寶潔ＣＥＯ雷富禮的溫柔一刀

暴風驟雨式的激進變革未必能成功，和風細雨似的“平靜”改組更具革命性。

每個星期天的晚上，寶潔公司CEO雷富禮（A.G. Lafley）都要與人力資源部經理理查德·安托萬（Richard L. Antoine）進行交談。他們面前擺著一大堆業績報告——雷富禮對培養人才非常重視，公司200多名高管人員的業績報告他都要仔細審批。

這是一個暖暖的春季的夜晚，他們又一次坐在安托萬辛辛那提的家中，對那名已經取得顯著成績但沒有達到預期目標的經理存在的問題進行詳細分析。雷富禮說：“我們應該把他放在一個能充分發揮其才能的崗位。” 他注視著那張寶潔公司的7級管理結構圖，指著中間的一層說：“公司的中層不夠堅實，不能及時感覺到客戶的新需要。”

雷富禮是在前任總裁德克雅各于2000年6月被迫辭職后接任寶潔CEO的。在德克雅各領導的那短暫的17個月中，寶潔業績不斷滑坡，股票價格大幅下跌，公司內怨聲四起，變革已如箭在弦。臨危受命的雷富禮通過一系列新政，當年就扭轉頹勢，使銷售收入大幅增加。

德克雅各之失

●德克雅各失敗的一個重要原因，就是變革進行得太多太快了。

●德克雅各拿自己和公司文化進行對抗，自然難撐大局。

雷富禮上任后對管理層提出的第一個要求，就是要把工作重點放在進展情況良好的項目上。也就是說，要著力銷售主打品牌汰漬、幫寶適、佳潔士等，而不是去做各種所謂的新嘗試。結果，那些顧客信賴的老品牌獲得了巨大的市場份額，公司的股價連連上漲。

接著，雷富禮便開始對企業進行深入的變革。盡管他在寶潔工作了23年，對公司情況了如指掌，但他并不希望這種變革是翻天覆地式的，他只想恢復公司原有的平衡能力。他認為，德克雅各失敗的一個重要原因，就是變革進行得太多太快了。

德克雅各是寶潔歷史上“壽命”最短的CEO。有人說：他的固執導致了災難性的后果。他曾計劃推出一系列能像汰漬那樣可以給企業帶來數十億美元收入的新品牌，為此，企業付出了高昂的代價，但這些產品卻從未受到過客戶的歡迎，以徹底失敗告終；與此同時，已在市場上風靡多年的老品牌的銷售額卻不斷下滑，市場持續萎縮。他在全公司范圍內進行的改組也使員工們迷惑不解；短短半年時間，他就錯誤地預測過兩次公司的收益，他在任的第一個也是最后一個財政年度，曾預計寶潔的股票每股收益將增長13%，事實上僅增長了3.5%，致使寶潔的股票價格狂跌52%，總市值大幅縮水。寶潔的在職員工與退休人員持有公司20%的股份，他們開始明確地反對德克雅各。

寶潔悠久的歷史培育出的極具家庭觀念的保守主義，是德克雅各這個激進派注定失敗的另一個原因。在辛辛那提這個不大的城市里，寶潔的員工大都互為鄰居，在同一個俱樂部健身，在同一個餐館吃飯，共同為在寶潔工作而感到自豪，這種帶有溫情色彩的企業文化對一切變革都充滿敵意。德克雅各忽視了寶潔固有的企業文化，漠視員工的親情觀念，令老員工極度不滿。寶潔公司女性美容與護理部總經理蘇珊·阿諾德說：他拿自己和寶潔公司文化進行對抗，自然難撐大局。

事實上，上世紀90年代初，柯達、理光等一批老牌企業遭遇經營危機時，時任北美洲運營總經理的雷富禮就萌發過徹底革新寶潔，以提高其速度和靈活性的想法，但真正坐上頭把交椅時，他卻表現得慎之又慎，德克雅各的教訓實在太深刻了！

雷富禮溫情操刀

●人們都想與雷富禮共事，喜歡他就像喜歡自己的兄弟。

●徹底解除了員工的戒備心理，是雷富禮能夠對企業進行深刻變革的重要原因。

在寶潔160多年的歷史上，曾經歷過諸多大大小小的變革，但雷富禮領導的變革卻是規模最大的一次。

同是改革，為什么雷富禮獲得了巨大成功而德克雅各卻遭遇失敗呢？兩個字：風格！德克雅各脾氣暴躁，凡事常常命令和逼迫下屬就范；雷富禮則語言溫婉，常用解釋和說服的方法做員工的思想工作。他聽得多說得少，因為他認為，傳播信息的人和信息本身一樣重要。他不是個遇事就大呼小叫的人，但他是個極其果斷的人。寶潔公司全球織物、家居護理用品部總經理羅伯特·麥克唐納說：“人們都想與他共事，我喜歡他就像喜歡我的兄弟。”

沒有什么比變革寶潔的研發業務更具挑戰性了。寶潔曾有個頑固的觀點：新產品研發和所有的技術革新都要立足于內部。在雷富禮上任之前，通過購并方式獲得新品牌或新產品的比重只占寶潔全部新品牌及產品的10%；雷富禮擔任CEO后，立即將這個比重提升到了20%，他還表示，要將這一數字提高到50%。2001年，他曾以50億美元的價格收購了“伊卡璐”；2003年3月，又宣布以59億美元收購德國的“Wella”。

雷富禮希望寶潔是一個主業集中、經營靈活的企業。為此，他將很多業務轉包給其他企業。2003年4月，他將全部的肥皂生產部門，包括寶潔最老的品牌之——“象牙”，都轉包給一個加拿大承包商；5月，又將信息技術業務外包給了惠普。

已被雷富禮任命為公司董事的原eBay公司CEO瑪格麗特·惠特曼說：“他完全打破了寶潔固有的模式。”當然，雷富禮對改組寶潔的探索是艱難的——任何一位科學家都會說，購買革新技術是件比較棘手的方法；從別人的實驗室挖走優秀的研發人員不僅困難，而且費用昂貴，還被人指責為不道德。

寶潔在沃爾瑪的銷售額幾乎占了其整個銷售額的1/5，雷富禮又將銷售渠道向醫藥及美容護理方面發展。盡管進入這些渠道利潤很高，但與競爭對手相比，寶潔還缺乏經驗。

徹底地解除了員工的戒備心理，是雷富禮能夠對企業進行深刻變革的重要原因。他將公司一半以上的高層人員進行了置換，精簡了9600個職位，同時將一批才華橫溢的女職員提升到高級職位。有一次，他竟然越過78個資歷較高的總經理，任命42歲的黛博拉·亨萊特為市場出現麻煩的北美洲嬰兒護理部總經理。Intuit軟件制作公司創立者斯科特·庫克在雷富禮上任不久，就加入了寶潔董事會，他說：“寶潔取得現在業績的速度比我想象的提前了5年 。”

用開放打破守舊

●雷富禮沒有對寶潔的前途發表什么宣言，而是花大量時間與員工溝通，傾聽意見。

●他努力將問題簡單化，讓員工都明白目標是什么，以及應該為此做些什么。

自誕生之日起，寶潔就是美國最卓越的公司之一。1946年，“汰漬”成功上市，創造了“洗衣奇跡”；1961年，寶潔首創的嬰兒紙尿片“幫寶適”推出。其營銷策略同樣具有開創性：19世紀80年代，寶潔成為首批在全國刊登廣告的公司之一；1933年，由寶潔贊助的電臺系列劇“Ma Perkins”播出，大受歡迎。于是，寶潔又開始贊助播出更多的“肥皂劇”，“肥皂劇”的忠實聽眾也成了寶潔產品的忠實消費者。

20世紀30年代，寶潔成立了專門的市場營銷機構，由專人負責單一品牌的管理，各品牌之間相互競爭，每一品牌都具有獨立的市場營銷策略——寶潔的品牌管理系統正式誕生。寶潔還是世界上最好的商業培訓基地，通用、3M 公司、eBay等大型公司的諸多管理人員都在寶潔接受過培訓。

但是，20世紀90年代，寶潔卻面臨著變成另一個柯達或施樂的危險——這個偉大的公司迷失了方向！其18個高端品牌的銷售額在不斷下滑，而且面臨著高露潔等強大競爭對手的圍追堵截。寶潔保持贏利的惟一方法，就是削減費用，但很顯然，這并非長久之計。德克雅各時代，寶潔的頹勢更加明顯。

在擔任CEO之前，雷富禮相繼擔任過寶潔肥皂與清潔劑業務的負責人、亞洲區總經理，并負責過整個北美洲的業務。他極具親和力，常常幫助員工解決實際問題，在員工中享有盛譽。一位一直在他身邊工作人員說：“人們都希望他成功。”

擔任CEO后，雷富禮并沒有對寶潔公司的前途發表什么宣言，而是花大量時間與員工進行溝通，讓他們就企業的發展提出建議和意見。

過去，寶潔要求員工用一頁紙的篇幅來描述即將開展的工作，但雷富禮推崇的表達方式卻是簡簡單單的口號。他說：“我們所做的很多努力就是要把問題簡單化，讓員工都明白我們的目標是什么，以及應該為此做些什么。”當他發現寶潔過于注重技術而忽視消費者需求時，便提出“顧客至上”；他發現寶潔忽略零售商在銷售環節對消費者的重要影響，又提出“零售商的感覺是檢驗企業營銷真理的第一契機”；寶潔不夠重視消費者使用產品的切身體驗，他又說：“消費者的體驗是檢驗營銷真理的第二契機”。雷富禮的語言風格被迅速“克隆”。以致全球市場經理會議結束后，經理們也用雷富禮式的語言來總結會議成果。

雷富禮是位溝通高手。自20世紀50年代起，位于寶潔總部11樓的高級經理工作區就是相互隔離的。雷富禮上任后，立即將5大分部的總經理與他們的員工安置在同一樓層，原來的空間除分隔出一個領導人培訓中心外，余下的部分統統打通，讓剩余的總經理與他自己共享一個開放的辦公空間。

雷富禮時代的另一個象征，就是辦公樓的新會議室。他將方形的會議桌換成了圓形。過去，領導們常常要坐在指定的位置上，而現在，他們可以隨意地坐在自己喜歡的位置上，局外人甚至分不出哪位是CEO。開會時，雷富禮大多數時候在傾聽，偶爾也發表些意見。通用電氣公司的董事杰夫這樣形容雷富禮：他是一位優秀的傾聽者，他就像一塊不停地吸收信息的海綿。

雷富禮的經營理念在寶潔也是史無前例的。他說，寶潔沒有必要去生產費用高的商品，例如，收購伊卡露系列能使寶潔生產便宜的洗發香波。在雷富禮的激勵下，管理者們開始對大多數產品的生產費用進行審查，努力地降低產品的成本和費用。

雷富禮還在努力使寶潔獲得更多富有創造性的品牌。例如佳潔士，已不再僅僅是個牙膏品牌，還包括SpinBrush電動牙刷——這是寶潔2001年1月收購的新技術。與此同時，寶潔也開始向其他廠家轉讓自己的技術。2002年10月，寶潔與Clorox 公司合作，與其共享自己研發的食品包裝技術，在此之前，寶潔還沒有與競爭對手合作的先例。美洲銀行的分析家斯蒂爾說：“雷富禮使寶潔更具靈活性。”