實施策略性績效考核

績效考核，必須站在企業策略發展的高度進行思考。

在企業的績效考核中，一直存在兩種觀點的爭論：一種是結果導向，另一種則是過程導向。前者認為績效考核必須通過簡單直接的銷售指標進行評價，否則將無法完成企業的銷售任務，一切都要用數字加以體現；而后者認為僅僅關注結果將導致企業的短期行為，容易掩蓋諸多潛在的隱患，不利于持續發展，因此必須關注銷售業務過程，對其中的關鍵環節進行考核。這兩種觀點始終爭論不休，但如果僅僅從觀點本身進行討論，離開了企業具體的策略思路和發展階段，則很難對企業產生實效性的操作思路。

結果導向績效考核的誤區

許多企業在績效考核上主要關注財務數字，比如銷售量、銷售額、利潤額、市場份額等，而對于如何達成則并不重視。那么，企業追求財務數字有錯嗎？沒有錯。問題不在于企業是否追求財務數字，而在于企業用什么樣的態度來追求，如果僅僅以財務數字為核心，追求短時間內的結果，對如何達到結果毫不關心，并不是一種結果導向的正確態度。

誤區一：對結果的認識表面化。

企業往往認為財務數字就是結果，這種認識把結果簡單化了。“結果”其實是綜合性的概念，最終結果是“結果”，階段性結果也是“結果”。一家企業會把銷售額達到5億元作為績效考核的指標，這是一個明顯的財務數字，是一個結果，但是對于新產品的推廣、產品的鋪貨率、品牌的知名度、沖流貨次數的多少等指標，它們也是一種階段性的“結果”。企業在開展績效考核時，一定要把階段性結果和最終結果整合起來，對階段性結果的考核實質上就是對過程的考核。

誤區二：對結果的態度短視化。

很多企業在進行績效考核時，往往只盯著當年的財務數字指標，對于其他過程指標都不考慮，仿佛只要今天吃飽了飯，至于明天如何都可以先放在一邊。這種考核會造成一種“今朝有酒今朝醉”的局面，銷售人員為了能完成指標，拿到可觀的獎金，往往會“不擇手段”，濫用返利、慫恿或默許經銷商沖貨、空頭許諾、不切實際地壓貨等，最終產生市場秩序混亂、渠道庫存積壓等嚴重的“后遺癥”。企業看重財務數字指標是沒有錯的，但如果不顧未來的成長而透支市場的果實，只會給企業帶來致命的打擊。

績效考核的策略導向

績效考核與企業的策略思路和發展階段密切相關，可以說，企業策略要得以正確有效地執行，必須通過績效考核來加以引導，相反，如果績效考核要發揮作用，就必須充分體現出策略思路的要求。具體而言，這種關聯表現在政策導向和資源支持兩個方面，如果未能將績效考核與策略規劃有效聯系起來，將無法起到應有的效果。

現在有不少企業習慣于這種做法：一方面，績效考核的僅僅是財務指標，另一方面，又不斷要求銷售人員重視對市場基礎工作的建設。這個時候企業老總就會發現自己處于一種很尷尬的境地，如果銷售人員的業績稍有下滑，便會遭到老總嚴厲的批評，而一旦銷售人員忙于應付銷售指標的壓力，隨之老總就會發現市場基礎工作陷入放任狀態。這種情況往往成為企業老總心中的一種痛。

績效考核的階段性

根據企業不同的發展階段來設計相應的績效考核體系，也是策略性的重要體現。在結果導向和過程導向兩種績效考核觀點的爭論之中，也存在著一種誤區--用靜態的思維來評價績效考核，這對企業并無實質性的幫助，因為企業的發展階段各不相同，如果離開了具體背景來衡量應該采用哪種績效考核方式，最終都將陷入理論化的爭論。

中國企業與跨國企業不同，成長的起點一般比較低，因此生存是每家企業首要考慮的問題，這也就導致了每家企業都會將最終的銷售指標納入核心的考核，離開了這點，就很有可能無法充分激勵銷售人員全力完成銷售任務。現在問題的關鍵不應該是爭論結果導向和過程導向哪一種更對，而是幫助企業確立一種策略性的思想：不同的階段應該采取不同的績效考核方式，不能對結果導向的考核方式一概否定。企業老總最容易犯的錯誤，是在市場環境和企業發展階段發生很大變化之后，仍然采取以往最初階段簡單的考核方式，或者是，企業還沒有發展到一定階段，就盲目追趕潮流采取很先進的績效考核方式--如平衡記分卡和360度評分法等，其結果都會在企業內部引發混亂。因此，企業必須清醒地判斷自己處在什么樣的市場環境和發展階段，對結果導向和過程導向兩種考核方式進行有機地整合，根據不同階段的策略思想來調整績效考核的具體組合形式和比例，從而發揮出最佳的激勵效應。

績效考核的層次性

目前企業在績效考核中還存在一種問題，就是在設置績效考核指標時缺乏層次性。所謂績效考核的層次性，是指企業中不同級別職位的銷售人員，在承擔績效考核方面的責任性質和范圍是不同的，越高級的職位所承擔的績效考核指標越傾向于最終結果，越下級的職位所承擔的績效考核指標則越傾向于過程。比如總經理考核銷售部經理，可能主要就是銷售額指標，但銷售部經理考核區域經理和銷售代表，除了銷售額指標之外，還必須考核新產品推廣、產品鋪貨率、沖流貨和客情關系等過程指標。

企業的問題就在于，不管職位高低和承擔責任的性質和范圍，一律以財務數字作為考核指標，忽略了績效考核指標對不同職位的針對性。越上層的職位傾向于銷售指標考核，是因為只有他們才具有利用各種資源來影響結果的能力，但他們卻無法直接掌控一線操作過程；越下層的職位傾向于過程考核，是因為他們在利用資源方面缺乏掌控力，而只能通過實際的操作來掌控業務運作的過程。因此，績效考核指標必須體現出對不同層級職位的針對性和有效性，角色不能發生錯位，如果一個人對某件事情不具備足夠的掌控力，你再如何去考核他、激勵他，也無法產生良好的結果。

另外，績效考核的層次性還體現在考核政策的上下一致，盡管不同層級的考核指標各有側重，但有一點非常關鍵：為了確保某些關鍵業務能夠執行到位，對某些重要過程指標的考核政策可以貫穿上下各層級，以避免主管不重視而造成下級銷售人員難以有效執行。假設企業針對銷售代表的考核政策是提高產品的鋪貨率，如果針對區域經理沒有鋪貨率的考核，那么區域經理就很可能對鋪貨工作不以為然，從而導致銷售代表也無法有效進行鋪貨，而一旦將鋪貨率指標納入到區域經理的考核政策之中，他才會真正對這項工作重視起來。因此，績效考核政策必須確保銷售人員的行為上下一致。