真正引入人力資源觀念

色塊：

為避免江大勇大量帶走骨干人員，可要求其在競(jìng)業(yè)避讓法律條款生效時(shí)限內(nèi)不得招攬永誠公司的員工；隨后，組織車間主任競(jìng)聘活動(dòng)，讓員工參與投票評(píng)選，同時(shí)盡快組建人力資源部。

永誠公司面臨的困境，不僅是人力資源管理問題，更是系統(tǒng)性病癥，需要謀求系統(tǒng)的、深層次的解決之道。

針對(duì)本案例，筆者建議劉嘉年采取策略性、制度性和戰(zhàn)略性這三個(gè)依次遞進(jìn)的解決方案。

策略性解決方案

（1）立即批準(zhǔn)江大勇辭職

有2任生產(chǎn)廠長、4位車間主任的前車之鑒，沒有必要做無用功，應(yīng)把精力留在處理善后事宜上，降低江大勇離職造成的其他損害。

（2）開誠布公地與江大勇談一談，就骨干人員和工作交接問題達(dá)成一致

為避免江大勇大量帶走骨干人員，可要求其在競(jìng)業(yè)避讓法律條款生效時(shí)限內(nèi)不得招攬永誠公司的員工，否則將訴諸法律，為公司爭(zhēng)取系統(tǒng)性解決人才流失困境的時(shí)間。

（3）從內(nèi)部競(jìng)聘新車間主任

永誠公司“承平日久”，正好利用江大勇離職的機(jī)會(huì)，組織車間主任競(jìng)聘活動(dòng)，讓員工參與投票評(píng)選，調(diào)動(dòng)公司上下的熱情和積極性，增強(qiáng)員工的歸屬感。

（4）有獎(jiǎng)?wù)髑蟾纳乒窘?jīng)營管理的建議

目的有四：一是使員工獲得歸屬感、被信任感和成就感，二是為系統(tǒng)性解決人才困境問題鋪墊思想基礎(chǔ)，三是獲得一些切實(shí)可操作的經(jīng)營管理建議，四是進(jìn)一步轉(zhuǎn)移員工的注意力。

制度性解決方案

在江大勇離職事件平穩(wěn)過渡后，劉嘉年應(yīng)立即著手組建人力資源部，最好引進(jìn)家族外人員擔(dān)任部門經(jīng)理。

在家族企業(yè)，人力資源管理雖不能解決根本性問題，但至少可在三方面發(fā)揮積極作用：其一，通過制度、契約明確游戲規(guī)則，規(guī)范、制衡家族成員的管理行為，給員工心理安全感，同時(shí)也制約員工損害公司利益的行為；其二，掌握內(nèi)部人才思想動(dòng)態(tài)，掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才策略和手段，及時(shí)應(yīng)變，將問題消滅在萌芽狀態(tài)；其三，增進(jìn)內(nèi)部理解，塑造企業(yè)文化，塑造家族式企業(yè)員工最需要的歸屬感、被信任感。

（1）人力資源部的職責(zé)主要在于：規(guī)范管理行為，掌握內(nèi)外動(dòng)向，增進(jìn)內(nèi)部理解。

（2）要求人力資源部代表公司與員工簽訂《競(jìng)業(yè)避讓協(xié)議》、《勞動(dòng)合同》，制訂規(guī)范管理層和員工行為的管理制度，營造“法治”環(huán)境。

（3）要求人力資源部了解員工的想法，了解同行最新的薪酬策略，不斷進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的創(chuàng)新。

（4）要求人力資源部以增強(qiáng)“員工歸屬感、成就感和被信任感”為目的，籌劃組織多種集體性活動(dòng)。

戰(zhàn)略性解決方案

在行業(yè)市場(chǎng)繁榮之際，永誠公司沒能快速進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張，既沒有打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)空間，又沒有為內(nèi)部人才提供更大的事業(yè)舞臺(tái)，致使企業(yè)發(fā)展速度跟不上市場(chǎng)擴(kuò)容速度，跟不上人才成長速度，使得諸多“生產(chǎn)廠長之才”屈就“車間主任之位”，自然很難經(jīng)得住外部誘惑。

由于家族式管理固有的弊端，特別是永誠公司高層的具體情況，劉嘉年不可能在公司內(nèi)完全杜絕人才流失，只要行業(yè)還有增加投資的可行性，只要人沒有改變“往高處走”的稟性，就總會(huì)有人出高價(jià)，總會(huì)有人經(jīng)不住誘惑。要解決這個(gè)問題，還應(yīng)采取如下措施：

（1）進(jìn)行投資機(jī)會(huì)研究，準(zhǔn)備進(jìn)行新的投資

借市場(chǎng)繁榮之際，行戰(zhàn)略擴(kuò)張之道，擴(kuò)大公司的事業(yè)平臺(tái)，使公司的發(fā)展速度跟上乃至超過行業(yè)的發(fā)展速度，使公司成長速度與人才成長速度趨于平衡。

（2）進(jìn)行公司管理變革，推行管理者持股擴(kuò)張

案例顯示，劉嘉年的兒女、妹夫在經(jīng)營管理方面能力一般，很難應(yīng)付戰(zhàn)略擴(kuò)張的能力需求，但公司中層管理人員的能力較強(qiáng)，且有較強(qiáng)事業(yè)心。劉嘉年可采取既維護(hù)家族利益，適應(yīng)家族人員的能力特點(diǎn)，又能擴(kuò)大戰(zhàn)略空間的辦法：管理者持股擴(kuò)張。具體做法為，變公司架構(gòu)為集團(tuán)架構(gòu)，將永誠公司的主體部分作為旗艦公司，與其他投資者、中層管理人員一起投資興建集團(tuán)下屬新公司，由中層管理人員任新公司高層，附送一定干股。（作者系上海德明管理顧問有限公司總經(jīng)理）