名刊

《哈佛商業(yè)評論》2004.06

豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù)

許多公司曾試圖效法豐田著名的生產(chǎn)系統(tǒng)，結(jié)果卻都以失敗收場。部分原因在于，這些模仿豐田的公司只是全神貫注于特定工具與做法，卻未能認(rèn)清豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（Toyota Production System，簡稱TPS）的基本原則。

在這里，為有意訓(xùn)練經(jīng)理人員應(yīng)用豐田系統(tǒng)的公司提供4個基本教訓(xùn)：

1.直接觀察的重要性無可取代——豐田公司鼓勵員工觀察失敗出現(xiàn)的過程。

2.“擬議”的改變，應(yīng)該都以實(shí)驗(yàn)形式建立。員工對他們的工作進(jìn)行分析，從而將一些明確而經(jīng)得起檢驗(yàn)的“假設(shè)”銘記于心。這使他們有能力檢討預(yù)期結(jié)果與實(shí)際成果之間的差距。

3.員工與經(jīng)理人盡可能多做嘗試。公司教導(dǎo)各階層員工，要透過迅速而簡單而不是冗長而復(fù)雜的嘗試，不斷謀取進(jìn)步。

4.經(jīng)理人應(yīng)該像教練一樣教導(dǎo)員工，而不是替員工行事。豐田經(jīng)理人的功能在于促使員工行動，他們指示員工行動方向，但讓員工自己去尋找改善的機(jī)會。

《斯隆管理雜志》2004年春季

真正以顧客為中心

現(xiàn)在的管理者都承認(rèn)以顧客為中心的重要性，但為什么在客戶服務(wù)方面花費(fèi)不菲，卻常常收不到預(yù)期的效果？原因在于他們對以顧客為中心這個概念的理解還很膚淺。真正要做到以顧客為中心，需要進(jìn)行全面的組織變革。

透過百特醫(yī)療用品有限公司、LexisNexis公司、IBM和英國石油公司，我們可以了解到一個共同的道理——要想讓你的客戶中心戰(zhàn)略創(chuàng)造出競爭對手難以復(fù)制和模仿的優(yōu)勢，就必須完成整個公司的全面變革。作者通過多年的研究向我們展示，在觀念上的10大突破和整個公司的協(xié)調(diào)一致，比客戶關(guān)系管理軟件、忠誠度項目和客戶滿意度調(diào)查更有效地促進(jìn)公司 發(fā)展和提高產(chǎn)品利潤。

比如，德國百特醫(yī)療用品有限公司的管理者們對職員灌輸這樣的觀念——把自己的工作看成是幫助病人進(jìn)行術(shù)后家庭療養(yǎng)，而不僅僅是為醫(yī)院提供術(shù)后營養(yǎng)品。這種觀念從根本上促進(jìn)了顧客對百特的依賴感。當(dāng)真正的顧客中心理念植根于員工的行為當(dāng)中，每個層次的人員都成了革新者。

《首席信息官》2004.05.15

掙脫“成功經(jīng)驗(yàn)”束縛

在一個人的職業(yè)生涯里，往往會有一些轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在轉(zhuǎn)折點(diǎn)之后到達(dá)一個更高的、全新的狀態(tài)。每個人都期望獲得這樣一種轉(zhuǎn)折，但這同時也意味著你必須付出更多的努力、運(yùn)用全新的技能去解決新崗位上的難題。在這當(dāng)中，最大的挑戰(zhàn)是掙脫以往成功經(jīng)驗(yàn)的束縛。

在你走馬上任的第一天，你突然發(fā)現(xiàn)自己領(lǐng)導(dǎo)了一個團(tuán)隊。于是，你開始忙忙碌碌陷入各種日常事務(wù)當(dāng)中，畢竟，你曾經(jīng)在某個專業(yè)領(lǐng)域里做得非常出色。而正是這些精湛的專業(yè)技能束縛了你在新崗位上的手腳，這里有一些策略可以幫助你超越事務(wù)層面的領(lǐng)導(dǎo)：

1.從宏觀上著眼。

2.時刻把住團(tuán)隊的脈搏。發(fā)展出一系列評估指標(biāo)，諸如客戶滿意度測量標(biāo)準(zhǔn)、總資產(chǎn)盈利率和生產(chǎn)力，以便更有效地管理好一個集體。

3.把眼光積聚在重要事務(wù)上。

4.把時間當(dāng)作你的敵人，學(xué)會駕馭它。

5.眼光要向前看，不要停留在對以往成功經(jīng)歷的追憶上。

《銷售力》2004.06

頂尖銷售經(jīng)理的7種素質(zhì)

要做好一個銷售經(jīng)理并不像我們想象的那樣容易，成為一個頂級的銷售員并不意味著你可以領(lǐng)導(dǎo)好一個銷售團(tuán)隊。如果你要想在這個崗位上獲得成功，你只有一個選擇，就是改造你自己。一個老練的銷售經(jīng)理應(yīng)該具備以下7種素質(zhì)：

1.成為一個變革大師。銷售經(jīng)理面臨的最大也是最富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)就是要領(lǐng)導(dǎo)整個團(tuán)隊時刻順應(yīng)瞬息萬變的市場。經(jīng)理們要做一個敢于面對變化的榜樣。

2.銷售人員不會花太多時間來聽你講些什么，他們根據(jù)你的行為來對你做出判斷。信任是所有關(guān)系的基礎(chǔ)，而這種信任不是你強(qiáng)加給他們的，是你在任何時候包括旁邊沒有人的時候的所作所為帶來的結(jié)果。

3.定期提供回饋。如果銷售人員的努力工作沒有得到任何回報或是鞭策，他們必定會失去積極性。

4.激發(fā)員工的熱情，讓他們時刻保持愉悅的心情和充沛的精力。

5.身體力行。一個成功的銷售經(jīng)理應(yīng)該走出辦公室，經(jīng)常與客戶接觸，經(jīng)常和員工分憂。

6.為員工提供持續(xù)的指導(dǎo)、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會。

7.在完成現(xiàn)有銷售目標(biāo)的同時，注意帶領(lǐng)屬下時刻追求進(jìn)步。

《智能企業(yè)》2004.05.15

優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

在當(dāng)今的IT界，人們關(guān)注的焦點(diǎn)集中在了BPM（業(yè)務(wù)流程關(guān)系）上面，BPM是IT技術(shù)、管理學(xué)和方法論的集合體，自動化是它最主要的目標(biāo)，BPM的使用，不僅可以節(jié)省時間和金錢，更主要的是可以對企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)之間復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程起到巨大的作用。

BPM是計算機(jī)、軟件、關(guān)系數(shù)據(jù)庫等多種技術(shù)發(fā)展的產(chǎn)物，同時還是企業(yè)管理和IT技術(shù)融合的產(chǎn)物。

BPM之所以能夠被廣泛應(yīng)用，首要的驅(qū)動力是一些用以支撐BPM的技術(shù)得到發(fā)展和認(rèn)同，例如Web Service、SOA、XML等標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)和協(xié)議。

另一個驅(qū)動力是業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。企業(yè)業(yè)務(wù)流程不暢通會嚴(yán)重降低企業(yè)運(yùn)作的效率。

最后一個驅(qū)動力就是企業(yè)降低成本的壓力。企業(yè)必須清楚地認(rèn)識到哪一個處理流程最能夠影響其運(yùn)作的效率和成本，因此必須對這個關(guān)鍵的流程進(jìn)行優(yōu)化和重組，企業(yè)真正的競爭力在于企業(yè)的流程。

《管理雜志》2004.06

先把策略搞定再做！

自從12年前，推動平衡計分卡（The Balanced Scorecard）制度的柯普朗（Robert Kaplan）與諾頓（David Norton）在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表企業(yè)導(dǎo)入實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的文章后，平衡計分卡被美國前1000強(qiáng)企業(yè)所采用，在1/2采用的企業(yè)中，也只有10％的企業(yè)能夠真正落實(shí)。

臺灣的中國信托公司于3年前導(dǎo)入平衡計分卡，負(fù)責(zé)計劃推動的個人金融執(zhí)行長周榮生表示，有些人誤以為平衡計分卡是協(xié)助企業(yè)擬定策略的工具，造成一開始策略錯誤卻不自知，接下來的行動變成白忙一場。其實(shí)應(yīng)該先確定策略，再思考要如何做才能達(dá)到目的。

周榮生形容，企業(yè)碰到瓶頸就像人從樹上摘果子一樣，當(dāng)下面的果子摘完后，一定要往上摘才摘得到，此刻就需要借助梯子或其他工具來達(dá)到目的。導(dǎo)入平衡計分卡就是希望降低風(fēng)險，提高成功率，可以從策略、組織、制度方面先建立基礎(chǔ)架構(gòu)，排除可能的障礙，以提高導(dǎo)入成功的幾率。

《突破》2004.06

品牌權(quán)益的五大關(guān)鍵

旗下?lián)碛锌ǚ颍↘raft）食品、萬寶路（Marlboro）香煙與麥斯威爾（Maxwell House）咖啡等一流品牌的菲利浦·墨里斯（Philip Morris）說：“我們的品牌力量來自我們的員工。”

一向?qū)Υ蛟靽H品牌不遺余力的宏基創(chuàng)辦人施振榮曾提出，品牌的創(chuàng)值公式是：品牌價值＝品牌定位×品牌知名度。那么到底品牌價值的決定因素是什么呢？

根據(jù)許多學(xué)者、品牌專家、行銷專家和企業(yè)家的綜合看法，品牌權(quán)益（品牌價值）的決定主要因素有5個：品牌知名度、品牌聯(lián)想、品牌忠誠度、顧客所感受的品質(zhì)和其他專屬的品牌資產(chǎn)。當(dāng)這5個決定因素都相當(dāng)豐厚時，其品牌價值絕對是高于市值的。

《世界經(jīng)理人》2004.06

延伸，還是專注？

你可以通過以下七個途徑，實(shí)施品牌延伸：

1.分銷。你可能已經(jīng)建立起理想的分銷網(wǎng)絡(luò)，或者擁有了完善的分銷渠道管理體系，打算開發(fā)可以通過現(xiàn)有渠道和網(wǎng)絡(luò)來銷售的新產(chǎn)品。

2.制造。你的生產(chǎn)能力可能有過剩。然后，你開始制造的新產(chǎn)品，并掛上原有的老品牌。

3.營銷。如果實(shí)踐證明了貴公司某個品牌的營銷措施是卓有成效的，你就可以通過營銷環(huán)節(jié)來延伸這個品牌。

4.消費(fèi)者的人口特征。假設(shè)你的產(chǎn)品面向某一較窄的年齡段的顧客，當(dāng)他們的年齡超出了該年齡段，你希望繼續(xù)保持住這些顧客。這時候，你就需要把品牌延伸到其他產(chǎn)品上。

5.定價。你希望向不同購買力的細(xì)分市場延伸。

6.地域。你打算到其他地區(qū)拓展業(yè)務(wù)，就把原有品牌延伸到現(xiàn)有經(jīng)營地域之外，或干脆創(chuàng)立新品牌。

7.“大的就是好的”。或許貴公司想把公司規(guī)模做到最大，進(jìn)入新的領(lǐng)域、延伸品牌或者創(chuàng)立新品牌。那么，你的發(fā)展之路有可能類似于韓國企業(yè)巨頭三星、大宇和現(xiàn)代。