薪酬體系如何與績效評價體系對接

在績效評價后，人力資源經(jīng)理卻并不輕松，因為遇到了一個問題——

激勵的依據(jù)是績效評價，激勵的手段是薪酬分配，而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)帶來更多的利益。因此，在分析薪酬體系如何與績效評價體系如何掛鉤這個問題之前，必須搞明白企業(yè)績效評價體系的構(gòu)成部分。

科學(xué)的績效評價體系包括以素質(zhì)模型為核心的能力評價體系、任職資格評價體系和以KPI為核心業(yè)績評價體系。能力評價指的是評價員工是否具備某一職位所要求的個性特質(zhì)。任職資格評價體系指的是評價員工是否具備某一職位所要求的職位行為能力，或者說是職位勝任力。以KPI為核心業(yè)績評價體系指的是考核員工的工作是否達到某一職位所要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

考核結(jié)果在薪酬管理體系中應(yīng)用主要體現(xiàn)在三個方面：根據(jù)職位價值和任職資格評價體系確定員工的基本工資；根據(jù)KPI指標(biāo)體系和能力評價體系確定員工的績效工資；根據(jù)KPI指標(biāo)體系、能力評價體系和任職資格評價體系決定員工的工資定級。

一、根據(jù)職位價值和任職資格評價體系確定員工的基本工資

一個科學(xué)的薪酬體系首先要與工作職位緊密相連。薪酬體系的第一部為職位工資。

這個部分需要通過科學(xué)的職位分析，通過分析確立職位的工作內(nèi)容、責(zé)權(quán)、工作環(huán)境、在組織中位置、內(nèi)外部關(guān)系、任職資格等基本的工作內(nèi)容，進而確立明確的職位說明書，將人員和職位有效地結(jié)合起來，依據(jù)“合適的人在合適的職位上”的原則，將企業(yè)的人力資源進行合理有效的配置。

在職位分析的基礎(chǔ)上，對職位的價值進行科學(xué)有效的評價，通過科學(xué)的手段和科學(xué)的工具評價出各個職位在企業(yè)的中的價值，確立職位的薪資水平，即為職位工資，它是一個有上下限的區(qū)間。

然后，根據(jù)任職資格體系確立員工的個人價值，即不同的員工做同一個職位的工作的價值是不同的，根據(jù)員工所掌握的知識、技能、經(jīng)驗的層次確定該員工在職位工資中的具體值，這個環(huán)節(jié)我們稱之為員工價值。

通過以上兩個步驟，基本上確立了員工的基本工資，即職位工資+員工價值。

二、根據(jù)KPI指標(biāo)體系和能力評價體系確定員工的績效工資。

績效工資是指通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等方面的考核評估，確立員工的績效工資增長幅度。因此，績效工資應(yīng)該是基本工資的一個百分數(shù)，基本工資是不變的，所要變動的是績效工資的增幅。

應(yīng)根據(jù)員工的績效評價分數(shù)和其在工資結(jié)構(gòu)中的位置確定。員工的績效考核分數(shù)可從“優(yōu)秀”到“差”分為四檔:員工在工資結(jié)構(gòu)中的位置可由四分位數(shù)來表示。見表1。

其中：P為調(diào)薪幅度，P3＞P2＞P1；

表1表示了員工個人工資調(diào)整的方法。假設(shè)兩位員工Y1，Y2的績效評價都為A，而Y1原工資區(qū)段在S1，而Y2在S3，盡管他們兩人績效都是A，但Y1的調(diào)薪幅度為+P3，大于Y2的調(diào)薪幅度+P1。因為Y2的工資已高于Y1，既然兩人的績效都是A，就應(yīng)該給Y1較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調(diào)薪公式的思想要充分激勵員工產(chǎn)生杰出業(yè)績。如果新員工的業(yè)績優(yōu)秀，在調(diào)薪時給他一個加速度，鼓勵新人以更快的速度發(fā)展，同時鞭策老員工要不斷進步，否則老員工的工資只能原地踏步。

在一些具有特殊企業(yè)文化的公司中，績效工資制度的推行可能會破壞工作氣氛，打擊員工的士氣，如在特別重視團隊合作的公司。可行的彌補措施是在考核個人績效的同時，結(jié)合團隊、部門、公司績效確定個人績效工資，例如：員工的績效工資=績效工資基數(shù)×個人績效系數(shù)×部門績效系數(shù)×公司績效系數(shù)。這說明了工資分配的來源是什么，首先是公司的效益，所以當(dāng)公司效益明顯下降時，員工的工資也可以下調(diào)，這就是說工資可以兩頭伸縮，隨著公司與部門的經(jīng)營業(yè)績上下浮動。

三、根據(jù)KPI指標(biāo)體系、能力評價體系和任職資格評價體系決定員工的工資定級。

在進行員工工資定級時，只有三者結(jié)合起來，才能有效實施工資調(diào)整。如圖所示，這說明了員工所擔(dān)任的職位、員工的工作能力和員工的實際工作績效三者之間的關(guān)系。

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石化企業(yè)的薪酬改革

賈 鵬 王 威

石化行業(yè)是我國發(fā)展最快的行業(yè)之一，為拉動國民經(jīng)濟增長做出了很大的貢獻。中石油在海外上市，標(biāo)志著中國石化行業(yè)開始進入國際現(xiàn)代化企業(yè)的行列。但是，由于多年的壟斷經(jīng)營和計劃經(jīng)濟的影響，石化企業(yè)的薪酬體制長期以來沿用傳統(tǒng)石化企業(yè)的相關(guān)制度，薪酬體制的發(fā)展一直落后于企業(yè)的發(fā)展。隨著加入WTO后企業(yè)競爭和人才競爭的加劇，這種傳統(tǒng)的薪酬體制越來越不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。

一、石化行業(yè)的薪酬特點可以從幾個方面予以分析：

1、從內(nèi)部公平性來看，石化企業(yè)的薪酬水平未能體現(xiàn)崗位價值，核心員工、關(guān)鍵員工和普通員工的薪酬差距較小，激勵和約束作用很差。到目前為止，石化企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)還沒有擺脫計劃經(jīng)濟的薪酬模式，基本上還是崗位效益工資制度。

2、從外部競爭性來看，由于石化企業(yè)經(jīng)營者收入偏低，石化企業(yè)與非公有制企業(yè)之間的經(jīng)營人才流動出現(xiàn)嚴重失衡。目前，大量石化企業(yè)經(jīng)營者流向外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。石化企業(yè)幾乎成為為非公有制企業(yè)培養(yǎng)人才的搖籃。

3、缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系，使分配的激勵功能不足。員工積極性的調(diào)動、工作熱情的維持與企業(yè)激勵員工的措施直接相關(guān)。國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效地促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作。

4、分配方式仍然比較單一，長期激勵不足。從石化企業(yè)現(xiàn)行情況看，對資本要素參與分配比較重視，而對技術(shù)要素、勞動要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現(xiàn)。對員工尤其是經(jīng)營者和企業(yè)的核心骨干的長期激勵不足，沒有建立利益共享的機制，很難使員工為企業(yè)長遠利益著想。

二、那么，石化企業(yè)的薪酬改革的難點和出路在那里呢？

薪酬改革作為石化企業(yè)改革中的一個難點，涉及了企業(yè)每一個人的利益，它不僅要保證改革后有效地發(fā)揮薪酬的激勵與約束作用，同時要保證在改革過程中的平穩(wěn)，因此，薪酬改革過程中如何保證改革的公平性顯得尤為重要，否則可能會帶來企業(yè)改革成本的上升，甚至是改革的失敗。

薪酬的公平性分為外部公平性與內(nèi)部公平性。外部公平性主要體現(xiàn)在企業(yè)對外薪酬是否具有競爭力，能否吸引外部優(yōu)秀人才。而內(nèi)部公平性則是指組織內(nèi)部根據(jù)員工所在崗位與從事工作對企業(yè)的相對貢獻價值而支付的薪酬是否合理與公平。石化企業(yè)進行薪酬改革時遇到的最大矛盾主要就是體現(xiàn)在薪酬的內(nèi)部公平性上。

在對內(nèi)部公平性的認識上，企業(yè)不同層次的員工有著不同的看法：中高層管理者普遍認為企業(yè)內(nèi)部薪酬差距過小，沒有體現(xiàn)出管理者承擔(dān)的責(zé)任與貢獻，而低層的員工則認為差距過大。這表明，國有大型企業(yè)長期實行的工資體制造成了企業(yè)薪酬沒有體現(xiàn)出貢獻與效率的原則，發(fā)揮對員工的激勵作用，導(dǎo)致了平均主義思想的滋生。

在企業(yè)改革過程中，如何做到薪酬的內(nèi)部公平性？根據(jù)筆者在一些大型石化企業(yè)的工作經(jīng)驗，一般情況下，應(yīng)從以下幾方面入手：

1、全面引入“薪酬”理念。

薪酬應(yīng)不僅僅被看作是一種成本支出，更應(yīng)看作是一種投入，一種能帶來更多價值回報的投資，把薪酬擴展到包括工資、獎金、福利計劃和股權(quán)激勵等方面。企業(yè)工資分配不僅應(yīng)與國內(nèi)勞動力市場價位接軌，更要研究如何適應(yīng)國際勞動力市場競爭的需要，以適應(yīng)世界范圍的人才競爭。通過導(dǎo)入先進的薪酬理念，在公司內(nèi)部達成關(guān)于付薪理念的統(tǒng)一認識。

2、采用科學(xué)的方法和程序?qū)ζ髽I(yè)的職位進行評價，確定職位在企業(yè)的相對價值的大小，為制訂科學(xué)合理的薪酬體系奠定基礎(chǔ)。

職位評價是建立科學(xué)合理的薪酬的基礎(chǔ)，它根據(jù)職位所需要的技能、職責(zé)范圍、工作環(huán)境等統(tǒng)一客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)中不同職位系列的具體職位逐一進行評價，從而確定該職位在企業(yè)的相對價值（或貢獻）大小和在企業(yè)中的位置。職位進行評價后，可以形成明晰的職位結(jié)構(gòu)，為制訂公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)提供可靠依據(jù)。目前，在企業(yè)中目前大多數(shù)企業(yè)都采用的是要素點值法來進行職位評價，該評價方法的優(yōu)點在于通過職位評價，確定出該職位的要素點值，通過職位的要素點值與企業(yè)總薪酬水平的轉(zhuǎn)化，可直接得到每一個職位具體的薪酬。例如在某公司，我們根據(jù)其行業(yè)特點與企業(yè)實際情況，確定出7個職位評價要素，以職位評價委員會的形式，對關(guān)鍵職位進行評價，得到其相對價值大小和在企業(yè)中的位置，最后再對企業(yè)全部職位進行評價，形成了一個16級的薪酬結(jié)構(gòu)系列。以要素點值法進行職位評價得到的薪酬點數(shù)科學(xué)合理，相對比較明確清晰，因此能夠得到大多數(shù)員工的認同。

3、建立完善、有效的績效管理體系與激勵約束機制。

國家經(jīng)貿(mào)委、人事部、勞動和社會保障部在《關(guān)于深化石化企業(yè)內(nèi)部人事、勞動、分配制度改革的意見》中指出：深化企業(yè)三項制度改革的目標(biāo)是建立能夠充分調(diào)動廣大職工積極性的企業(yè)用人和分配制度。通過職位評價只能確定職位在企業(yè)內(nèi)部價值大小與薪酬水平，不能夠體現(xiàn)出在該職位上員工具體貢獻的大小。員工的貢獻與其所獲得的回報是影響其對薪酬公平性看法的一個重要因素。因此，要調(diào)動員工積極性，使員工的利益與企業(yè)的目標(biāo)趨于一致，還必須建立起完善、有效的績效管理體系與激勵約束機制。

如果用木桶理論來看人力資源管理系統(tǒng)，僅僅提升了薪酬這塊短板，而其他短板沒有得到改善，那么整個系統(tǒng)的管理水平仍然是沒有得到提升。建立完善而有效的績效管理體系是為了更有效地將企業(yè)的目標(biāo)分解到員工，使企業(yè)能夠真正地根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻，實現(xiàn)按勞分配。同時，績效管理系統(tǒng)與企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)、職位管理與激勵約束機制的有機結(jié)合，能夠調(diào)動員工積極性，激發(fā)員工的潛能，從而不斷帶來員工個人能力與企業(yè)經(jīng)營管理能力的提升。

4、處理好改革過程中的相互銜接與平穩(wěn)過渡。

石化企業(yè)改革不僅關(guān)系到整個國家經(jīng)濟，也關(guān)系到大多數(shù)企業(yè)員工的利益，它是一個漸進的過程。改革的方法很多，但不論采取什么樣的方式與手段，一定要處理好改革過程中的平穩(wěn)過渡問題。針對改革過程中出現(xiàn)的不同問題，要采取有針對性地措施解決。如采用“工齡工資”的形式平衡新老員工的工資問題；增加技術(shù)人員薪酬等級與職位通道，降低目前石化企業(yè)中以職位為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)帶來的負面影響。這些手段都是解決改革過程中出現(xiàn)的問題的有效手段。

國務(wù)院發(fā)展研究中心副主任陳清泰認為，石化企業(yè)改革的重點應(yīng)該放在結(jié)構(gòu)調(diào)整與制度創(chuàng)新上。石化企業(yè)人事、勞動、分配制度的改革就是一種制度上的創(chuàng)新，在這個創(chuàng)新過程中，既要保證方法的科學(xué)性與有效性，又要保證改革的公平性，只有處理好這二者的關(guān)系，才能保證改革的順利進行。