看牢你的“穩艙石”

好的電影離不開好的配角演員。同樣，對企業來說，留住B角并努力發揮他們的特長，就等于穩住了公司的基石。

很多企業非常關注“明星員工”。白天，老板們在極度忙碌之余，常常擔心他們會不會被競爭對手挖去，會不會突然提出辭職——這些積極向上的員工通常雄心勃勃、能力卓越，是企業中能獲得快速提升的最頂尖的那15%，他們是公司永遠的A角。

夜晚，老板們又得為他的C角煩惱——那些處于最底層、占15%的員工往往不勝任或者無力承擔和處理重要問題和意外事件，他們的隨波逐流也在降低整個組織的效率。工作中，他們常常需要組織從各個方面進行援助。

那么，誰來關心企業組織中的配角——B角們呢？研究表明，公司的長期業績——甚至生存能力——在很大程度上依賴于B角默默無聞的奉獻和努力。這些能力不錯、工作踏實的員工是公司里最好的配角。

發現B角

B角是企業的靈魂和基石。他們往往是“明星員工”的墊腳石，如果沒有他們，A角會使公司陷入很不穩定的狀態，企業自然缺乏長久的競爭力和生命力。

B角是這樣一些人：他們在氣質上不太想引起別人注意；在工作中注意與生活的平衡，很看重同家人和朋友共度的時光；他們水平一般，但熟悉公司所有的流程；他們更愿意向領導講真話；他們在企業領導者眼里，被認為是平凡之輩……

B角們是忠誠的。他們總是默默無聞，在企業組織最困難的時期——譬如遭遇合并或者規模縮小時，他們也堅定地呆在那里。客觀上，他們較少受到外界的誘惑或者內部權力更迭的影響，歷經多次變革而相當沉穩，成為企業的“穩艙石”。在企業的恢復期，他們能最快地適應，并且幫助大家樹立信心；在管理層新老交替的過程中，他們也發揮著重要的平衡作用。

B角換工作不像A角那樣頻繁，所以他們記得以往的所有成功和失敗，為此，他們也具有長遠的視角。在企業危難時期，猜疑、埋怨、絕望等種種消極情緒容易在公司里滋生，而B角記得公司以前也經歷過類似的難關，但最終都化險為夷，他們會將這些經驗與同事分享，能起到穩定人心的作用。

有些B角原本也可以成為A角，只是由于生活方式的原因，他們沒有選擇那樣的生活，他們不愿意承受A角那樣的壓力。

千萬不要低估了B角們的作用！

要使企業這艘大船能夠平穩地航行，你應該知道艙底部的這些“石條”在哪里，并牢牢地看住他們！

培養B角

現在，不少企業正在進入這樣的一種惡性循環：公司中的B角得不到鼓勵，也沒有安全感，他們不再向領導反饋信息，他們更加默默無聞，對企業組織的情感也越來越淡。于是，企業領導們便把更多的注意力放在A角和令人頭痛的C角身上，B角們越來越淡出老板的視野。

無論多么渴求穩定和安全的生活，B角也像其他員工一樣，需要組織的培養和認可。否則，大多數B角最終會覺得自己不受重視，而決定離開公司另謀出路。失去穩定的B角，對任何公司來說，都不啻是一種失敗！

另外，假如企業長時間地忽視B角，他們也會將自己定位為能力較為低下的員工——盡管將員工劃分為A、B、C角看似不甚公平，但是，員工們往往自己會隨時地進行分類，將個人放入某個自認為合適的“陣營”。一旦給自己貼上了“能力低下者”的標簽，他便失去了向上的動力，正如某人被視為明星員工后，就像給他裝上了“驅動器”一樣。

美國西南航空，以及對美國東北部的食品商業起支配作用的CS公司等，它們的快速發展就是得益于使B角真正成為企業的支柱。據說，要在西南航公司謀得一個職位，甚至比獲得在哈佛商學院讀書的機會都要難得多——這個公司每年要收到近15萬份工作申請，但只能提供2900個左右的工作機會。

西南航空公司刻意為員工營造一種家庭式的氛圍，在這里，B角們很受重視。當我問其董事長Herb Kelleher“誰是你的消費者”時，他說：“我的員工，他們是最使我困擾和投入腦力、精力最多的地方。”

西南航空認為，假如隨著時間的推移，企業忽略了自己的雇員，員工們就會感到自己與這個組織的聯系越來越少，產生的離心力也就會越來越大。這不是經營者能力的問題，而是一個所謂“包含性”的問題，也就是說，人們感到自己不再被“包含”在這個陣營里了。為此，西南航空的董事局主席Herb Kelleher創建了一個有11.4萬名員工參加的俱樂部。

另外，西南航空還積極實踐他們自己所倡導的理論。他們認為，經營者應該考慮到員工們行為的三個層面。第一，技術的熟練程度。第二，對同層級人們行為的重視。一般來說，那些原本還對自己比較滿意的員工，看到自己同級別的員工能力不斷提升時，自己便會像熱鍋上的螞蟻一樣著急。第三，就是“包含性”。這是最重要的一個層面。人們每天都會想，“我是在這個企業陣營的里面，還是被排斥在外面”，成功的公司非常注重培養員工對企業的感情，會讓他們時時處處感到自己是企業的主人。

認可B角

那些業績卓著的經營者發現，將目光集中于B角身上尤其困難。因為領導人本身大多是富有進取心的A角，他們往往會低估跟自己世界觀不同的B角。要成功地對待B角，領導人必須首先承認，并不是每個人都志趣相投。

讓B角們牢牢地團結在自己周圍，并不僅僅是薪酬問題。一般而言，在提升管理人員之前，應該先了解他們的職業規劃，免得將來使雙方都失望。

領導者還應該多花時間接觸下屬。活躍的員工會主動找領導交流，不事張揚的B角與上司的溝通卻比較少。為了確保自己沒有忽視穩定的B角，領導人應記下交流的頻率與時間。B角晉升的機會沒有明星員工多，高級管理人員應當設法用其他方式獎勵他們。這種獎勵好會使B角覺得自己更受賞識，也就會更有工作積極性。

此外，公司還應該建立一種向最有潛力的B角提供諸如薪酬獎勵、職業指導和晉升等職業資源的選擇機制，滿足B角的選擇需要——B角們需要的是自己的貢獻被認可，要做到這些，企業領導者要盡可能地跟他們交流和接觸，在了解他們想法的過程中給予對方足夠的尊重。

領導者還可以通過下列方法來提高企業的人力資本，尤其是B角們的活力：首先，創建一個議程。調查表明，那些成功的領導者都保持著一個非常簡單的議程，他們的議程分為三個時間周期：0～6個月；6～18個月；18個月以上。在開始的0～6個月中，最好只討論兩三個議題。所有議程都有一個可參照的模式，但議題總數都不超過10個。其次，建立一個由組織中與你關系較近的人組成的支持系統，遇到困難時，你會從他們那里得到幫助。事實上，作為領導者，企業發生問題時，你需要那種能很直率地告訴你問題出在哪里，你的盲點又在哪里的員工，有些B角往往是不錯的選擇。最后，要承認人與人之間的差異性。

擁有大量優秀的B角，是企業組織中奇妙的通常也是很好的隱性資源，組織和個人都會為此而受益。

因此，作為企業領導者，在確定組織未來的人員構成時，除了要設法留住那些有才華、有沖勁但容易流失或走入極端的A角，也需要保留相當比例的B角來保持隊伍的穩定、忠誠和持續性，形成一種彼此制衡、相互促進的動態平衡。

好的電影離不開好的配角演員。對企業來說，留住B角并努力發揮他們的特長，就等于保住了公司的基石。