讓目標(biāo)設(shè)置公平化

前些日子看中國(guó)男子足球國(guó)家隊(duì)踢球，面對(duì)的是香港這樣的球隊(duì)，結(jié)果中國(guó)隊(duì)也只是1比0險(xiǎn)勝。一起看球的一位朋友就講，中國(guó)的前鋒太弱了，連射門的機(jī)會(huì)都沒(méi)有，中場(chǎng)球員都比他射門機(jī)會(huì)多。聽(tīng)了朋友的話，我的腦袋里立即反映出四個(gè)字：替人受過(guò)。關(guān)于中國(guó)隊(duì)前鋒的能力我暫且不論，但前鋒射門的前提是什么？很簡(jiǎn)單，球在他的腳下。球怎么能夠到他的腳下，很明顯，中場(chǎng)球員為他傳球，并且要把球傳到位。但如果中場(chǎng)的球員沒(méi)有把球傳給前鋒，或者球沒(méi)有傳到位，也就是說(shuō)球沒(méi)有在前鋒的腳下，那么我們還能要求前鋒去做什么？球都沒(méi)有，你讓他拿什么射門？沒(méi)有球射門，而被人講前鋒無(wú)能，這對(duì)前鋒來(lái)講公平嗎？

流程對(duì)績(jī)效的影響

如果從工作流的角度去看待足球比賽的話，前鋒的工作就是射門，中場(chǎng)的工作就是防守?cái)嗲虿⑶彝ㄟ^(guò)組織把球很好的傳給前鋒，就是說(shuō)中場(chǎng)工作的結(jié)束就是前鋒工作的開(kāi)始。但現(xiàn)在的問(wèn)題是中場(chǎng)沒(méi)有完成它的工作，那么讓前鋒的工作如何的開(kāi)始？如果從量化考核的角度來(lái)考慮，教練可能要求前鋒這場(chǎng)比賽射20次門，進(jìn)2個(gè)球，那他可能完不成射門的任務(wù)；如果依據(jù)量化考核，前鋒很明顯的沒(méi)有完成他應(yīng)當(dāng)完成的任務(wù)；如果教練因此而將考核的評(píng)定結(jié)果為差，那么前鋒是不是替人受過(guò)呢？我們?cè)趯?duì)某項(xiàng)工作進(jìn)行量化考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的時(shí)候，有沒(méi)有考慮到其他工作對(duì)此工作完成效果的影響呢？這種情況很多時(shí)候發(fā)生在組織架構(gòu)中同一層級(jí)的工作當(dāng)中。

忽略了這個(gè)問(wèn)題，就將激化同事間的矛盾。沒(méi)有人不希望自己能夠主導(dǎo)事情的發(fā)展，也沒(méi)有人愿意去承擔(dān)本來(lái)不是自己的責(zé)任。由于工作結(jié)果并不是員工自己所能左右的，而又可能替別人承擔(dān)過(guò)錯(cuò)，因此將大大降低員工的工作熱情，這又將衍生出管理中的新問(wèn)題。

任何的一項(xiàng)工作，只是整個(gè)工作流中的一個(gè)環(huán)節(jié)，要保證整體的工作完成，首先就需要保證整個(gè)工作鏈處于一個(gè)相同的運(yùn)動(dòng)速度。這就如同流水線一樣，要去根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)速，才能夠保證整個(gè)流程的一致性。而這種一致性也就是保證各項(xiàng)工作能夠完全對(duì)接的基礎(chǔ)。沒(méi)有工作的完全對(duì)接，量化考核根本也就是一種空談，因?yàn)闆Q定結(jié)果的并不是員工自己，還有其他工作環(huán)節(jié)的影響。這種工作的延展性，也要求量化考核不能把環(huán)節(jié)工作單一的進(jìn)行衡量，而應(yīng)當(dāng)全流程的考慮問(wèn)題，否則將使得考核失去公平性。解決的方法在于結(jié)果導(dǎo)向的思維模式以及團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建模式的變革。

結(jié)果導(dǎo)向思維模式的變革

結(jié)果導(dǎo)向的思維模式的發(fā)展同近些年目標(biāo)管理模式的發(fā)展有一定的關(guān)系，在企業(yè)越來(lái)越關(guān)心目標(biāo)是否達(dá)成的背景下，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的達(dá)成，因此形成了結(jié)果導(dǎo)向的思維模式。目標(biāo)管理是通過(guò)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理，而不是對(duì)目標(biāo)的管理。但在現(xiàn)實(shí)中，我們已經(jīng)過(guò)于的強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)，而忽視了目標(biāo)管理的真正含義。另外由于過(guò)于強(qiáng)調(diào)結(jié)果而導(dǎo)致在目標(biāo)的設(shè)立上，只重視最終目標(biāo)而忽視了過(guò)程目標(biāo)。而事實(shí)上，在實(shí)施目標(biāo)管理的過(guò)程中，是需要把目標(biāo)進(jìn)行分類的，主要的目標(biāo)類別有核心目標(biāo)、指標(biāo)目標(biāo)、責(zé)任目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)。目標(biāo)有不同，那就需要相應(yīng)的考核也是獨(dú)立進(jìn)行，而后進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)。但在現(xiàn)實(shí)工作中，這種目標(biāo)分類的工作并沒(méi)有有效的進(jìn)行，從而也導(dǎo)致了相應(yīng)評(píng)價(jià)體系的單一化。結(jié)果導(dǎo)向的思維模式，由于強(qiáng)調(diào)的結(jié)果的達(dá)成，因此很容易讓人忽略了行為過(guò)程，這樣就容易造成離結(jié)果達(dá)成近的崗位環(huán)節(jié)，承擔(dān)了過(guò)多的責(zé)任。舉個(gè)例子，如果一個(gè)企業(yè)以業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)為總目標(biāo)的話，那么在企業(yè)業(yè)績(jī)嚴(yán)重下滑的背景下，你認(rèn)為誰(shuí)將第一個(gè)“下課”呢？一定是那個(gè)銷售經(jīng)理。但假設(shè)業(yè)績(jī)下滑主要責(zé)任是生產(chǎn)部門，因?yàn)槠渖a(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量太差而影響了公司的聲譽(yù)，而導(dǎo)致市場(chǎng)對(duì)公司失去了信心，從而業(yè)績(jī)下滑。那為什么在考慮責(zé)任的時(shí)候，我們首先考慮的是銷售部門的責(zé)任呢？因?yàn)樗翘嵘龢I(yè)績(jī)的最終環(huán)節(jié)，因此也就越使人注意。這就是結(jié)果導(dǎo)向的思維模式。

團(tuán)隊(duì)構(gòu)建模式變革

團(tuán)隊(duì)在這個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，他的目的在于提升工作的效率和效益。但是現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建，通常是以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員之間相互信任、相互溝通為基礎(chǔ)的。其實(shí)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建首先是應(yīng)當(dāng)以責(zé)任為基礎(chǔ)的。只有我首先對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，才不會(huì)因?yàn)槲业墓ぷ魇д`而影響其他人的工作，才不會(huì)拖累團(tuán)隊(duì)的整體發(fā)展。另外一點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)大多是以組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)為單位的，那么團(tuán)隊(duì)之間是水平的。銷售部門是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的員工的關(guān)系是水平關(guān)系。同樣，銷售部門和生產(chǎn)部門分別是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)員之間的關(guān)系也是一種水平關(guān)系。但在實(shí)際工作中，我們知道任何工作都是有工作流存在的，正是由于這種工作流的存在，使得不同團(tuán)隊(duì)之間的交流不是水平的，而是縱向的、垂直的。這就說(shuō)明過(guò)去的那種團(tuán)隊(duì)構(gòu)建模式，是需要去改善的。

績(jī)效公平化的措施

那么我們?nèi)绾稳谋Ｗo(hù)所有人的權(quán)益出發(fā)，在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，避免這種替人受過(guò)的情況出現(xiàn)，以使得績(jī)效考核盡可能公平呢？

首先是責(zé)任劃分要明確。這已經(jīng)是老生常談了，但卻是有效管理的前提。在還不清楚自己有那些責(zé)任之前，是沒(méi)有人會(huì)有負(fù)責(zé)的態(tài)度的。如果責(zé)任明確，大家也就不容易有推脫的思想，因?yàn)橄胪埔餐撇坏簟＿@樣做的目的是解決團(tuán)隊(duì)之間以感情為基礎(chǔ)的問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)之間首先應(yīng)當(dāng)是工作關(guān)系，然后才能去談私人感情。既然首先是工作關(guān)系，那首先就要對(duì)自己負(fù)責(zé)，就要對(duì)其他人負(fù)責(zé)。而負(fù)責(zé)的前提就是責(zé)任劃分明確，讓每個(gè)人都清楚自己的責(zé)任是什么。

其次要在企業(yè)內(nèi)部貫徹實(shí)施“客戶約束”意識(shí)。與利益獨(dú)立，責(zé)任完全的用戶之間的聯(lián)系，是一種商品交換關(guān)系，是一種硬約束關(guān)系；誰(shuí)能抱怨客戶不識(shí)貨？以前都提“內(nèi)部客戶”的觀點(diǎn)，但這里的內(nèi)部客戶是指企業(yè)管理者對(duì)員工的態(tài)度，其實(shí)在員工之間也應(yīng)當(dāng)提倡這種觀點(diǎn)。員工之間提倡內(nèi)部客戶觀點(diǎn)，是由于實(shí)際工作中的工作流的存在，因此工作就有遞延性，就需要員工之間彼此首先相互負(fù)責(zé)。物料供應(yīng)部門的客戶就是生產(chǎn)部門，因此物料供應(yīng)部門就要對(duì)生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)，就需要保證生產(chǎn)部門原料充足。同理生產(chǎn)部門的客戶就是銷售部門。貫徹實(shí)施“客戶約束”意識(shí)，是強(qiáng)化責(zé)任劃分的一種具體形式。

接下來(lái)要把績(jī)效考核突破局部的概念，在環(huán)節(jié)考核的同時(shí)也要進(jìn)行全局考核。對(duì)核心目標(biāo)和非核心目標(biāo)分類分別考核：對(duì)非核心目標(biāo)只進(jìn)行過(guò)程性的考核，實(shí)行兩檔記分考核，分別記為不達(dá)標(biāo)、達(dá)標(biāo)兩個(gè)績(jī)效水平。對(duì)核心目標(biāo)只進(jìn)行結(jié)果考核，實(shí)行三檔記分考核，分別為不達(dá)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、超標(biāo)三個(gè)績(jī)效水平。年終總評(píng)把核心目標(biāo)考核成績(jī)與非核心目標(biāo)的考核成績(jī)，綜合起來(lái)計(jì)算總的績(jī)效考核得分。另外在進(jìn)行非核心目標(biāo)設(shè)計(jì)的時(shí)候，一定到充分考慮到此工作對(duì)其他工作的影響。

最后，把績(jī)效考核工作的考核周期，從過(guò)去的以時(shí)間為單位，轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂?xiàng)目為單位。打破過(guò)去傳統(tǒng)考核單位的水平設(shè)置，在水平設(shè)置基礎(chǔ)上，為更好的協(xié)調(diào)、保障工作流上下游之間各環(huán)節(jié)的利益，還要設(shè)置縱向考核參數(shù)。這樣橫向與縱向考核體系的設(shè)計(jì)，就必然要把以月、以年等以時(shí)間為單位的考核周期，轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂?xiàng)目為周期單位進(jìn)行考核。以項(xiàng)目作為考核周期，不僅進(jìn)一步強(qiáng)化了責(zé)任制，而且也有利于解決考核延時(shí)性。以時(shí)間為單位的進(jìn)行考核，是一種對(duì)工作本身指導(dǎo)作用不大的考核方式。但以項(xiàng)目為單位，就將強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目進(jìn)展的過(guò)程，并通過(guò)對(duì)過(guò)程的及時(shí)指導(dǎo)，而最終達(dá)成結(jié)果目標(biāo)。

考核是直接影響到一個(gè)員工的薪酬和福利的，也就會(huì)間接的影響到員工的工作積極性。員工竭盡全力的去完成任務(wù)目標(biāo)，完成任務(wù)目標(biāo)無(wú)論對(duì)自己還是對(duì)公司會(huì)有好處。但很多時(shí)候、很多問(wèn)題并不是他們的責(zé)任，也不是他們就可以左右的。在這個(gè)績(jī)效考核、KPI、360度考核、全方位考核等等名詞層出不窮的時(shí)代里，我們應(yīng)當(dāng)去注意這種替人受過(guò)的現(xiàn)象，同時(shí)也要通過(guò)績(jī)效考核培養(yǎng)員工的負(fù)責(zé)任的態(tài)度，進(jìn)而推動(dòng)各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行，最終達(dá)到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。