億圖的第一瓢“洗澡水”

通過。以人物穿插在整個案例中，增加了可讀性，不錯。只是3200字多了些，如能配個資料和圖表的鏈接，就更好了。——曹亞瑟

做好工作分析與工作設計，這是改善企業的人力資源管理的關鍵一步。

已從事多年人力資源管理工作的李峰，獲得工商管理碩士學位后出任了一家大型民營商貿公司億圖公司的人力資源總監。

上班僅僅幾周，李峰就發現億圖下屬的分公司和購物超市的管理非常混亂：管理人員安排工作隨心所欲，很多事務未能得到及時妥善的處理；有些部門人員編制嚴重超標，仍不斷向人力資源部申請招聘新的員工；分公司總經理抱怨員工工作責任心不強，辦事不積極，坐等上級布置工作；員工則抱怨公司分工不明確，職責界限不清楚，導致他們只能被動聽候指示。

為什么會出現這些狀況呢？顯然是人力資源管理出了問題。

李峰意識到，該給億圖公司洗洗澡了，盡快讓企業清清爽爽地運轉。而要做到員工分工明確、崗位職責清晰，最緊要的第一瓢水的就是進行工作分析與再設計，講清楚每個崗位的職責、工作條件以及對人員的要求，告訴員工應該做些什么，如何去做。

第一步，組建工作分析小組

李峰首先與公司管理高層進行探討，使他們認可工作分析的價值性和必要性，為整個工作分析的順利開展打下了堅實基礎，并且確定了工作分析的目的：“優化人力資源組合，明晰職位工作內容，制定職位任職說明，奠定人力資源規范化管理基礎”。

接下來的工作是明確分析對象，李峰從目前公司中發生問題較多的部門，選擇了一個有代表性和典型性的下屬機構即購物超市作為第一個工作分析對象。

隨即是建立工作分析小組，并對小組成員進行分工：組員由四類人組成，第一類是有號召力和權威性的公司高層主管，目的是強調這次工作分析的重要性，主要任務是領導與決策；第二類是人力資源專家，目的是提供專業技術支持，主要任務是培訓與指導；第三類是對各項職位職務有明確概念、熟悉分析對象的中基層管理人員，目的是提供信息支持與工作重新設計的可行性論證，主要任務是論證與執行；第四類是在分析對象中具有良好人際關系的基層管理人員或普通員工，目的是創造良好的人際關系環境，主要任務是培訓與溝通。

緊接著，李峰主持召開了全員參與的工作分析啟動會議，由公司老總親自宣講工作分析的重要意義，布置工作任務，要求各部門協調一致，提供各方面的資源保證。李峰則著重宣講工作分析的理念與目的，讓員工認同工作分析的價值，了解工作分析的科學性，減少可能產生的抵觸情緒。

第二步，收集相關信息

工作分析中的大量活動是收集相關信息，李峰在與人力資源專家探討后，確定要收集的信息主要是正在運作中的工作部門與職位、工作內容與特征、工作責任與權力、工作目的與結果、工作標準與要求、工作時間與地點、工作崗位與條件、工作流程與規范等，以及空缺職位相應的內容。

李峰將這些需要收集的信息進行整理，制定成一份《工作分析之信息收集表》，同時組織人力資源專家對工作分析小組成員進行信息收集方法的培訓，然后參考《工作分析之信息收集表》所擬內容，與小組成員一起編制詳細的調查提綱和問卷。李峰提出，工作分析人員必須站在公正的角度聽取不同的信息，不能心存偏見，要確保信息的真實性。

考慮到操作性和信息采集效果，在多種分析技術中，李峰決定重點采用問卷調查法和訪談調查法。員工填寫問卷的過程實際上是促使他們思考自己的工作內容、職責權限、工作流程等工作分析所需主干信息的過程，當員工對工作職責等不甚清晰時會與其主管明確溝通，這也是加強上下級之間充分溝通的過程。

訪談調查法則主要用于了解被分析工作的細節信息，能對工作分析所需的重點信息進行深入挖掘。再者，訪談調查的過程也是工作分析人員與公司員工充分溝通的過程，能增進彼此的了解，建立良好的工作關系，利于雙方在日后工作中的協助配合。

第三步，進行工作再設計

工作分析小組有人認為，工作分析就是在工作說明書里如實描述出每一個職位目前實際承擔的職責、工作權限和工作流程。但李峰認為，如果工作分析只注重對現狀的描述而忽略對未來發展的前瞻性調整，不對現有工作流程和組織架構提出任何改進建議，很可能工作說明書剛剛寫就已不能適應企業發展的需要了。于是，工作分析小組決定以公司戰略為導向，以長期遠景為目標進行合理的組織結構調整和流程再造，而不拘泥于事務性工作的束縛。

此外，還得考慮組織結構方面的問題。只有充分了解一項工作同其上面（監督人員）、下面（下屬）以及同一層面但處于不同職能領域的其他工作到底是如何聯系在一起的，才能做出明智的決策，使工作再設計符合組織利益最大化原則。

有了上述理念作為支撐，李峰開始著手組織工作分析小組進行工作再設計：對分析對象的各項職位職務有明確概念，熟悉分析對象工作流程的小組成員，首先對公司組織架構與工作流程進行講解；結合針對現狀收集回的信息，對工作進行重新設計；給總公司調整組織架構的建議；建議通過后，再對工作重新設計以及由此設定的職位進行推理論證；最后，確定新的工作設計方案。

第四步，職位工作分析

職位分析階段是整個工作分析的核心，主要是對收集到的各項數據和新的工作設計方案進行全面深入的分析、判斷和歸納。李峰要求工作分析小組首先甄選收集到的各種信息，去粗取精，去偽存真；然后通過對比，挑選出其中關鍵性的部分；最后總結挑選出重要信息，為工作分析報告的形成準備資料。

工作分析小組分析的內容包括：職務名稱是否明確，雇用多少人員才合適，職務的組織位置，職務權限，職務責任大小，工作知識高低，教育和培訓的多少等等。他們對獲得的信息按下列方式進行整理：1.文字說明。將所獲相關資料用文字方式表述，列舉職務名稱、工作內容、工作設備與材料、工作環境及工作條件等。2.職位列表及問卷。把職位加以分析，以職位的內容和活動分項排列，由實際從事的人員加以評判，以表格或問卷的形式列出。3.活動分析。把工作的活動按工作系統與作業順序一一列舉，然后對每一作業加以詳細分析。活動分析多用觀察及面談的方法對現有職位加以分析，所得資料作為教育及培訓參考。4.決定因素法。針對完成某工作的幾項重要行為，從積極方面說明工作本身特別需要的因素，從消極方面說明亟待排除的因素。

與此同時，他們還完成了兩項基本工作：1.職位描述。對工作崗位的名稱、性質、任務、程序、內外部環境和條件等內容做出比較系統的描述，并加以規范化。職位描述一般包括所設計職位的目的、職責、職稱、上下級之間關系、職權等。2.任職資格說明。任職說明對任職人員提出生理、心理要求和其他一般要求。生理要求包括健康狀況、體力、感官靈敏度等；心理要求包括觀察能力、記憶能力、理解能力、數理分析能力、性格、氣質、態度、合作精神等。

由于此次工作分析的目的是有效選拔和使用所需要的人員，李峰強調工作分析小組擬定的職位描述必須能明確劃分出職位與職位之間的職責權限，明確每一職位主要工作的工作流程，其他部分則可以適當弱化。

第五步，工作分析的推廣執行

根據李峰以往的經驗，很多企業在進行工作分析、得出一套工作說明書后，就會束之高閣，權當作人力資源部曾經完成的一項工作任務，從未有效利用工作分析的結果開展其他人力資源管理工作。去醫院開了治病良藥卻將之供奉起來，就算是靈丹妙藥，對病情能產生什么療效？

這種情況一定得避免！于是，李峰積極組織工作分析小組成員進行培訓交流，然后至上而下進行逐級的培訓和輔導，充分利用具有良好員工人際關系的小組成員進行宣傳、交流與輔導。同時，根據培訓情況，不斷調整各種具體的職位分析文件，修改不適應的部分。購物超市的工作分析經驗總結后被推廣到其他下屬公司，新的工作分析方案得以順利執行，整個億圖公司的面貌煥然一新。

通過這次工作分析的經歷，李峰進一步明白，工作分析是人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等職能工作的基礎和前提，只有做好了工作分析與工作設計，整個企業才能正常有序地運轉。