治理誤區：“大地”帶血分拆

“均貧富、共享福”的股權分配方式，既造就了大地公司的快速發展，也為后來的矛盾、沖突以至分拆埋下了禍根。

2003年10月，河北省明星企業、年銷售額上億元的大地公司一分為三。此次分拆，既不是基于業務發展的需要，也不是為了融資，而是為化解股東沖突。

沖突頻生的“大地”

大地公司由廖氏四兄弟于1992年創辦，四兄弟各占25%的股份。正是這種“均貧富、共享福”的股權分配方式，既造就了企業的快速發展，也為后來的矛盾、沖突以至分拆埋下了禍根。

1999年底，公司進行了第一次組織化再造，由過去的兄弟協商共管，轉變為規范的企業化管理：四兄弟及父親組成5人董事會，老大任董事長；議事規則采用簡單多數表決通過制。建立明確的組織結構：老大任總經理，負責日常經營與管理；老二任生產副總，負責生產、技術與研發；老三任財務副總，負責財務與人事；老四任營銷副總，負責市場與銷售。

但是，2000～2002年間，企業一直在四兄弟的相互爭執、指責，甚至攻擊中向前發展。

“大型”沖突事件：

老大提議，四兄弟外的其他家族成員全部退出公司，遭到父親的激烈反對，雖然決議通過并實施，但家庭矛盾由此公開；

老三提議，四兄弟的開支應通過財務審核，由此確定了開支由業務不相關的兩兄弟簽字報銷的原則，不信任和提防的氣氛也從此滲透到了組織管理中；

老二提議，董事長與總經理分離，引發了企業內部權力的爭奪；

老四提議，在江蘇原材料集散地投資設廠，引起風險爭議和目的爭議；

2003年春節后，老四提出，如果董事會在6月之前不能通過江蘇投資項目，將退出公司另行投資；同時老二提出，如果不能解決董事長與總經理的分離問題，他將辭職。隨著四兄弟矛盾的組織化延伸，部分骨干開始辭職。

民營企業的“二元型”治理結構

從投資人的角度看，合則聚，不合則散。但從企業管理的角度看，該案例表現出的是主導其他矛盾與發展的治理結構問題。

所謂治理結構，即建立董事會、監事會、總經理班子各司其職的制度。但這只是治理結構的表象。治理結構的實質是：企業內部重大權力的根源，以及分配與制約是如何進行的。一般來說，企業權力的根源是資本，權力分配與制約的原則是保證資本利益最大化。但對民營企業來說，問題就不那么簡單了，幾乎所有民營企業都是以感情為紐帶創立的。

企業治理要求的是“資本治理結構”，這種治理是以資本、利益和理性為基礎的；家族企業的性質又使國內民營企業不可避免地帶有“家族治理”烙印。事實上，幾乎所有民營企業的治理結構都是“二元型”結構，“二元”在企業中如何有效協調，是民營企業治理結構的最大問題之一。

資本治理與家族治理合一，企業重大經營決策與管理綜合各方因素來確定的二元合一型治理結構，是相當多的中小民營企業的治理方式。另外，家族治理從屬于資本治理，或是資本治理從屬于家族治理，二者之間互相影響、互相滲透的二元從屬型治理結構，在民營企業中也相當普遍。

如何打破“治理十字架”？

從科學的角度看，以上兩種治理方式都很難保證企業的長遠發展。相當多的民營企業發展到一定階段后，資本治理與家族治理出現嚴重的沖突——家族治理已無法滿足企業發展的需要，但在企業中又有很大的勢力，使資本無法按照企業需要重構治理結構。

這種治理“十字架”使企業好像被縛的耶穌，無法放開手腳去經營。要打破“十字架”，可以參考以下幾種辦法：

第一，通過股權改造，使企業成為一定程度上的公眾公司，并在此基礎上改組董事會，通過外部力量的壯大削弱家族治理的影響。

第二，明確資本治理與家族治理各自所能發揮作用的范圍及相互關系，使二者和諧共處。對一般企業來說，這是最可行的辦法，盡管實施時需要一個較為漫長的過程，且能夠實現的程度因企業而異。

第三，各家族成員均成立獨立的企業，使家族治理無法影響到企業的資本治理結構。國內很多知名民營企業都采用了這樣的方式來解決問題。其前提是：被分拆的企業有一定的規模，企業的分拆不會影響到各部分的發展，或者只是有短期的影響；而長遠來說，由于各部分都能夠構建更加有效的治理結構，因而有利于各部分的發展。