讓績效考核激發銷售人員的競爭活力

記者：黃孝年

嘉賓：姜亞東——無錫小天鵝家用電器有限公司市場總監

孟怡昭——上海華普汽車銷售有限公司綜合管理部培訓主管

績效評估和考核體系在公司經營管理中是源頭和核心，對激活人事管理職能、調動和發揮銷售人員工作積極性，提高公司整體績效起到了積極的促進作用。

績效考核有“中國特色”？

記者：兩位嘉賓，你們好！我們知道銷售人員是公司營銷策略重要的執行單位，工作性質與一般辦公室員工有較大的不同，你們做市場這些年來，對銷售人員的績效管理有何感想？

姜亞東：在我看來，績效管理是人力資源管理的核心。成功實施績效管理，可以通過有效的目標分解和有步驟的落實來實現既定的戰略，不但能幫助企業理順企業的管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率，而且可以大大激發員工的工作積極性。

孟怡昭：的確如此，績效評估和考核是一種有效的管理行為，它應貫穿于公司經營管理工作的全過程。銷售是公司生存的命脈，遍布在全國各地的銷售人員把握著公司的一條條生命線。在中國的很多公司，“人情”之風尚存，“人際關系的力量”可以說是無處不在并且是無所不能，表現在工作與管理當中，績效評估和考核也仍然是具有“中國特色”。

記者：什么是有“中國特色”的績效考評？

孟怡昭：呵呵，這只是我給它下的一個定義。比方說某公司一位中層銷售人員H，在工作期間，業務開展得有聲有色，業績很好，和同事下屬相處比較融洽，但由于和總經理發生了一些工作上的矛盾，他自己不以為然，沒想到突然被解雇。和H在同一家公司的J是個能說會道的業務人員，但是業績并不怎么樣，還經常突然失蹤，由于J善于察言觀色，和上級關系十分親密無間。過了兩個月，J被調到市場部做經理，工資長了三倍……

記者：哦，這就是說有些管理者往往以自己的能力或好惡作為標準來評價部屬，而沒有一個標準、公正的考核制度。

孟怡昭:是的，如何真正做到客觀、公正地評價每一個銷售人員的工作業績，使很多老總們常常陷入兩難的境地。一些公司僅僅重視實質意義上的考核而非管理。

姜亞東：要對銷售人員進行有效的績效管理，除了公開、公平、公正的原則，科學、合理、導向適當原則，提倡競爭、獎勵進步，鞭策后進的原則外，還有很多方面要注意的。

記者：還有哪些方面要注意呢？

姜亞東：哦，有很多方面啊，我總結了一下主要有以下幾點：1、制定清晰、合理、有效的考核指標；2、注意定量指標和定性指標相結合；3、重視績效面談；4、及時制訂績效改進計劃5、屏棄主觀想法。

孟怡昭：對，我把運作良好的績效評估和考核歸納為：目標明確、過程監控、全方位評估、結果反饋四個方面。

制定清晰、合理、有效的考核指標

記者:亞東，你說要“制定清晰、合理、有效的考核指標”，能說說具體涵義嗎？

姜亞東：好的，績效管理本質是要讓每一個員工都有明確的權利，承擔明確的責任，因此清晰、合理的考核指標本身就具有很大的激勵性，特別是對于銷售人員。無論采用何種考核方法，都要定出清晰合理的考核指標，管理者必須全面了解每位銷售人員的具體工作，然后抓住工作要素，確定工作要項，訂立考核標準。在具體的指標制訂上，注意“合理”性，形象的說，指標一定是“跳起來可以夠得著的”，如果太低，失去了激勵的意義，如果太高，因為難以達到，反而使員工喪失信心，也會失去激勵的作用。

記者:怎樣保證指標“跳起來能夠得著”呢？

孟怡昭:每個公司每年肯定都會制定一個銷售目標，公司就要把全年的銷售總目標、季度目標都向全體銷售人員宣講，并結合實際情況把公司的整體目標分解到各級業務單元，然后明確到具體每一個銷售人員;如果每個人的目標達成了，也就意味著所屬的業務單元的目標達成了；所有業務單元的目標達成了，并累積起來，就意味著整個公司銷售目標的達成。為此一定要確定了一個時間，讓整個銷售團隊進行充分的溝通和交流，比如談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了每個銷售人員參與整個業務單元的決策，或者說有關自身的工作安排的一個機會。只有銷售人員的認可度強了，整個目標才會得到很好執行。如果僅僅是自上而下地壓任務，而不與銷售人員商量，銷售人員的積極性、認可度就會比較差。所以管理層不僅僅是與一線銷售人員溝通，給每一個銷售人員一個正確的工作量，共同完成團體目標，使員工保持長期動力。

姜亞東：嗯，在進行目標考核時還要注意定量指標和定性指標相結合。定量指標可以分為三類：銷售指標如銷售量、銷售額、回籠；經營指標如毛利率、應收賬款、各項費用控制等；激勵指標如顧客關系、品牌建設、完成率排名情況等。這些主要用于對銷售人員的業績評估和日常工作的控制。定性指標主要考核銷售人員的日常表現，如工作態度、創新精神、團隊合作、對下達的各項指令的執行情況、客戶拜訪的質量等等。

注意定量指標和定性指標相結合

記者:怎樣將它們有效結合呢？

姜亞東：一般來講，根據銷售工作崗位與工作內容的不同，有三種方法。一是量化考核，比如對于全職銷售員，完全采用定量指標作為硬性考核，另將定性指標作為激勵指標體現，但是所占比例很小。二是對于銷售文員類的崗位，大部分采用定性指標作為考核，另將定量指標作為一種業績連帶指標體現，但是所占比例不大。三是對于區域經理及類似的崗位，他不但要對當前的業績負責，也要對未來市場的發展與規劃負責，適宜采用定量指標和定性指標比例類似的方法。

重視績效面談

記者:考核結果出來了，如何處理被考核人員的異議？

孟怡昭:我認為應該做好“結果反饋”工作。因為根據銷售人員的綜合績效評估和考核結果，往往與薪酬、獎勵、升遷等等掛鉤，無疑表明考核以結果導向，使公司進入優勝劣汰的良性發展模式。但是許多公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核后期的相關工作。要想做好績效考核，還必須做好銷售人員考核期時的結果反饋工作。在考核結束后，考核者需要與銷售人員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。要保證評估結果的有效傳達與溝通，這樣才能保證不出現相互的猜測與不必要的心理防范而導致對工作的影響；最后，這種結果不要迅速地與薪酬掛鉤，只有經過連續三次且間隔在相當時間之后，才可以相互聯系，否則，對于個人銷售人員與公司的發展，將是惡性與不可預測的。

姜亞東：如果這樣，在我看來，重視績效面談是很有必要的。績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。坦誠進行相互溝通，指出員工在工作當中的優點、缺點，在員工和管理者之間建立一個通暢的民主通道，是銷售人員績效管理中很重要的工作，否則面對市場，一方面充斥著大量無用的信息，一方面員工不了解領導對自己有什么要求，對公司的銷售政策、市場方案、控制制度所知不詳，他們就難以做出更好的改進。而且一般地，下屬對管理者作出的反應，在很大程度上并非根據客觀事實，而是根據他們主觀上感覺到的“事實”，所以交流非常重要，不但能防患于未然，也有助于形成團隊共同思維。平時管理者與員工要保持持續不斷的正式與非正式的溝通，或者記錄員工的績效表現，形成必要的文檔記錄。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發展目標，通過過程的持續溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。

必要的時候還可以及時制訂績效改進計劃。考核結果出來后，一定要做出相應的響應，在精神和物質兩個方面進行正負激勵，然后制訂改進計劃并在實際工作中不斷給予指導，然后形成管理上的“有效回路”——這是績效考核工作的核心內容，因為考核不是為了懲罰或者扣款，是為了進一步提高工作績效。通過不斷的反思，交流和改進，隨時讓員工知道你的要求和工作的方向，從而使他們真正具有參與感，并更加積極配合你的工作。

注意過程監控

記者：怡昭，如果你遇到下面這個客戶經理K的情況時會怎么辦呢？一個客戶經理K做了一個客戶項目，忙到每天晚上十一二點才下班，最后卻由于種種原因，這個項目還是做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。結果K這項工作的績效就是零，而這項工作占了K當月收入的60％。最后K感到非常不舒服，憤然辭職……

孟怡昭：這涉及到“過程監控”的問題。對于掌握公司一條條生命線的銷售人員一定“授權要受控”，過程控制非常重要！其中日常報表制度與KPI考核聯系最為緊密，需要對可量化指標進行表格化的日常管理，積累相關數據資料，為評價指標的量化和衡量做準備，而且要求銷售人員定期將有關管理表格向管理層匯報。還有月/季度述職報告制度。公司管理層每月/季度召開一次銷售人員述職報告會，進行相應的、客觀的監控和評估。巡視制度：為了及時、有效地掌握一手信息，管理層或其代表將定期、不定期對各個業務單元進行巡視，與有關銷售人員進行溝通和指導，重點了解銷售人員各項工作的進展情況，并做出相應的評價結果。尤其是作為考評者對被考評者進行現場巡察后，要及時總結并告訴觀察結果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結束之后，考評者還要將所有的相關信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評者的銷售人員樂于接受和真正受益。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都像是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進計劃，兩者都是很寶貴的。

全方位評估

記者：你的“全方位評估”如何做到“全方位”呢？

孟怡昭：全方位評估，又稱360度績效評估制度，是最早被譽為“美國力量象征”的典范公司英特爾提出并加以實施的。它是指由銷售人員自己、上司、部屬、同事甚至客戶等全方位的各個角度來了解個人績效、溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力等。通過這種理想的績效評估，作為被評估者的銷售人員不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至客戶處獲得多種角度的反饋，也可以從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需要，使以后的職業發展更為順暢。全方位評估的實現不僅對銷售人員本身有很大幫助，通過適當的資料收集，還可確認所經營團隊的長處及不足。這樣，公司一則可以使銷售團隊所有成員更有效地共事，二則可以據此作為樣，公司發展方向的重要依據。此外，必須知道銷售人員績效中可評估的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，可以用數量、時效、成本、增長率、他人的反應等等指標來進行評估，又稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常稱為：周邊績效。對周邊績效的評估通常采用行為性的描述來進行，而不是評價性的描述，評價性描述時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。

摒棄主觀想法

記者：對啊，如果我們在做績效考核時過多地依賴評價者的主觀感覺和偏好，難免會使考核出現不公正不公平的后果，弄不好還使員工之間產生成見。該如何“摒棄主觀想法”呢？

姜亞東：不管是對于管理者還是對于員工本人，主觀的或無心的成見，都會給績效管理帶來影響甚至錯誤。就管理者而言，不要因為看不慣員工的行為或者做事風格而產生看法，影響對員工正常工作成績的判斷。就員工本身而言，不要主觀地認為績效考核不夠客觀，過程不夠周密，不能反映出自己實際的工作成績或者難有機會把最好的一面呈現出來，甚至產生一種對績效管理應付了事的心理。

總的來講，在對銷售人員進行績效管理時，一是要把握績效管理的導向作用，“考核什么就得到什么”，如銷量指標占主要位置，那利潤一定會被忽視；二是一定要把握住考核的信度與效度，并將績效考核和員工的績效改進相結合，從思想和執行的角度對績效管理系統形成統一的認識。否則企業自以為績效管理是一個有效的管理“武器”，然而在實際中卻變成了走過場，流于形式，不但達不到原來的目的，反而變成了額外的管理累贅。