Ｑ公司發展戰略透析

案例背景

自1985年以來，中國化纖工業就進入了一個高速增長期，化纖產能、產量基本按每五年翻一番的速度增加。預計到2005年化纖產能達到1120萬噸，產量達到1070萬噸。在我國化纖行業飛速發展的行業背景下，C化纖公司開始了艱難的籌建和生產運營。1988年，當地政府開始籌建化纖企業，歷經5年艱難的立項申請和審批論證，1994年公司開始建設，1998年企業建成投產。企業從籌建到建成投產，整整用了十年，在這十年中，中國化纖行業的產能和產量已經翻了兩番，企業的外部環境也發生了巨大的變化，中國已經從1988年的計劃經濟體制轉變為1998年的市場經濟體制。

企業建成投產后，就處于虧損狀態，1999年，虧損9800萬元，2000年有了1000余萬元的盈利，主要得益于國家當年大力打擊走私。隨后2001年和2002年均巨額虧損。

公司組成

公司有兩個股東，其中股東之一是當地政府所屬的紡織工業公司，另一家股東是H省在香港的窗口公司，從法律上公司成為了一家中外合資企業。事實上兩家股東都沒有多少資金投入企業，當地政府沒有錢投入，財政前后投入1.1億元人民幣左右，加上土地征用等不超過2億元；外資股東通過向香港銀團貸款2015萬美元投入企業。1999年公司的外資股東破產，該公司向香港8家銀行借了2000萬美元，香港銀行逼債。為了省里的聲譽，經過談判，Q公司以1800萬美元代為還清了貸款。同時也接手了C公司。

Q公司接手后，公司依然在虧損，為扭轉公司虧損的局面，在取得了主要債權人中國銀行、中國工商銀行的同意和支持下，進行了一系列資產重組，成立了新的X公司，并且按照現代企業制度重新建立了董事會和監事會，Q公司副總經理出任董事長，并且向公司委派了總經理和財務總監。

重組后的X公司依然有兩個事實上的股東，但Q公司處于控股地位。

其實，Q公司的主營業務是水電站的開發和建設，X公司只不過是Q公司被迫撿起的一個燙手的山芋。X公司主要是依靠銀行貸款建立起來的，資本金有限，Q公司投入X公司的資金和Q公司龐大的資產相比，簡直微不足道。中國近幾年好多地方發生電荒，缺電情況比較嚴重，可以預見未來幾年電力行業會有很大的發展，Q公司在電力行業還有很大的發展空間，很難把注意力轉到化纖行業。其次Q公司的母公司國家電力公司有明確的規定，在非電行業的投資不能超過一定的比例，這也限制了Q公司把化纖行業作為公司業務多元化后進入的一個新行業。X公司在Q公司的旗下就像一個沒娘的孩子，很難得到Q公司的關愛。

X公司董事長認為，公司經營層的思想觀念需要轉變，現在企業已經改組為公司，但是經營層的觀念依然停留在國有企業的時期，只想擴大規模，沒有從加強內部管理方面來改善企業的經營效益，絲毫沒有考慮對公司股東的回報。公司經營層卻認為公司董事會對化纖行業不了解，對高速發展的化纖市場有些畏縮。雙方各自開始進行咨詢，選擇企業的發展方向。

原因分析

按照現代公司治理結構理論，董事會負責戰略決策，公司經營層是在董事會領導下開展經營活動，雙方在公司發展戰略方面應該一致。但是X公司董事會和經營層在公司發展戰略方面卻有很大的差異。從問題出現的根源看，這是一個公司多元化發展戰略制定的問題。由于下述原因，才出現了董事會和經營層對公司發展戰略方向上不同看法。

第一、母公司戰略制定不科學或制定后沒有有效傳遞給子公司的經營層。公司發展戰略制定遵循這樣的程序和原則，首先母公司要定義業務經營單元，其次要分析外部環境發展變化的情況和公司自身內部資源、能力，經過戰略選擇后提出公司發展戰略，母公司發展戰略分解后形成各業務單元的發展戰略，子公司作為公司的業務單元的一部分，母公司通過派駐子公司的董事和經營人員來實現公司的發展戰略。按照這樣的原則，X公司的發展戰略應該是Q公司發展戰略的一部分，X公司應該根據母公司的發展戰略制定具體的經營策略，貫徹落實母公司的發展戰略。Q公司對公司整體發展缺乏規劃，也沒有給各業務單元制定出業務戰略并有效傳遞給X公司的經營層，致使經營層從自身所處的行業發展情況和擁有的資源出發制定子公司的發展戰略。缺乏母公司的戰略指導，經營層制定的發展戰略就很難和母公司的戰略一致。

第二、Q公司對X公司的兼并是政府強制搭配而不是公司的主動擴展行為，Q公司還沒有提出如何有效管理新兼并的子公司的策略。公司兼并其他企業的行為一般都是在本公司發展戰略指導下開展，通過購并新公司實現公司在某一方面能力的擴展或進入新的業務領域。在主動兼并的情況下，兼并方對被兼并方有明確的發展規劃和發展目標，進入被兼并企業的經營者一般必須按兼并方的發展規劃實現兼并目標。Q公司由于偶然的原因得到X公司的控股權，不是一種有意識的兼并行為，兼并了近三年以來，也沒有給X公司提出一個有效的發展戰略，只是提出了短期的贏利目標。戰略管理是母公司的主要管理職能，Q公司該管理的沒有管，采取的一種放任的管理行為。

第三、戰略管理也是明確資源如何配置的一個過程，從Q公司的戰略來看，很難把X公司放在優先發展的地位，而X公司經營層則試圖通過提出新的發展戰略來爭取母公司的資源和支持。Q公司主營業務在電力行業，對化纖行業并不熟悉，電力行業在可以預計的未來發展空間巨大，有限的資源投入電力行業回獲得很好的回報。盡管化纖行業也是飛速發展，年發展速度高達20％，也是一個不錯的投資機會，但是Q公司的核心競爭能力在電力行業，貿然進入一個新行業風險很大。X公司過去的經營業績不佳，也難以讓母公司增加投入。X公司的經營者對化纖行業非常熟悉，認識到化纖行業中蘊涵的巨大商機，也清楚公司不發展就會被淘汰，提出一個擴張的發展思路來獲得母公司的資源投入，使公司獲得一個生存的機會。X公司在Q公司戰略發展方向上一定不是主要方向，X公司經營層的發展思路很難得到Q公司的支持。

第四、雙方對公司的期望不同，雙方的立場造成對公司發展戰略理解的不同。X公司的董事長是Q公司的副總經理，考慮問題的出發點在于如何保證Q公司的利益，X公司是撿來的一塊雞肋，經營的好公司獲得一定收益，經營的不好也只能算一塊沉沒成本，Q公司在意短期利益而不是X公司長期發展。經營層的利益則和X公司緊密掛鉤，X公司發展壯大對他們有直接的利益。經營層對X公司發展好壞的關注程度要超過董事會。

第五、X公司的經營層還沒有適應新的管理體系。X公司原來的兩個股東政府背景濃厚，只管理X公司經營層的人事變動，沒有管理企業的業務和經營，經營層實際處于沒有股東和董事會控制下開展經營活動。在納入Q公司體系后，一方面Q公司沒有對其進行有效管理，另一方面經營層還沒有適應新的管理體系，依然按照過去的管理方式繼續經營X公司。

解決方案

Q公司和X公司的被動結合，實際把雙方都帶入一個被動的局面。Q公司一大塊資產無法贏利，X公司在Q公司旗下又很難得到發展，解決問題的根本辦法還是重新審視Q公司的發展戰略，加強戰略管理。

Q公司要重新規劃自身的發展戰略，明確是否要介入化纖行業。如果要介入化纖行業，那一定要要明確X公司的業務發展戰略，定出明確的發展目標并要求X公司經營層貫徹執行。化纖行業目前處于告訴成長期，Q公司要拿出一定的資源來支持X公司的發展，以使X公司能適應行業發展的要求。

如果Q公司不準備深度介入化纖行業，那就必須考慮如何剝離X公司，為X公司尋找一家愿意支持和能夠支持其發展的母公司。通過出售產權、產權交換等資產重組方式讓X公司有一個合適的母公司。Q公司通過資產重組可以有效盤活一部分資產，X公司也通過資產重組獲得新的發展機會，這是一個雙贏的局面。

因此，Q公司清晰的發展戰略是解決問題的關鍵。