你到底會不會開會？

對于現在的人們來講，會議是一門很有用的“科學”，而且還有很多讓會議辦好的方法。但是大多數的人還不知道，或者有些人煩于使用這些技巧，但之后他們會發現怎么他們的會議都開得亂七八糟。

如果把你的開會時間加到一起，你可能會大吃一驚。以保守估計來算——一周四個小時，那么你一生用以開會的時間就將達到9000小時，即超過365天。你所在的組織越成功，你用于開會的時間就越多。如果你是一個中層管理者，每周可能有大約35%的工作時間用于開會，而如果是高層管理者，則可能超過50%。這就意味著，你可能要把工作時間的一半以上用于參加會議或組織會議。

好的會議不會從天而降—它們是需要精心設計的。召開一個成功的會議就像是生產一個好的產品一樣，你不僅僅只是建造它，更應該仔細地思考、計劃，并設計它。

不要隨便開會

最近一年半來，日產汽車靠著有效率的會議革命，省下了60億日元成本，未來三年預計還可以省下300億日元。豐田的人事部也計算過，年收入1000萬日元的員工一小時薪資單價是5000日元，把愈多愈資深的員工聚集開會愈久，公司要付的代價就愈高。開會要花費寶貴的時間和金錢。因此會議要在有必要時才開，并且要開得簡短有效。

適于開會的情況：

1、你想從下屬那里獲取信息或建議；

2、你想讓下屬參與解決問題或制定決策；

3、有問題需要向下屬澄清；

4、你有重要事情需要把下屬集中到一起傳達；

5、大家自己要開會；

6、有問題涉及多個部門而需協調解決；

7、有問題情況不明或責任厘定不清。

不適于開會的情況：

1、會議所需資料不全或會議準備不充分；

2、所需解決的問題用電話、備忘錄或個別談話等方式解決起來更好；

3、所談事務密級較高，不宜擴大知情范圍；

4、你對要解決的問題已做出決定；

5、問題屬瑣碎小事；

6、大家之間怨氣太大，敵對情緒太濃，開會之前需要時間平靜。

記住：會議不要跑題！

不同的會議要解決不同的問題，所以不同種類的會議要求不同的交流形式。如果你不清楚會談的類型，那你就要去了解，否則你的會議結果可能就不會清晰。

舉個例子，有些會議是圍繞“集思廣益”而進行的。組織者會承認這次會議主要是爭取大家的意見想法，而不是要做出什么決定，會議的目的就是要得到最好的創意；還有一些會議是圍繞“怎樣才好”來進行，目標也不是要取得最終的決定，而是要減少分歧意見或想法。會議會搜集很多的信息，詳細地做分析，然后人們選擇各自的立場；最后，一個圍繞“決策”的會議產生了，目的就是做出最后決定，之后，你就可以帶著一個結論和幾個可行性建議離開這個屋子了。

令人頭痛的是，會議中常常會出現問題。你開始了一個自由討論的會議（“集思廣益”），而人們不愿意發言，因為有些人可能會對他們的觀點拍案而起——更壞的是，有些人可能會說：“要不讓我們做做看。”或者你做了一個選擇立場的會議（“怎樣才好”）然后有的人把話題循環回到一個早就被否定了的建議—這會讓每個人的頭大上兩圈。你要避免這樣的事情發生。如果你要召開一個會議，讓人們清楚地知道它是屬于哪種類型的，然后對他們強加幾則紀律。

會前做一點交流

對于會議，好像總有一個固定的結構模式。但是你是否注意到—即使在會議中，你也應該是完全的工作狀態。在會議正式開始之前，留出5到10分鐘的時間，利用這個空閑來鼓勵人們做一些輕松的交流。如果你計劃了這段時間，那就把它正式地放在你的議程上，那樣你將不會感覺到你沒有做到你應該做的事。在這段時間里，你可以悠閑地在這個會議室里轉轉，問問人們他們昨天晚上都做了什么，或者是周末有什么好的計劃。

對于有些會議，在開始的時候要留出一定的時間來問問人們：“有人想為這次會議說點什么嗎？”記住，有時雖然人們走入了你的會議室，但是他們對于你的會議還沒有自己的想法。他們可能正在想著剛剛與一個同事之間的爭論，或者煩惱著由于一個小小的電腦故障而耽誤了一天的工作。在開始會議之前，你應該讓人們把不愉快暫時放到一邊，清醒一下自己的腦袋，把注意力集中在你的會議上。

為會議制定規章制度

多數來參加會議的人都想看看別人是怎么做的，如果會議的內容滿足了他們的期望，這些與會者會感覺到這次真是不虛此行。如果會議上沒有他們感興趣的內容，人們就會心不在焉，或是沉默寡言。解決這個問題的方法就是把人們心里的這種含蓄的愿望說出來，并為會議制定明確的規章制度。人們是否清楚地知道會議開始和結束的時間呢？這一點一定要清楚地讓他們知道；這個會議有沒有一個足夠清晰的目的呢？你可以這樣對人們說：“如果在會議開始的前10分鐘之內我們不能定位一個明確的目標，那么會議就到此結束。等到有了明確的目的之后，我們將會安排另外一個會議的時間表。”你甚至可以為人們的行為舉止制定會議紀律。例如：在每個人發表意見之前，那個人要找出前一個人發言內容中有價值的地方。或者，會議中領導們要給年輕的下級一些表達自己意見的機會。

上司不要自己引導會議

有的上司可能一開始覺得這樣做很難，但是，當你對會議主題有個人的先入之見時，要想在你引導下開一個公平的、不受操縱的會議幾乎是不可能的。比如開會討論是否停建你負責的一個項目，如果由你引導這個會議，那么，即使你努力不影響大家，你的身體語言卻不由自主地給支持你項目的那些人鼓勁。當有人說支持你項目的話時，你的眼睛會發亮，而當有人對你的項目表示反對時，你會聳肩或皺眉。這是人性使然。你是在引導會議支持你的想法，而不是努力使之得出一個理性決策。

還有一個原因是，上司在引導會議時容易利用領導身份“獨霸講壇”，不給別人講話機會，使會議成為“橡皮圖章”。我們發現，自己引導會議的經理人員一般都是在會場上的活躍分子，他們的講話時間超過整個會議時間平均的60%。這樣，別人的發言機會就所剩無幾了。其結果常常是，會上參與率不高，人員士氣低落，意見和建議匱乏，寶貴時間白白浪費。

除了這些弊端，還有一個大的問題，就是這位經理試圖在同一時間身兼數職，本身是球隊隊長，又想當裁判員和記分員。無論他多么聰明能干，多么富有經驗，他也不可能同時履行好這么多重要而又相互沖突的角色。我們可以看到，一個與會議內容有切身厲害關系的人要做到無偏見地引導會議幾乎是不可能的。作為經理，你要負責最后決策，因此你必須參加會議的討論，繼續擔任球隊的隊長，但是，你難以同時當好一個稱職的裁判員和記分員。

防止出現群體思維

出現群體思維的九大原因：

1、有這么一句老話：“權力會讓你忘乎所以”。

2、你在組織中的職位越高，就會越脫離下層和外界群眾。

3、當與會成員具有同質性時，會上往往會不可避免地對“反對派”大加撻伐。

4、你可能認為，組織內互信和團結的氣氛越濃，成員們就越會自由、公開地表達不同意見。

5、一場會議在進行過程中，往往會逐漸形成一種共同的觀念。

6、當開會時有高級主管在場時，有時大家為了表示對他的忠心和支持，不批評由他倡導的主流意見。

7、當會上大家對某個意見要急切達成統一時，即使有人對該項意見有異議表示也可能被忽視。

8、當會議決策匆忙時，往往產生群體思維。“現在是危急關頭，我們必須在下午5點以前做出決策”。

9、最后，一旦一項決策通過群體思維制定出來，似乎就有一個不成文的規定，即誰也不能對該決策產生質疑，即使有警告表明該決策沒有效果。

如何預防群體思維？

1、鼓勵與會者與本部門和本組織的其他人員交流。

2、把會議記錄貼在會議室外的樓道里，使問題討論和決策情況明示于眾。

3、如果會議決策需要得到上一級部門對有關問題的意見，得到他們同意后再進行下一階段。

4、如果會議決策需要由某決策者最后確定，而該決策者不能參加會議，那么，你要在會議進行過程中及時向他匯報會議情況，把會議記錄或備忘錄給他看，并請他提出意見和指示。千萬不要在會議結束后一次性地給他提交一份報告了事。

5、如果處理重大問題，可以用多種方法加強工作的有效性。比如，你可以以小組會的形式討論問題。

對付麻煩制造者

遲到者。

要想使會議按時開始，唯一的辦法就是每次都準時開始，決不能等。一般規則是，不要當著大家的面質問遲到者，不要為了給遲到者補課而把會議進程停下來。如果遲到者是個關鍵人物，給他回顧一下會議記錄，不要耽誤其他人的時間。

否定論者。

雖然會場上有懷疑論者可能有益于會議決策，但咄咄逼人的否定論者對大家的創造性思維具有破壞作用。你要先規定所有與會者在某段時間里不許對別人的觀點進行評論，并取得大家的同意，然后借此去干預違反規定者。

心不在焉者。

這種人對主持人的干擾比對其他人大。有時你走得離他近一點就足以喚醒他。或者用眼睛提醒他，或者問他一個問題，把他的注意力找回來。

窮嘴多舌者。

通常情況下這種人都是會上的高級人物或決策人物，這使得主持人對付起來更困難一些。最巧妙的方法之一是利用你的身體位置。

還有一種是那種腦子里一有個主意就要迫不及待地說出來的人。與之相似的是搶斷別人說話者。你可以發給他們一些紙，讓他們把自己的主意先記在紙上，或者讓他們當會議的記錄人。

會場忙碌者。

最好在會前給他做做工作。要向他指出他的行為的危害性，讓他在開會期間不要再處理別的事情。還有其他一些方法，比如或者把會議地點設得離他的辦公室遠點，或者把會議時間安排在正常上班時間前后。

爭寵者。

這種人把更多的精力用來尋求主持人的贊賞，而不是討論會議內容。如果一個爭寵者老跟你說話而不和其他與會者說話，你可以走到會場一邊去，不看他，意思是要他與大家交談而不是與你交談。如果他引著你做出評價，你可以回敬他：“我不知道，你認為會議進行得怎么樣？”

做好會議反饋

如果你苦于提升會議的質量，你就要向別人請教。在每一個會議即將結束的后5分鐘里問一些簡單的問題：如在這個會議上我們都做了什么有益的事情？我們還要避免一些什么樣的事情的發生？我們還依然保持著什么壞習慣嗎？寫下人們的答案，然后看看下一次有沒有改進。這個筆錄還是制定紀律的一個根據來源。

有效會議的規則

一、會議準備:

開會前先通知與會者，要他們注意會議討論的重點。

開會前必須確信一定能達到會議目的。

要考慮與會者在群體合作狀況下的工作情況。

要避免在低效能時間開會，如午餐剛結束后。

議程要盡可能短小簡單。

最重要的事應該安排在議程的前面，要趁與會者精神狀態最好時討論。

務必使全體與會者既能看見又能被看見。

不要用很舒服的椅子，以防與會者打瞌睡。

二、主持會議:

會議要盡可能小，以免分散注意力。

要公開提問，鼓勵每位與會者說出自己的觀點。

要求某些與會者就你主持會議的表現作出真實的反饋。

要用積極的響應鼓勵遲疑的與會者。

在與會者中尋找感興趣的正面跡象。

如果有人必須在你之后發言，應注意他們是否不耐煩。

要改變會議氣氛，須先改變議題。

可為正式會議錄音以確保會議記錄的準確性。

不要過多使用程序，因為這樣有可能會抑制自由討論。

請記住，你有權決定何時閉會。

將會議安排在午餐之前，這樣就較容易按時結束。

必須盡量以積極的調子結束會議。

三、出席會議:

和其它參與者在會前詳細討論并解決有問題的議案。

不要打斷別人發言，而應讓他們暢所欲言。

要用不同的詞匯講述相同的意思，使之更生動有趣。

即使你要否決某項動議，也要盡量找出至少一處共同點。

知名企業開會法則

一、日產公司

強調“Value First ”+“Value Up”的跨部門會議。

不請決策者參加，以免影響討論方向。

時間以“分”為單位清楚劃分。

會議有“保密協定”，不分職位高低暢所欲言。

讓員工接受“會議召集人”的專業訓練。

會議召集人保持立場中立，全力協助會議順利進行。

二、寶潔公司

“議后速決，決后速行”。

事前議程規劃清楚。

利用資訊系統開跨國會議。

會議主持人開宗明義說明結論與議程。

把事情說清楚，Alliance！

申請一個專門網絡空間，將資料歸檔。

開設“會議”檔案，決議內容、執行人、執行日清清楚楚。

事后記錄明白，會議記錄成為行動方案。

三、IBM

網上預約會議室。

與會人士先想清楚討論提綱、要開多久。

正式會議。

會議時間延長，會出現警示音提醒。

四、日本太陽工業公司

會議成本分析制度

會議成本＝每小時平均工資的3倍×2×開會人數×會議時間（小時）。

會議問題檢查表

一、主持人

主持人清楚地解釋自己的角色以及他與大家的關系了嗎？

主持人允許與會者修訂會議議程了嗎？

主持人有效地讓大家把精力集中于共同的議題了嗎？

主持人能駕御會議順利運行嗎？

主持人是不是講話太多了？

每個人都得到了參與機會嗎？

主持人保護與會者及其觀點免受攻擊了嗎？

主持人阻止經理或主席操縱會議了嗎？

主持人對與會者的不正確行為處理得怎么樣（如果有的話）？

主持人能夠保持中立和不參與會議內容嗎？

主持人在受到批評時有情緒嗎？

主持人有效地帶領大家結束會議并確定具體的行動項目了嗎？

二、記錄人

“議后速決，決后速行”。

事前議程規劃清楚。

利用資訊系統開跨國會議。

會議主持人開宗明義說明結論與議程。

把事情說清楚，Alliance！

申請一個專門網絡空間，將資料歸檔。

開設“會議”檔案，決議內容、執行人、執行日清清楚楚。

事后記錄明白，會議記錄成為行動方案。

三、會議類型

會議類型適合任務和需要嗎？

如果這是一個問題解決會，每個人都認為并接受會議提出的問題了嗎？

如果這是一個決策會，最終決策人參加了嗎？

每個人都接受決策方法了嗎？都明白最終決策權屬于誰嗎？

四、與會人員

參加會議的人員合適嗎？（相關業務人員、與問題有關人員、最后決策人員等）？

與會人員有足夠的異質性嗎（新奇觀點、不同意見、建設性沖突嗎？）

會議上出現群體思維現象了嗎？

五、會議室

與會人數與會議類型相適合嗎？

鑒于會議類型和與會人數，會議結構和角色劃分可以保證人員參與、會議效率和對與會者的保護嗎？

六、開會人數

會議室大小和形狀與開會人數相適合嗎？

椅子擺放合適嗎？

與會人員的落座方式有利于共同實現會議目標，還是有利于形成小集團？

會議氣氛合適嗎（太正式還是太隨便）？

光線、溫度和噪音大小合適嗎？

所需要的材料和設備都齊備并且好用嗎？

七、會議議程

會前預先向與會者發放會議議程了嗎？

在可用時間里議項太多嗎？

議項適合會議類型和與會人員嗎？

為避免與會者產生不切實際的會議期望，會議目的在議程中清楚說明了嗎？

八、解決問題和決策

問題界定清楚嗎？

會議問題是本場與會者能夠（或）應該解決的嗎？

要分析和解決會議問題，與會者所掌握的信息或擁有的技能足夠嗎？

與會者考察了足夠的可選方案嗎？

與會者匆忙做出不成熟的決策了嗎？

決策會前已經定好了嗎？

在訴諸贏—輸決策法之前，與會者努力尋求雙贏方案了嗎？