用“期權激勵”營造歸屬感

色塊：

變“家族式”管理為“職業化”管理，對關鍵崗位實行“期權激勵”，是解決高管人員長期激勵最有效的辦法。

結合永誠公司的實際情況，筆者建議劉嘉年從以下三個方面入手解決現行問題。

一、以發展為導向，建立務實、競爭的人力資源管理與開發體系，將“家族式”管理變為“職業化”管理。

在永誠公司，主要的管理崗位都由老板的親屬把持，其他員工即便是再有能力，也不可能成為高管人員，沒有了上升的空間，他們自然就沒有了前進的動力，一旦有機會，跳槽在所難免。

目前私營企業的管理不規范，主要體現在崗位的責、權、利不清，員工對自己的未來沒有明確的方向。因此，永誠公司的人力資源工作首先要從明確崗位的責、權、利開始。同時，對現有的崗位實施“繼任規劃”，并結合員工的實際情況，進行內部“職業生涯規劃”，建立“能者上，庸者下”的晉升機制，推行公司的“職業化”管理。

在這一點上，民營企業家劉永好是劉嘉年的借鑒榜樣。無論是當年的“四兄弟分家”，還是現今的“兒女自立門戶”，都顯現出劉永好的智慧：家族企業做大后一定要推行職業化管理，通過建立公平、公開的選拔機制，根據員工的能力和愿望，規劃員工的晉升渠道，實現“人盡其才，才盡其用”。

二、對關鍵崗位實行“期權激勵”，讓員工產生歸屬感。

私營企業的老板，都想把事業轉交給兒女。如果兒女們是“龍鳳之胎”，有定國安邦之才，員工當然可以忠心耿耿，繼續輔佐；如果兒女們是“阿斗”，而又缺乏諸葛亮這樣“鞠躬盡瘁，死而后已”可以托孤的肱骨之臣，老板們往往就無所適從。

國外很多家族企業發展了幾十年，甚至上百年，他們基業長青的法寶就是“期權激勵”。美國一位著名的私營企業家曾經說過：“企業不是我個人的，它是全體員工的，是全社會的，我只希望這個企業能夠基業長青，而不在乎是否自己獨占。”目前國內很多企業實行管理者收購或員工持股計劃，都是為了解決員工歸屬感的問題，這被證明是解決高管人員長期激勵最有效的辦法。

劉嘉年也必須用“期權激勵”來刺激江大勇等核心崗位的人員，讓他們對企業產生強烈的歸屬感。

三、進行企業文化建設，讓員工產生凝聚力和被信任感。

在不同的發展階段，企業面臨的競爭和危機也不同。對永誠公司而言，已經解決了企業初創期的產品和資金危機，現在面臨的最大危機是內部秩序危機。由于管理者的管理風格和家族式企業特點，永誠公司的員工難以產生“以廠為家”的主人翁意識和責任感，如果劉嘉年下一步不著力建立以人為本的企業文化，讓員工產生凝聚力和被信任感，永誠的倒閉只是時間問題。

國外流傳著這樣一個調侃故事：企業就像一棵樹，樹的每層枝丫上都爬滿了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑臉；下面的猴子往上看，滿眼都是屁股。

如果有果子，總是頂層的猴子先吃。對于往上爬的猴子，他們的臉先得貼過很多猴子的屁股。能爬多高，取決于他們貼屁股的技巧有多好。呆在上面的猴子，是不會自己溜下來的，除非年老體衰，抓不住樹枝掉下去，或者被下面年輕力壯的猴子給硬踢下去。

根據彼得原理，在企業發展的過程中，每個人都希望有上升的機會。如果上層的猴子始終占據高層的位置，或者命中注定要占據高枝，下層的猴子盡管本領已經遠遠超過當初，仍然找不到向上爬的空間和機會，他們的命運就只能是黯然離開，尋找下一棵大樹。

因此，企業在發展中應該思考如何讓員工產生歸屬感、被信任感、成就感，解決員工職業生涯規劃和長期激勵的問題，將“黃埔軍校”打造成“王牌部隊”。

（作者系北京知行合一企業管理顧問公司北方區經理）