非常相似的文化底蘊(yùn)的韓國(guó)，在企業(yè)發(fā)展上比我們有長(zhǎng)足的進(jìn)步，同時(shí)有目共睹，我國(guó)的許多企業(yè)經(jīng)歷著與韓國(guó)企業(yè)相近的成長(zhǎng)道路。對(duì)韓國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)與思考，對(duì)我們管理水平的提高必定有借鑒作用。

但是任何管理理論和實(shí)踐根植于既定文化之上，文化環(huán)境與管理模式彼此適應(yīng)，特定的社會(huì)文化影響并決定了社會(huì)文化中的人的行為，文化的差別必定造成管理模式的沖擊。隨著管理現(xiàn)場(chǎng)從韓國(guó)搬到中國(guó)，沿襲既往的管理模式顯然是不明智的。正如生產(chǎn)關(guān)系要適應(yīng)生產(chǎn)力才能立于創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富一樣，管理模式必須要能將科學(xué)地配置人和各種要素，并將起納入良好的運(yùn)行機(jī)制中，才能最有效率地達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。

阿爾賓·托福勒在《第三次浪潮》指出，韓國(guó)企業(yè)雖然適合第二次浪潮即大量生產(chǎn)為中心的產(chǎn)業(yè)社會(huì) ,但在以個(gè)人的創(chuàng)意性和開(kāi)放性為基礎(chǔ)的第三次浪潮即信息化社會(huì)里 ,是不適合的。韓國(guó)企業(yè)的管理模式雖然創(chuàng)造了韓國(guó)的經(jīng)濟(jì)神話，但在社會(huì)意識(shí)形態(tài)發(fā)生劇變、經(jīng)濟(jì)全球化、知識(shí)超前共享的新世紀(jì)，其局限性正在成為發(fā)展的阻礙：嚴(yán)格的等級(jí)與人性中對(duì)自由的向往的矛盾、集權(quán)制對(duì)創(chuàng)造力的壓抑、官僚制造成的決策失效等等。

那么在兩種文化的沖擊和融會(huì)中，如何才能建設(shè)能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的科學(xué)的企業(yè)文化，創(chuàng)造“新”韓企呢？筆者認(rèn)為應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：

充分了解，各采所長(zhǎng)

“知彼知己 ,百戰(zhàn)不殆”，了解雙方文化對(duì)于在華的韓資企業(yè)要實(shí)現(xiàn)有效管理至關(guān)重要。

中國(guó)和韓國(guó)都具有忠孝、仁愛(ài)、禮儀、勤儉、吃苦耐勞、拼搏、服從家長(zhǎng)專制的特點(diǎn)。但是，二戰(zhàn)后美國(guó)的多年援助，使韓國(guó)受到一定程度的美國(guó)文化的影響。他們外向型經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和對(duì)外貿(mào)易的繁榮，也不同程度受到西方文化的影響，注重科學(xué)、時(shí)間效益觀念強(qiáng)、有強(qiáng)烈的進(jìn)取意識(shí)。

而中國(guó)經(jīng)歷了長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制、十年文革，迎來(lái)了改革開(kāi)放，人們的價(jià)值觀經(jīng)歷了前所未有的落差和迷惘。個(gè)人主人拜金主義和人們之間的冷漠相結(jié)合形成了一股文化暗流，唯利是圖、責(zé)任度外、缺乏進(jìn)取、創(chuàng)新愿望與時(shí)間觀念等，等是在人們心頭潛移默化地起作用的隱性文化。中國(guó)企業(yè)缺乏嚴(yán)格意義上的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化，核心理念尚未形成；雖然注重公關(guān)形象的運(yùn)作過(guò)程、目標(biāo)和結(jié)果，但還停留在表面建設(shè)。

但是中國(guó)企業(yè)呼喚先進(jìn)的管理文化，有抱負(fù)有責(zé)任感的企業(yè)家們迫切地需要學(xué)習(xí)管理知識(shí)。中華民族海納百川的包容特性，形成了學(xué)習(xí)一切先進(jìn)科學(xué)的心理基礎(chǔ)和強(qiáng)大能力。我們的年輕人敏銳而不迂腐，能在最短的時(shí)間內(nèi)吸取先進(jìn)文化并活用于實(shí)踐中。

了解對(duì)方文化、剖析自己，找出不同的文化特點(diǎn)，不是為了各退一步的妥協(xié)，相反是為了更好的理解、尊重對(duì)方的思維和行為，各進(jìn)一步，互取所長(zhǎng)。用勤勉敬業(yè)取代懶散不負(fù)責(zé)任；用科學(xué)代替經(jīng)驗(yàn)，用交流呼喚民主，用群體的智慧補(bǔ)充集權(quán)的缺欠。

完善制度

在同樣崇尚倫理約束的儒家文化背景下的中國(guó)和韓國(guó)企業(yè)中，都存在著“以人制代替法制”的取向。其實(shí)建立一個(gè)完善和明確的內(nèi)部制度，不僅有利于保障勞資雙方的權(quán)利，更是避免糾紛的最有力手段。

制定合資企業(yè)的規(guī)章制度，不可能照搬和沿襲，因?yàn)樗s束的是一個(gè)特殊的群體。既要嚴(yán)格遵守中國(guó)的法律法規(guī)、企業(yè)法人所在地的政策規(guī)定，還要能反映先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理制度，同時(shí)還要使雙方的文化習(xí)俗得到充分的理解和尊重。規(guī)章制度，就是具象化了的企業(yè)文化，它應(yīng)當(dāng)反映企業(yè)的現(xiàn)實(shí)運(yùn)行過(guò)程的全部活動(dòng)的價(jià)值理念，應(yīng)當(dāng)足以規(guī)范企業(yè)和所有成員的行為。

制度的貫徹取決于約束主體對(duì)其了解程度，基于充分了解之上地遵守，是成員對(duì)文化的認(rèn)可的第一步。其次是執(zhí)行，沒(méi)有執(zhí)行的制度是一紙空文。

創(chuàng)造溝通氛圍，建設(shè)新的組織文化

在韓企中，最為缺乏的現(xiàn)代企業(yè)因素，恐怕就是溝通了。韓國(guó)上司習(xí)慣于下達(dá)一些籠統(tǒng)、細(xì)節(jié)不明確的命令，而缺乏溝通的習(xí)慣使下屬只能通過(guò)猜測(cè)、揣度來(lái)作出自己的判斷。其實(shí)這個(gè)問(wèn)題不僅困擾著中方職員，在筆者幾年的韓企工作生涯中了解到，在來(lái)自韓方的職員中往往溝通困難也是工作的最大的障礙。

其實(shí)如果計(jì)劃地制定者和執(zhí)行者在行動(dòng)之前沒(méi)有就目標(biāo)、方向、步驟、資源等問(wèn)題進(jìn)行充分的溝通和協(xié)商，那么就很難期待這是一次有效率的行動(dòng)。明茨伯格就明確指出，管理者把例行性工作授權(quán)給下屬，剩下的非例行性工作才是他最重要的任務(wù)，而從事非例行工作的方式就是溝通，管理者就應(yīng)該是“信息傳遞者”。那么如果一個(gè)管理者不把他大部分的時(shí)間用于和內(nèi)外部顧客的交往，而是使用沉默、表情來(lái)傳達(dá)意圖和壓力，那么就有足夠的理由懷疑他不是一個(gè)積極的、有效率的管理者。

其實(shí)溝通的重要性不用冗述，只是在傳承了服從和等級(jí)觀念的韓企中，要改變談何容易。可是所有的形式都是為目的服務(wù)的，在企業(yè)生存的壓力面前，沒(méi)有理由固守著已經(jīng)成為障礙的失效的形式，主動(dòng)去改變，才可能使新的企業(yè)文化促進(jìn)生產(chǎn)力的蓬勃發(fā)展。而透明化，意味著管理難度的降低，這不但會(huì)減少?zèng)Q策的失誤，更能使管理者更具親和力。

眾所周知，在管理上沒(méi)有一種放之四海皆準(zhǔn)的現(xiàn)成樣板。特別是兩種文化的沖擊下，要求管理實(shí)踐者必須在充分理解與尊重的基礎(chǔ)上互相吸取長(zhǎng)處，建設(shè)一種新的管理模式。相信這種摸索與探討，必定會(huì)對(duì)我國(guó)管理理論的發(fā)展和實(shí)踐大有裨益。

參考文獻(xiàn)

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3.《基業(yè)常青》，[美]詹姆斯.C.克林斯，杰里.I.波勒斯著，中信出版社

作者：樸春鳳

河海大學(xué)商學(xué)院 企業(yè)管理專業(yè)，碩士研究生