數字ＬＯ

從理論到實踐：LO發展的〈3〉個階段

第一階段：“學習型組織”的提出與初步實踐。

這個階段大致又可分為三個小階段。

一、“學習型組織”概念的提出。

“學習型組織”最初是由美國麻省理工學院教授彼得·圣吉（Peter M.Senge，1947－）和他的同事們提出來的。他們將系統動力學與組織學習、創造原理、認知科學、群體討論與模擬演練融合在一起，希望在這樣的組織中通過學習，培養適應變革和創造的能力。

《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書就是圣吉等人的研究成果。這本書于1992年獲得世界企業學會最高榮譽獎——開拓者獎。書中提出了學習型組織的五大要素，中譯本譯為“五項修煉”，即：自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習和系統思考。其中，系統思考是靈魂，它滲透于各項修煉之中。

二、“學習型組織”從理論走向實踐。

針對“五項修煉”在應用中碰到的問題，圣吉等人于1994年出版了由大量案例和實驗資料所構成的《第五項修煉II：野外工作記錄》，詳盡具體地闡述了應用“五項修煉”的策略技巧和工具。如果把《第五項修煉》一書稱為“學習型組織”的理論篇，那么這本《野外工作記錄》就是“學習型組織”的實踐篇。其中主要包括：（1）如何設計學習型組織；（2）系統思考，自我超越，心智模式等修煉的精髓、實踐方法、練習和范例；（3）團隊學習和具體步驟；（4）醫院、學校、社區和企業推動組織學習的實例。

三、“學習型組織”迎接挑戰。

“學習型組織”同其它新探索一樣，同樣遇到了阻力，主要表現為人們“沒有時間”或“時間不夠”。特別是企業員工平時工作已經夠緊張了，“學習型組織”又提倡組織學習，于是，不得不占用管理者和員工們的時間。起初還影響不大，一段時日以后，時間問題越來越突出，矛盾越來越尖銳。正是針對“時間不夠”、“學習與己無關”等組織學習中所遇到的問題，圣吉等人又于1999年出版了另一部著作：《變革之舞——“學習型組織”持續發展面臨的挑戰》。書中針對習慣勢力的挑戰，作出了多方面的詳盡分析，闡明了學習與提高人的素質的關系。

第二階段：組織學習與知識管理的整合。

圣吉等人提出的“學習型組織”的特點是強調怎樣吸收現有的知識，卻似乎很少談到如何創造新知識的問題。針對這一點，日本學者野中郁次郎提出了“創造知識的公司”的理論，補充了圣吉理論的缺陷。他沒有否定圣吉所提倡的“學習型組織”，相反和圣吉一樣，“對逐步掌握組織學習和創造知識的人類動力學懷有熱情，但他更關注知識管理與企業不斷的產品革新之間的聯系。”

野中在與竹內廣隆合著的《創造知識的公司》一書中，首先肯定了圣吉的工作：第一，圣吉認識到“很多組織都受到‘學習無能癥’的困擾”，為了治愈這種疾病，提高組織學習的能力，圣吉提出了“學習型組織”這一實踐模型；第二，圣吉用系統思維原則使“五項修煉”融合成一個理論和實踐的統一體；第三，圣吉力圖克服笛卡爾的二元論，用系統思維代替西方傳統的還原論。但野中認為，圣吉關于“學習型組織”的觀點存在著嚴重的缺陷：第一、圣吉組織學習的理論從根本上缺乏知識發展構成學習的觀點，其大部分組織學習的理論都陷入一個“刺激－反應”的行為概念中；第二，圣吉大部分組織學習的理論仍然使用個人學習的隱喻，在20多年的研究積累中，他們并沒有對到底是什么構成“組織”學習作出全面的說明；第三，組織學習理論普遍認為組織學習是一個適應變化的過程，這個過程受過去經驗的影響，關注發展或改進常規，并由組織成員來支持。因此這些理論沒能提出知識創造的觀點。圣吉對野中的挑戰沒有作正面的回答，但他確實對“學習型組織”中尚存的缺陷進行著反思。在他答復約翰遜（Lauren teller Johnson）的采訪中，從組織學習與知識管理的關系上作了思考。

第三階段：更大范圍的整合——渾序組織的誕生。

1999年國際visa（visa international）的創始人狄伊·哈克（Dee Hock）出版了《渾序時代的誕生》，其中提出了一種新的組織概念，這就是“渾序組織”（Chaordic organization）。有人認為這是自工業時代400年來僅見的超越管理智慧型組織。彼得·圣吉認為“狄伊·哈克是我見到過的對于組織學習這個議題最具原創性想法的人。”當有人請圣吉談談“關于可能符合學習型組織的新組織設計思想”時，他推薦了哈克的《渾序組織》。

事實上，早在1997年哈克便與圣吉達成了協議，將圣吉領導的“學習中心協會”（the learning center cosortium）并入哈克所籌設的“渾序聯盟”（Chaordic Alliance）中，更名為“組織學習協會”（Society For Organizational Learning，SOL），成為“渾序聯盟”的一個成員。渾序組織是把組織學習、知識管理和復雜性科學整合在一起的組織。如前所述，圣吉已經意識到，組織學習必須與知識管理結合起來。而第二代知識管理正是作為組織學習的一種執行策略而出現的，它把組織學習者將“知識是什么”（know－what）的知識與“知道如何”（know－how）的知識結合了起來。但是為了使兩者關系繼續，還需要經受時間的檢驗，雙方都必需有一個它們能達成一致的認識論——一個關于在人類組織中學習是如何發生的理論，而不只是有一個價值的共同信念就夠了。在這里，復雜性理論正好提供了一個穩固和廣泛認同的關于生命系統在人類組織中據以演化的方式。因為復雜性理論本身涉及到人類組織中知識和學習的本質和作用。

“學習型組織”演進的第三階段正在發展中，圣吉本人目前對領導者的學習更感興趣，因為他認為，“領導是人類團體決定其未來并支持有效變革的動力”，領導是持續變革的關鍵。

（光明日報）

學習型企業的〈9〉大特點

學習型企業雖然各有不同，但有其共同之處：

1、有一個在周密計劃的基礎上敢于冒險、帶頭實踐的領導者。

2、分層式的決策和對職工授權。

3、提倡一專多能，考核學習能力。

4、有共享學習并把它應用到工作中去的系統。

5、有一套鼓勵職工有使命感、有主動精神的激勵機制。

6、關心長期效果和對別人工作的影響。

7、建成具有橫向組織功能的作業團體。

8、有學習別人日常經驗的機會。

9、提倡信息反饋和信息展示。

學習型組織的〈5〉個關鍵詞

自我超越（Personal Mastery）：就是鼓勵組織成員做事要精益求精，努力實現心靈深處的熱望。

心智模式（Mental Models）：是指人們內心深處長期保留的對世界的看法，以及由對日常生活的點滴領悟積累而成的思維定式。改善心智模式就是要求組織成員用新的眼光看世界。

共同愿景（Shared Vision）：是指組織成員心目中一幅關于未來的圖畫，它為組織的未來發展提供了輪廓和方向。

團隊學習（Team Learning）：要求組織成員超越自我，克服心理障礙，學會如何互相學習和工作，形成有效的共同思維，以做出正確的組織決策。

系統思考（System Thinking）：要求組織成員能綜觀全局，形成系統思維模式，使組織實現卓有成效的變革。

學習型組織的〈5〉大特征

1、持續的學習：它重視組織中個人、團隊和組織三個層面不斷的學習，以建構新的組織，增加對外再挑戰的能力。

2、系統的思考：組織是一系列問題的組合體，因此必須用系統思考和整體觀，才能有助于問題解決。

3、開放的文化：組織成員彼此接納，坦誠相見，相互信任，故組織文化不是封閉的，它是開放的，在此文化里有利于成員相互的學習。

4、工作的激勵：提供成員工作的回饋，具有優良表現者，給予獎勵和認可，以激發成員潛能，促進組織革新。

5、不斷的嘗試：能夠承擔風險，勇于嘗試，吸取經驗，改進缺失，激起組織以新的方式處理事務，使組織具有更大的適應能力及創新力。

學習型組織〈6〉要素

1、擁有終身學習的理念和機制；

2、建有多元回饋和開放的學習系統；

3、形成學習共享與互動的組織氛圍；

4、具有實現共同愿景的不斷增長的學習力；

5、工作學習化使成員活出生命意義；

6、學習工作化使組織不斷創新發展。

7 C模型

以7個C表示學習型組織的特點即：持續不斷的學習（Continuous）、親密合作的關系（Collaborative）、彼此聯系的網絡（connected）、集體共享的觀念（Collective）、創新發展的精神（Creative）、系統存取的方法（Captured and Codified）、建立能力的目的（Capacity builaing）。這7個C，成為學習型組織是否建成的檢查體系。7C模型是為有計劃地考核組織的學習能力與成長而設計的，由美國學者瓦特金斯與馬席克提出。

創建學習型企業評估操作〈3〉步走

創建學習型組織作為需要企業長期推進的系統工程，應該分階段(通常每段為2-3年)制定自己的奮斗目標，并在內部自檢的基礎上邀請社會上被公認為有較強研究實力，積累一定評估實踐經驗的知名研究機構或咨詢公司的專家組，在深入企業調查研究的基礎上進行定性定量的客觀科學的評估。特別是開始第一階段的評估尤為重要，應予以高度重視。

第一階段的評估之所以尤為重要，是因為“凡事開頭難”，一開始創建的單位都是在探索中前進，不了解工作規律，不知道應組織哪些活動來幫助推進；前人沒有留下過腳印，自己和別人也沒有多少經驗可以參考。因此安排一次借助外腦的評估活動是非常必要的。

評估工作通常包含以下幾個方面。

一、確定評估標準

沒有標準，評估活動就沒有依據。但是，什么是學習型組織？對這個問題的回答，今天在中國乃至在全球尚無統一的共識。盡管文字表達各不相同，但它們都是相容而不是相斥的，比較認同的意見都是指：通過有效的激勵，培育全體員工堅持終身學習，長盛不衰的學習力使他們能持續提高政治素質、道德水平、知識程度和技能等級，并在此基礎上加強組織學習，產生乘積的迭加效應，即將分散在每個員工頭腦中的知識、信息和經驗整合成巨大的知識力量，推動企業的成功與發展。

標準沒有統一的表述，是因為學習型組織目前從總體上說還處在“發明”階段，創建學習型組織是先人從未開創過的新的事業。因此，今天的“百家爭鳴”對“學習型組織”所下定義涉及的標準都是相對意義上的構想。

二、制訂評估程序

1、評估鑒定會前兩個月將評估體系設計文件送達申請評估單位，并對文件內容作必要的說明。

2、申請評估單位根據文件要求進行自查和評估準備。

3、申請評估單位組織本單位有關人員進行全面認真的自評。

4、專家組應邀深入申請評估單位調查研究，內容包括：查閱有關檔案資料，召開不同層次人員參加的小型座談會；對評估單位群眾代表進行問卷抽樣調查。

5、專家組進行綜合分析評估。

6、申請單位召開全員參加的評估鑒定會(必要時可邀請本單位上級領導、媒體、同行業其他企業代表參加)，由專家組代表發表評估報告。

7、頒發評估鑒定證書與銅牌。

三、撰寫《評估報告》

根據“學習型組織”的基本理論和真諦，認定創建學習型組織進展程度的《評估報告》的內容通常應包含以下幾個方面：

1、簡要闡明企業創建學習型組織階段性目標、起步點與和評估過程(含該企業發展概況和創建決策背景)。

2、對創建過程的評價。

3、據學習特征和八大學習工具使用情況，評估該企業今天所處的位置。

八大學習工具分別為：學費補償、正式培訓、員工之間“傳幫帶”、在職培訓、職員開發、學習計劃、團隊協作、學習標準、合作伙伴關系。

4、對創建效果的評價

學習型企業創建評估遵循“實事求是、繁事簡作”的原則，力求一切從實際出發，使評估過程成為創建過程的繼續，評估結果能反映客觀真實性，使申請評估的企業能知道階段創建工作進程離自己事先確定的階段目標還有哪些差距，已取得了哪些進步，給今后的繼續創建指明前進的方向。因此，對創建成果的評估項目應重點抓住“一個愿景、兩個力、三個系統”，兩個力是指學習力和創新力，三個系統是指建立信息反饋系統和以此為基礎的工作反思學習系統、工作學習共享系統，它們是評估學習力的重要內容，而學習力是創新力的基礎。

5、對創建學習型企業等級的評價。可設AAA級、AA級、A級及未通過四檔。

6、對今后再創學習型企業的幾點建議。（戴洪德）

LO登陸中國〈13〉年

1990年，《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書出版后，美國麻省理工學院終身院士、復旦大學教授楊通誼先生就開始積極向大陸、臺灣各界推薦。

1994年10月，《第五項修煉》中文簡體版由楊誼通先生贊助，東方編譯所和上海三聯書店共同引進出版。

1996年4月－8月，《科技日報》高科技特刊和北京太極鴻達信息公司協辦，發表有關學習型組織·五項修煉的文章十七篇，系統介紹了學習型組織企業管理的理論和方法。

1996年5月，國家教委文件把“學習型企業”內容首次列入“人力資源開發與實踐”培訓班的教學計劃。

1996年6月，由十幾家單位發起的上海學習型組織研究小組成立。

1997年，上海在全市教育工作會議上首次提出“要力爭把上海建成適應新時代的學習型城市”。

1998年1月，上海市首屆“學習型組織”學術研討會在上海建設職工大學舉行。

1998年3月，臺灣發表了《邁向學習型社會》白皮書。白皮書認為，建立學習型社會，取代傳統以學校教育為惟一渠道的教育體制，是未來社會的必然趨勢。并將1998年定為“終身學習年”。

1998年4月，國家經貿委研究咨詢中心在北京召開“學習型企業”研討會。

1998年，由邱昭良先生創建的基于網絡的開放型非商業性研究與實踐推廣機構——學習型組織研修中心成立。

1999年9月，由中共中央黨校主辦的《學習時報》創刊。江澤民同志題寫報名，胡錦濤同志發表題為“重視學習善于學習”的創刊詞。《學習時報》是我國宣傳學習型組織、學習型社會的理論陣地。

2000年10月，中共上海市委七屆七次全會通過的第十個五年計劃《建議》，強調指出：“按照一流城市要有一流教育的要求，高質量、高標準地實施九年制義務教育，加快發展高中階段教育和各類高等教育，不斷完善終身教育體系，努力構建學習型城市。”

2000年10月，首屆“21世紀中國學習型企業論壇”在杭州舉行。“論壇”再次肯定了“中國學習型企業”這個概念，發表了“中國學習化理論提綱”的見解。

2000年12月22日，《人民日報》發表《做學習型公民》的理論文章；《工人日報》23日發表《做知識型勞動者》的評論員文章，這標志著中國學習化的構建框架已經形成四大支柱：學習型公民、學習型家庭、學習型組織、學習型城市。

2001年元旦，《學習時報》發表胡錦濤的《新世紀獻辭》和《學習是前進的基礎》的社論，同時刊出記者采寫的長篇通訊《新世紀學習型的中國》等有關中國學習化建設的通訊報道。

2001年5月，江澤民在“亞太經合組織人力資源高峰會議”上提出：“構筑終身教育體系，創建學習型社會。”

2001年5月，中央召開干部教育工作會議，曾慶紅同志提出要努力營造學習型政黨、學習型社會的氛圍。大會要求各級干部認真學習江澤民同志關于學習問題的論述。

2001年6月，中共大連市委九屆一次全會做出“關于把大連市建設成學習型城市的決定”。

2001年10月，由世紀愿景管理學習專業服務機構舉辦的“首屆創建學習型組織高層論壇”在北京召開，任志寬、潘承烈、葉延紅、張聲雄、楊偉強、宋新宇等分別做了專業、精彩的演講，與會代表超過3000人。

2001年11月，由世紀愿景管理學習專業服務機構暨中國人民大學工商管理研修中心的專家及部分外請專家組織翻譯的學習型組織資源庫之二《變革之舞》隆重推出中文版。

2001年12月，為響應江澤民總書記關于創建學習型社會的號召，《學習時報》在中央黨校首次舉行“創建學習型社會論壇”。

2002年2月1日，杭州市在召開的第九次黨代會的報告中提出“創建學習型杭州”作為今后的工作目標之一。

2002年3月15日，山東省經貿委成立“山東省學習型組織研究推廣中心”。該中心為山東省研究推廣學習型組織的專業機構。山東省經貿委要求力爭在“十五”期間使三分之一的省重點企業集團創建學習型企業。

2002年5月，世紀愿景管理學習專業服務機構暨中國人民大學工商管理研修中心為紀念江澤民同志在APC會議上的講話，在北京召開“第二屆創建學習組織高層論壇”。

2002年5月23日《文匯報》發表長篇報導《學習，與時俱進》，指出：“學習型城市”，作為深具發展潛質的目標，已成為上海市領導與市民的共識，成為一個緊迫而全新的追求。

2002年6月，由學習時報主辦的首屆“創建學習型城市論壇”在大連舉行。來自全國各省、市、區宣傳部、組織部、省市委黨校和研究機構的領導和專家學者100多人參加了論壇會議。

2002年6月，曾慶紅提出“創建學習型社會，首先要把我黨建設成學習型政黨。”同年8月14日，《人民日報》發表了題為“建設學習型政黨”的評論員文章。

2002年6月，臺灣省為鼓勵終身學習，推動終身教育，增進學習機會，提升國民素質，特制定終身學習法。

2002年9月，以“變革、創新、發展”為主題的首屆“學習型組織國際論壇”在中國北京舉行，應承辦單位——世紀愿景管理學習專業服務機構之邀請，《第五項修煉》作者彼得·圣吉博士應邀首次來華，并在大會上作了精彩的演講。

2002年9月，世紀愿景管理學習專業服務機構組織專家翻譯的學習型組織資源庫之三《第五項修煉·實踐篇》隆重推出中文版，從此，由世紀愿景管理學習專業服務機構歷經數年組織專家翻譯的學習型組織資源庫中文版誕生，彼得·圣吉博士親筆為學習型組織資源庫題名。

2003年元旦，由學習型組織促進者、學習型組織研究者、致力于學習型組織的創建者及一切在學習型組織領域有著某方面特長或興趣的人員和相關組織創建的愿景學習型組織促進中心www.VisionCentury.com宣布成立！

2003年3月，sol組織中文網站 www.sol.org.cn 開通。

2003年8月，西部12省、市、區第一個以創建學習型組織、推進西部大開發為己任的“新西部學習型組織研究中心”成立，并于當月5日舉行千人報告大會。（由世紀愿景提供）

邁向學習型組織的〈10〉大步驟

步驟一：評估組織的學習文化

要建立一個學習型組織首需評估組織本身的學習文化，良好的學習文化是建構學習型組織的基本要素。

步驟二：增進組織的積極性

當我們用高壓與逼近的方式來經營組織時，通常所帶來的往往是成員的反抗。相反，當我們以溫暖與和藹的態度去對待成員，則組織將會展現出其開放性與協調性。

步驟三：在工作場所能安然的思考

安全是人類基本的需求，同時亦為個人與組織在每個成長與發展階段中所不可或缺。創造安全的學習環境需具備三項必要條件。

共識的結構：組織能建立起一個完善的體制，有良好的規范，促使成員能展開具影響力的行動。

教育：促進成員接受教育，并且支持他們的問題。教育乃意味著幫助成員成功，而非幫他們做事。

解決問題的能力：將解決問題當作是一種生活方式。

步驟四：獎勵冒險

每一項新的危機都有學習的機會，可促使組織獲得更多的成功。適當的危機是進步與成功的原料。在組織中建立冒險的文化，是組織繼續生存與發展的要素之一。

步驟五：協助成員成為彼此的學習資源

組織中的成員彼此構成了相互學習的最大資源，在組織中倘若能善加運用，則往往會在提升組織效能上發揮出極大的效用。在這方面可先經由成員的自我評價，以深入反思其本身的各項能力與專長，再經由小組資源目錄的建立，以幫助成員了解彼此的才能，并據而達到相互學習共同成長的目的。

步驟六：運用學習能力到工作上

在工作場所中，成功的學習具有三種特質：學習須與工作相結合；學習須具有啟發性；學習亦即發現。

步驟七：描繪組織的遠景

在組織中需能清楚的描繪出其未來的發展遠景，以作為成員共同努力的方向與目標。而組織的遠景需凝聚群策與群力由成員共同建立。

步驟八：將組織的遠景溶入生活

學習型組織深受行動理論的影響，強調將組織的遠景轉化為行動，并進一步深入整個生活中。

步驟九：連結系統

學習型組織強調思考，可從歷史記憶、目標、規則、繼續進步、反饋、組織中的人員行為等六個方向建立其系統理論。

步驟十：明示組織未來努力的方向

要使上述的所有的步驟得以徹底實行，就必須面對一切挑戰帶來的機會，不斷確定未來的發展方向。

總之，要創造出一個現代化的學習型組織，則在組織中至少需建立起“工作學習化、學習工作化”的觀念與作法。（世紀愿景）