變革之殤：旭日升猛藥致命

病魔纏身的旭日升，在體質(zhì)虛弱之時(shí)，錯(cuò)誤地服下了管理變革這劑猛藥。

借助“冰茶”概念的開發(fā)與推廣，不起眼的冀州市供銷社迅速演變成市場(chǎng)的弄潮兒——旭日升集團(tuán)。1998年，旭日升達(dá)到銷售額的最高峰30億元，一時(shí)風(fēng)光無(wú)限。

但轉(zhuǎn)眼間，康師傅、統(tǒng)一、可口可樂(lè)等飲料巨頭紛紛推出自己的同類產(chǎn)品，在一大堆“冰紅茶”、“冰綠茶”的圍追堵截中，“冰茶”概念日漸釋稀、弱化，旭日升的市場(chǎng)先發(fā)優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存，市場(chǎng)份額與銷售額迅速下跌，管理上的問(wèn)題也隨之暴露。

變革大刀闊斧

伴隨產(chǎn)銷規(guī)模的迅速擴(kuò)張，從一個(gè)供銷社發(fā)展起來(lái)的旭日升集團(tuán)，顯得公司制度和人才保障越來(lái)越滯后。比如，旭日升在銷售渠道建設(shè)時(shí)期，不論是進(jìn)入哪一個(gè)城市，不論是什么職位，無(wú)一例外地從冀州派遣人馬。這些人雖然對(duì)公司比較了解，也有一定的忠誠(chéng)度，但是自身的素質(zhì)尤其是操控大盤的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，還是有很大的局限。更麻煩的是，由于相應(yīng)的制度規(guī)范并沒(méi)有隨著市場(chǎng)的拓展同步建立起來(lái)，市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)了大量公司無(wú)法控制的盲點(diǎn)和黑洞。

于是，旭日升從2000年開始，進(jìn)行了一系列大刀闊斧的管理變革：

首先，給企業(yè)高層大換血，一口氣引進(jìn)了30多位博士、博士后和高級(jí)工程師，個(gè)個(gè)都是戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的少壯派高手，旨在通過(guò)“空降兵”將原有的粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理向量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理轉(zhuǎn)變；

接著，把1000多名一線的銷售人員安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部建立了物流、財(cái)務(wù)、技術(shù)三個(gè)垂直管理系統(tǒng)，直接對(duì)大區(qū)公司調(diào)控，各大區(qū)公司再對(duì)所屬省公司垂直管理；

然后，把集團(tuán)架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營(yíng)事業(yè)部、紡織及其他事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

錯(cuò)服一劑猛藥

但是，美好的初衷并沒(méi)有締結(jié)豐碩的成果，情形甚至變得比變革前更糟糕。新老團(tuán)隊(duì)之間的隔閡日益加深，出現(xiàn)對(duì)峙局面，直接影響到?jīng)Q策的效率和管理的績(jī)效。

1000多名一線業(yè)務(wù)人員的部門調(diào)動(dòng)，與其說(shuō)是人員在組織內(nèi)的正常調(diào)動(dòng)，不如說(shuō)是企業(yè)內(nèi)部個(gè)人利益的重新洗牌。這種硬性洗牌直接關(guān)系到員工的士氣和忠誠(chéng)度，更關(guān)系到銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。

可以說(shuō)，管理變革使旭日升集團(tuán)內(nèi)的價(jià)值鏈和利益配置方式發(fā)生了重大變化，于是矛盾不可避免地尖銳起來(lái)，失控和分裂也就隨之發(fā)生。

伴隨著不斷下降的市場(chǎng)份額以及銷售業(yè)績(jī)，2002年底，旭日升冰茶產(chǎn)品不再鋪貨，旭日升的廣告悄然從人們的視線中消逝。盡管旭日升集團(tuán)的問(wèn)題很多，但還不至于那么快退出市場(chǎng)，正是管理變革這劑猛藥，真正要了它的命。

打個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋确剑?000年的旭日升已經(jīng)是病痛纏身了，如果先從自身的固本強(qiáng)元開始，逐漸提高經(jīng)營(yíng)素質(zhì)，然后再一步一步解決人才、管理上的問(wèn)題，或許問(wèn)題還不會(huì)那么嚴(yán)重。可惜，旭日升喝下的是一劑猛藥，是快刀斬亂麻的大變革。

不可破釜沉舟

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在考慮實(shí)行變革時(shí)，一定要克制，在堤壩構(gòu)筑堅(jiān)實(shí)之前，不可往企業(yè)這個(gè)大水塘里投擲巨石。如果堤壩的構(gòu)筑無(wú)法在短期內(nèi)完成的話，必須鼓勵(lì)員工采取不斷往池塘中扔小圓石的策略。惟如此，大規(guī)模變革才能開展起來(lái)，同時(shí)又可以確保企業(yè)的健康肌體所受到的破壞最少。

無(wú)數(shù)變革失敗的案例反復(fù)驗(yàn)證了變革是一件風(fēng)險(xiǎn)極高的運(yùn)營(yíng)行為。為了降低風(fēng)險(xiǎn)，保持運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定度，企業(yè)有三個(gè)可能的選擇：

1.以改善來(lái)替代變革。

透過(guò)日常管理作業(yè)中循序漸進(jìn)的改善，可以將問(wèn)題在出現(xiàn)之前就及時(shí)警示出來(lái)，然后找到方法加以改進(jìn)。這樣可以將變革風(fēng)險(xiǎn)有效地分?jǐn)偟礁纳频倪^(guò)程中，使得組織在還沒(méi)有具備很強(qiáng)的承受力之前，就可以不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提升管理。

2.看準(zhǔn)起始點(diǎn)，選好后退路

管理變革中最艱難的不是變革本身，而是變革應(yīng)該從哪里開始（破局），在出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，應(yīng)該有哪些后備的應(yīng)對(duì)舉措（立勢(shì)）。

一般說(shuō)來(lái)，管理變革的起始點(diǎn)有三個(gè)：業(yè)績(jī)停滯、組織僵化時(shí)，竭盡全力、再創(chuàng)高峰時(shí)，改朝換代、人事變動(dòng)時(shí)。如果等到重大的危機(jī)已經(jīng)出現(xiàn)、給企業(yè)造成實(shí)質(zhì)性傷害時(shí)才想到變革，可能為時(shí)已晚。那個(gè)時(shí)候企業(yè)的體質(zhì)已經(jīng)很虛，只怕是“變革”這劑猛藥一下去，就要了企業(yè)的命。

3.使用干預(yù)戰(zhàn)略模式

通過(guò)系統(tǒng)思考和結(jié)構(gòu)化模式，有可能最大限度地將管理變革中的細(xì)節(jié)進(jìn)行有效控制，從而降低管理變革的風(fēng)險(xiǎn)，使組織在有限的承受力之下，展開成功的管理變革。

很多管理者用項(xiàng)羽破釜沉舟的故事激勵(lì)自己和員工，但是，最后奪得天下的，卻是劉邦。如果變革過(guò)程中有著太多冒險(xiǎn)的、無(wú)法切實(shí)把握的細(xì)節(jié)，而變革的倡導(dǎo)者又沒(méi)有為變革設(shè)置后退的空間的話，變革往往會(huì)因風(fēng)險(xiǎn)而夭折。