如何根除傳統分銷“大肚子”頑疾

題記：“首屆中國定制營銷暨渠道創新高峰論壇”于2004年3月31日在北京京廣中心舉行，愛成先生作為特邀佳賓在該論壇上做了精彩演講……

“大肚子”的成因

三、消化系統和排泄系統不正常，經常性的便秘。我們有了再好的服裝設計能力、生產能力和產品，卻沒有好的分銷系統。傳統的分銷模式使得分銷商和零售終端不得不進行庫存備貨，大量的商品不得不沉淀在分銷系統之內。

四、中樞神經阻隔嚴重，行動反應遲鈍。由于沒有實行適時的信息化管理，絕大多數國內服裝企業不能快速、準確地了解各分公司、專賣店、代銷商場的銷售情況和庫存狀態，很難對各專賣店、代銷商場做到準確配貨，也很難進行銷售預測與分析。沒有系統、科學的生產計劃，訂單不能及時處理，不能保證交貨時間。 在產品生產和供應鏈中，這種情況雖然好一點，但也普遍缺少一種能夠事先對成本進行預算、運作中控制、事后及時反饋的方法。

五、巨人癥及長鞭效應。傳統的生產決策流程往往是這樣的：先由下游的特許加盟店或直營店訂貨，交給分公司，再交給總部才去生產。以前我們從備料、生產到配送一個流程下來往往要70－90天，銷售旺季吱溜就錯過了。

傳統的物流模式也是如此：加工廠生產出來的貨物發送到公司的物料中心，再向全國的各個配送中心或分公司配發，因而在每個倉庫或物流中心都會有周轉庫存。也就是說如果只要一件貨，可能為了這一件貨要備5件，這龐大的庫存就拖跨了服裝企業。

在分銷體系里，大企業由于系統龐大，還存在一個“長鞭效應”的問題，這種現象的重要特征就是時間上的滯后效應。比如某歐洲日雜公司生產、供應環節一直是這樣一種狀況：從漁場碼頭得到海產品，經過加工、配送到產品的最終銷售需要150天時間。盡管工廠的管理水平是當地最高的，但工廠的老板做了一個對比比較后嚇壞了：他產品的整個生產過程僅僅占用了150天中的45分鐘。如果像哲人說的那樣“時間就是金錢”，那我們的大企業絕大多數時候都是在浪費金錢，而只有極少數時候在創造財富。我們的大企業真的不像企業，倒像八旗子弟。

“大肚子”如何瘦身

通過眼前的事實和深入的分析已經看到，國內服裝行業因為分銷模式的老化已經到了最危險的邊緣。問題不是要不要變革，而在于如何進行穩妥、徹底的變革，以消除自身的頑疾。雖然我們往往會建議國內大中型服裝企業由品牌成衣最終徹底走向全面定制，但仍然需要兼顧企業的現實，逐步進行有序的變革。就跟消除“將軍肚”往往首先結合運動瘦身一樣，而不是一味的絕食。

一、分銷渠道的簡化瘦身。對于那些傳統分銷體系非常健全和龐大的服裝企業而言，首先必須也是可以做到簡化流通過程，盡量縮短流程長度，使分銷體系扁平化。多業態終端體系應該成為新分銷體系的主體和上端，而不是處于客體和底層的位置。這種變革將帶來服裝分銷渠道的根本性變化，分銷流程回歸到最簡單的模式：生產商——終端——消費者。

1996年創立的意丹奴，憑借其品牌運作能力和獨有的特許經營體系，構建起生產商——終端——消費者這種簡單從而可以快速復制的分銷模式，短短三年的時間，就發展到一百多家加盟商。意丹奴很容易找到服裝制造商為他加工服裝，吸引了很多個體服裝銷售商從大商場中跑出來，加盟意丹奴特許體系。可見，低成本、高效率的分銷模式正成為在激烈服裝業競爭中崛起的最有效手段之一。

二、打造適時的反應系統。從變革的目的來講，分銷渠道的簡化瘦身并不是為了使之快速和容易被復制，而是為了分銷體系的快速反應。比快速反應更高的境界是適時反應，即幾乎在信息源發生的同時完成信息真實有效的傳達和管理。

在傳統分銷體系和落后的技術條件下，無論是適時反應還是快速反應，對服裝類產品都是非常困難的，甚至是絕無可能的。因為任何以SKU（庫存單位）定義產品的企業，其經營管理都必然會很復雜。服裝企業就屬這種類型。大量的SKU使得信息傳達和信息管理的復雜性成指數倍地上漲，企業每天要處理著成百上千的SKU，管理無數的非常龐雜的數據。而把這些龐雜的數據精確地分解到的市場預測、材料采購管理、生產計劃和分銷管理就更令人頭痛不已。(未完待續)