在福特和通用們身邊

汽車生產(chǎn)的供應(yīng)鏈管理已發(fā)展成為一種全球采買的過程。作為全球知名的第三方汽車物流商，TNT的汽車物流業(yè)務(wù)專注于入廠物流、備件維修物流，客戶包括了福特、通用、菲亞特和大眾等大汽車制造商，以及法雷奧、德爾福和博世等主要的零部件制造商。

TNT物流是荷蘭TPG集團的一部分，在全球管理著超過620萬平方米的倉庫面積，2002年的銷售收入達到33.89億歐元，其中汽車板塊的收入是12.84億歐元。

福特的MilkRun

在歐洲和北美，汽車制造商的一個基本目標就是降低供應(yīng)鏈總成本。作為福特汽車公司裝配廠的物流總承包商（ LLP），TNT北美為原料進入工廠構(gòu)建了精確的物流流程。最基本的前提是在每個裝配環(huán)節(jié)都實施從一級供應(yīng)商到生產(chǎn)線的小批量高頻次配送，要求零部件的流動與總裝線的節(jié)奏同步。

過去的配送隨意性很大，一次總是要把能夠滿足整車廠一兩個星期生產(chǎn)用的零部件送到生產(chǎn)線。配送時間是由供應(yīng)商的制造速度而不是由福特的需求決定的。這導(dǎo)致整車廠零部件庫存嚴重過剩，TNT通過實現(xiàn)原材料與生產(chǎn)同步流動幫助福特達到了成本壓縮的目標。

一串排定序列的牛奶瓶，取奶的人只用順著走一圈就可以全部收起來。“MilkRun”的取貨方式正是在分析了零部件取貨時間和地點的需求、車載容量和供應(yīng)商的設(shè)備之后設(shè)計出來的。夠生產(chǎn)線幾個小時使用的適量零部件，被TNT從數(shù)個供應(yīng)商處順次收起，再一起運送到福特，這種取貨一天可能有好幾次。有時，零部件先被送到TNT的排序中心進行排序，再實時供應(yīng)生產(chǎn)線。這樣一來，福特在降低庫存、時間管理、原料管理和節(jié)約倉庫面積方面都大有收效。

后來，福特決定把這種原材料同步流動的方法在歐洲的裝配廠使用。通過TNT的全球體系，福特在北美的經(jīng)驗得以在歐洲實施。TNT物流歐洲公司成為福特在德國和比利時工廠的物流總承包商。

通用“藍色金剛鸚鵡”規(guī)劃

建造小而高效的工廠，是通用公司近年來的新戰(zhàn)略，最經(jīng)典的莫過于在巴西的“藍色金剛鸚鵡”工廠項目。20世紀80年代的通用，曾經(jīng)很為浪費嚴重和生產(chǎn)效率底下而發(fā)愁。由于僅靠對市場的預(yù)測來造車，帶來了大量的零部件和整車積壓。

“藍色金剛鸚鵡”的概念依賴于供應(yīng)商要在裝配廠的監(jiān)控下預(yù)先集成一些關(guān)鍵的模塊，比如儀表盤、懸掛系統(tǒng)和剎車系統(tǒng)等，通用的工人再把這些模塊組合成汽車。總裝廠和集成模塊的一級供應(yīng)商在同一廠區(qū)內(nèi)，所以供應(yīng)商能直接將完整的組件，而不只是單獨的零件送到呈T形的裝配區(qū)。

即使是這樣，模塊仍然需要被輸送到生產(chǎn)線旁。卡車是明顯的用不著了，但是物流的原理和福特在北美所用的是一樣的。通過TNT北美的一位物流規(guī)劃專家現(xiàn)場評估，TNT為“藍色金剛鸚鵡”制定出適合的解決方案，就是使生產(chǎn)線持續(xù)保有一個必要的模塊庫存。取代卡車的，是兩輛牽引車沿著規(guī)定的共管路線取貨并保持剛剛好的物料流動狀態(tài)，零部件從T形的兩個方向同時送到裝配線。路線是固定的，調(diào)整的只是取貨的頻率和持續(xù)的時間。多數(shù)供應(yīng)商是半個或一個小時送一次貨。這個過程有非常精確的時間控制，從而大大提高了效率。

TNT意大利負責了“藍色金剛鸚鵡”的生產(chǎn)線喂料和從通用裝配線到供應(yīng)商區(qū)的廠內(nèi)物料流動，運作對象包括了16個汽車模塊的供應(yīng)商。頭兩年，TNT就使這個工廠的物流成本降低了近20％，而且從沒有發(fā)生過因為物流原因而使裝配線中斷的事故。